《引爆药店成交率2经营落地实战》.docx
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《引爆药店成交率2经营落地实战》
引爆药店成交率2：
经营落地实战
范月明著
前言
范月明
最近，笔者在C城培训，培训后，一家药店的负责人潘姐站着久久不肯离场。
她与笔者聊到自己目前的处境，说开店很艰难，但是关店又不甘心，她希望能得到笔者的一些“指点”。
但是在有限的时间内，笔者只能给予一些建议，并不能完整地告诉潘姐到底该怎样做，事实上，笔者能感受到潘姐的纠结，她觉得在这个变革时代，自己还是有机会的，可是也力不从心。
药品零售行业随着时代的变迁也发生着巨变，可以想见，如果我们不改变自己，那么，我们将会面临更大的困境，随时可能会被淘汰。
资本运作又带来了大鱼吃小鱼的并购风，并购的结局是什么呢？
如果并购后企业没有朝好的方面发展，那最终也只是空欢喜一场。
是的，笔者想说的是，不论是单体还是连锁药店人员，在当今的时代，都会经历阵痛。
在这种动荡中，做怎样的改变才能使自己立于不败之地呢？
答案就是建立标准，建立更高的标准！
以专业角度来看，开店配执业药师的要求是一条基准线。
事实上，我们所从事的药品零售行业也是服务行业，需要的是在解决顾客健康需求的基础上，站在普通人的角度来看待顾客，看他们需要什么样的服务体验，而这也正是目前药品零售行业所缺失的。
我们看到一些同仁在服务顾客时，只把顾客当成了“有问题的人”来接待，这样做的结果，就是药店成了“有问题的药店”。
笔者在一次又一次的全国各地巡店中，经历了这样的真实场景：
笔者进了一家百强连锁药店，点名要了两种药，员工一句话都没有问，直接拿给笔者。
在收银台付钱时，笔者也只是被动地等待，看着手机，小票也是笔者要求才撕下来的，而这家百强连锁药店据说执行力是很强的。
笔者不敢想象他们的“很强”是什么概念，事实上连最基本的问询与专业建议都没有，还谈什么关联销售呢？
笔者走访另一座城市的七八家药店，没有一家药店的员工会在笔者出门时说“慢走”。
当笔者逛店时说随便看看，多数接待人员立即不管不问，甚至有些还表现出不耐烦……
无数的事实说明：
门店还有不少可改善的“点”，而这些“点”正是业绩的增长点。
一些同仁常抱怨经营难，但是当我们沉下心来去看看自己门店时，就会发现其实并非经营难，而是没有经营好。
站在门店前，笔者看到的是种种机会增长点。
当我们用心把管理与服务的每一个细节都做到完美，用心考虑顾客的真实感受，用心做好自己时，我们的门店就会自然而然地呈现出一种向上的态势来。
而至于变幻莫测的市场，也许是许多药店人员无法掌控的，但是，药店人员却能决定今天接待顾客时主动微笑、多说一句话、陈列做得更整齐规范等。
关于导购细节的优化，笔者的《引爆药店成交率1：
药店导购实战》一书中有详细的介绍，而本书是致力于建立改善门店现状的实用标准，也就是到店即可落地的实战技术，在弱增长的大环境下，通过优化我们自身，挖掘潜力，创造“看得见”的业绩增长。
于笔者内心而言，作为一名药店人员，我们都有着相似的经历，面临着共同的难题，但是当我们用心从困难中找寻机会时，就会发现提振业绩比陷入纠结更有意义，那就让我们一起来探索这条增长之路吧！
第一章经营技巧面面观
1.“品牌重心”引导策略
正海是H药店的店员，一天，一位女士进店买某品牌的儿童感冒药，正海想推荐公司主推的产品，就顺口说了句“你拿这种儿童感冒药吧，这个也不错！
”那位女士说：
“我就要那个牌子的，你到底有没有？
”其实店里是有的，只是摆在最下面的货架上了，正海还想争取一些机会，便没有直接拿给女士，而是坚持说：
“其实这种儿童感冒药买的人也很多！
”女士生气地说：
“不要，没有就直接说没有好了，干吗这么多废话！
”说完，甩门而出！
正海本想说“有的！
”，但已经来不及了。
这种导购场景，在一线工作过的人都可能经历过，错在谁呢？
在顾客吗？
显然，顾客坚持自己认可的品牌是没有错的；在正海吗？
正海为了帮助门店与公司创效益，推荐高毛利产品，想来也是对的；在公司吗？
什么都在涨，公司要生存，没有利润怎么能“活”下去呢？
大家都没有错，那错在哪里了呢？
司空见惯的一次导购，里面的深层原因是什么？
是什么“伤”到顾客？
是什么令正海没有“得手”？
这种导购模式还要继续吗？
要怎样才能使这几方都“赢”？
当今与未来的实体药店导购需要什么样的引导策略？
下面来看一看症结所在：
（1）硬性拦截“伤客”。
相信大家都深受追求毛利带来的客流下降之害，可是，这种理念下受苦最多的却是“顾客”，他们为了某个品牌的药可能要跑很多家店，就在这几天，笔者还经历过这样的“苦难”：
为买某品牌的维生素AD滴剂，跑了5家药店才买到了，心焦啊！
（2）员工多受挫。
一味地拦截，受挫最大的是员工，员工要推荐一个顾客不熟悉的品牌，所花费的时间远比推荐一个顾客熟知的品牌多N倍，并且还常受打击，内心忐忑。
（3）企业开始反省。
区总是一知名品牌的天然维生素E厂家的老总，一天，笔者与区总聊天，她说现在开始主动找她的人多了，以前连锁药店认为扣率达不到要求都不理睬她，免谈！
现在开始谈了。
是什么撬动了采购经理的“口”去主动找她？
原因在于现实结果胜于“毛利孤行”！
活生生的事实摆在一线，需要我们寻求解决途径，而要解开这个谜团，需要先理清“品牌重心”这一概念。
所谓“品牌重心”策略，是指在推荐时以一种品牌药为核心，这个品牌药可能是顾客点名要的，也可能是我们与知名企业合作推广的产品。
这是通过专业的搭配，向其他品牌进行扩展的一种策略，这种策略的好处是：
借由这一品牌的光环效应，可以赢得顾客对我们推荐的其他产品的认可。
在这一策略中有三个关键点：
（1）品牌核心。
认可顾客的品牌偏好，也就是尊重顾客，这一点满足了顾客基本的需求，在此平台上进行交流，顾客的“对抗性”往往会瞬间下降。
（2）专业搭配。
药品销售要获取顾客更大程度认同，始终离不开专业知识与立体表达。
（3）向外扩展。
向其他品牌扩展的目的是保证合理的盈利空间。
如此一来，既不伤害顾客，员工引导起来也容易，又可保证企业的可持续发展，可谓“多赢”策略。
那在导购中，具体有哪些联合策略呢？
（见图1–1）
图1–1导购中的联合策略图
（1）强品牌+弱品牌。
推荐时，以某一知名品牌切入，或者从顾客认可的品牌开始。
当然，更多的情况是顾客直接点名，这时我们可以拿“强品牌”产品给顾客，顾客接受后，再告知顾客应搭配哪个产品效果会更好！
比如，当顾客点名要某品牌天然维生素E时，交流后，顾客要了，我们可引导顾客同时购买另一品牌的天然维生素C咀嚼片或含片，C+E，效果加倍！
往往顾客对品牌产品的“执着度”是其某一首位印象产品，所以，此时引导其他产品，即使不是该品牌的，顾客的抗拒性往往也会较小。
笔者多次成功引导顾客购买知名品牌天然维生素E+弱品牌（或自有品牌）的天然维生素C。
当然，这里的“弱品牌”只是相对“强品牌”而言。
（2）老品牌+新品牌。
门店里大约2000种的商品中，有一些是百年老字号品牌，有一些是新中国成立后的品牌，也有一些是近几年才创立的品牌，还有一些是刚到门店的新品牌，可能员工都没有听说过。
在推荐时要让顾客接受，可以采取以老带新的策略，一个是信得过的老品牌产品，一个是品质有保证的新产品，这样的组合攻略，顾客多“顺其自然”！
（3）低毛利+高毛利。
在引导时，员工要清楚哪些产品的毛利是较高的，哪些是较低的，甚至是负毛利经营的产品。
推荐时，不要采取极端的高毛利+高毛利，那样做，顾客即使不知道，后期评价中也多能感受到。
在这里，往往多数品牌产品毛利较低。
（4）动销快+动销慢。
这一策略是为了保持商品的鲜度，并不难，有时甚至可能会损失一些营业额来保证动销慢的产品走快一点。
这里，动销快的往往多为品牌产品。
（5）低难度+高难度。
这里的难度是从专业解释角度来说的，店内的产品，并不是每一件产品都很难讲清楚，但有一些产品就很难一下子说明白。
比如，丁鹏乳膏，顾客很难明白。
这种牙膏一样的产品可以治疗“牙痛”，用过的人都知道很有效，不过解释还是需要花一些时间的，包括怎样使用、使用多长时间等。
再比如，奥利司他，是脂肪酶抑制剂，可是要让顾客听懂，并且减轻使用过程中的不适感，还是要花一些工夫的。
还有氨糖等产品，要说清楚，都需要专业底子。
如果我们推荐的产品都是很难一下子讲清楚的，顾客听起来也会有难度，不太会接受。
而品牌产品因其推广过程中会通过广告对消费者进行教育，所以，一般是低难度的。
（6）效期长+效期短。
有些产品的保质期较长，有的相对较短，有的是效期远的，有些是效期近的，搭着一起卖，为的是减少损耗。
员工在执行这一策略时，需要对门店商品的效期非常清楚，而不是一月一查了事，应记在心里，形成主动引导的习惯。
当然，有些门店会以“自己”的标识来做记号，但是做了记号员工却不去主动引导，同样徒劳无功。
如今，消费者的信息面广，自我保护意识也强，以“品牌重心”的策略进行联合销售，往往能化解顾客的“陌生感”，强化“安全感”。
最重要的是，在保证合理利润的前提下，满足了顾客的需求，可以保持顾客的忠诚度，员工还“导”得更开心。
说白了，导购中以“品牌重心”联合策略引导是顺应“顾客意愿”的一种战术，也将开创药店导购的新时代。
2.如何提炼重点单品卖点
小伟是K连锁药店有限公司的商品部信息专员，每月有一件事是例行的，那就是要给重点单品下发卖点话术。
以前小伟是在门店做店员的，每月推荐重点单品时，都是照着公司下发的重点单品话术来背，也不会考虑太多。
而现在自己要负责制定话术，却如丈二和尚摸不到头脑，小伟在想，制定好卖点话术，要从哪些角度来考虑呢？
要解决小伟遇到的问题，得先分析一下话术问题在零售药店行业里的现状。
（1）营业人员随机应变。
现状是大多数药店会给重点单品下指标与制定奖励方案，但是并没有给重点单品定话术。
在销售中，完全是由销售人员随机应变，或者各人依据自己的经验来说，显得很随意，也不够专业。
（2）话术不管用。
有的药店企业下发话术到门店后，起到的作用较小。
门店员工在导购时还是喜欢用自己的话来说，因为他们觉得更顺口，也更适合顾客，所以出现了公司有公司的话术，员工说员工的话语。
出现这种现象的原因有两点，一是员工对话术的不理解，二是公司制定的话术不符合门店员工与顾客的实际需求，所以员工会觉得说公司的话术一点用都没有。
（3）话术不好说。
除了从专业的角度去分析商品的卖点，还要从适合员工运用与语法角度去分析话术。
但是很多药品行业人员在文学方面的能力是有限的，所以，提炼出来的卖点即使是对的，也缺乏修辞，读起来很别扭。
这一点是很多企业都存在的问题，而且无法很快改善。
（4）专业知识欠缺。
有些企业营运负责人或者制定话术的人员专业知识严重不足，出现了低级的知识错误。
虽然话术在制定方面存在这么多问题，但是却要承认商品卖点话术的作用，而商品的卖点提炼有什么作用呢？
笔者认为有三点作用。
（1）统一员工的介绍。
连锁药店的特点就是让顾客在不同门店得到相同的商品与服务，而员工导购时，如果各执其词，顾客会反问：
你们都是同一家连锁药店，怎么说法不一样？
（2）形成共鸣。
顾客在连锁药店不同的分店被告知了相同的内容，在A店可能会怀疑，在B店也可能会半信半疑，再到C店就可能会相信员工的说法了。
因为不断地被重复，所以更会相信。
（3）提升员工的专业知识。
商品的卖点在提炼中，很多时候会从医药这一专业角度来考虑，员工要会说，就需要理解卖点。
除此之外，适当增加重点商品的卖点培训与经验交流，对员工的销售也有帮助。
有了重点单品的话术也可以防止员工乱说，或者不知该如何说。
而且，如果员工能熟练运用这些卖点，则是销售现场的利器。
那么，我们又该如何制定重点单品卖点话术呢？
（1）从产品特点出发。
每件产品就像人一样有其独特之处，可以从功能、剂型、疗效、典故、配方由来等方面来发掘，只要能找到产品的不同之处，便是这件产品的卖点。
比如，同样是天然维生素C，A厂家突出的是从某种水果中提取，而B厂家则从产品的吸收角度来考虑，制成酯化维生素C，这样就一下子与同行区别开来了，可以说是很聪明的做法。
（2）从产品利益点出发。
每一件产品的功能最后都会归到能解决什么问题上面，因为顾客只会为产品能给自己带来的利益而买单，所以在提炼卖点时，要从产品能为顾客带来什么利益点的角度做更多考虑。
比如，很多红枣专卖店都有这样一句话：
一日三颗枣，青春永不老！
虽然简单，但一下子就让顾客明白了产品的利益点，而且很容易被人接受。
（3）从顾客类型上考虑。
产品的目标顾客越精准，就越能制定更准确的话术。
如血糖仪，因为是瞄准中老年顾客的，所以在制造时，大屏幕、语音提示、免调码、操作简单、完善的售后服务等特点就更易被顾客喜欢。
这些特点都是针对年纪大的顾客在使用时可能会出现的问题而设定的，所以就较易被认可。
因此，在制定商品卖点时，也可以从顾客类型上来考虑。
（4）从竞争者角度考虑。
绝大多数产品都不是只此一家，很多产品都有不少同类竞争品种。
如果新上来的产品是针对领先者或者劲敌，那么就可以从竞争产品的的弱点出发，体现出自己产品的长处。
（5）从产品使用场合角度考虑。
一些产品顾客只会在特定场合下使用，比如，解酒护肝类产品，这类产品的卖点提取就要体现这种场合特点，令顾客有消费的冲动。
此外，也可从产品类别游离角度来写，不过在制定话术时，需要从语言文学方面来完善，使其朗朗上口，更适合于员工与顾客交流。
当然这里的卖点提取不是为了哗众取宠，而是为了使员工在门店导购中真正地发挥传达卖点的作用。
所以，话术的作用与广告的吸引还是很不同的，因此，在制定话术时，要避免误入做广告的歧途。
事实上，精心打造重点单品的卖点，对单品的销售是有很大帮助的，再加上营运负责人对重点单品的推广不断推动与跟进，则可将重点单品打造出黄金价值。
3.重点单品如何定位
乐乐是K药店老板，经营K药店七八年了，不过，乐乐每月选定重点单品时都依据自己的经验在做。
至于这些单品到底应依据什么来选定，比如，重点单品有哪些特征、选定重点单品的原则是什么、影响因素与注意事项又有哪些等，乐乐就不是很清楚。
那么，就让我们一起来梳理一下，有了清晰的思路，就可以为门店员工销售指引正确的方向。
目前，在零售药店领域里，供应商与零售商在单品选择上从原先的强弱拉锯到现在的追求双赢、资源共享以使利润最大化，逐渐走向理性。
零售药店的重点单品现状有这样一些特点：
能为药店创造更多价值，也能为顾客解决问题，既是某个时间段的产出重点产品，也代表了接下来一段时间的销售品类趋势。
那么重点单品到底有哪些核心特征呢？
（1）首推。
在门店导购中，重点单品无疑是全员首先推荐的产品，这类首推产品包括各个种类，比如，感冒止咳药、清热解毒药、妇科药等。
来药店购药的顾客有一定集中度，也就是说，往往某些疾病占大多数，疑难杂症很少，所以，药店工作人员在引导顾客时，逐渐会养成对某一类疾病首先推荐某件产品的习惯，而这种习惯对重点单品的培养起着非常重要的作用。
所以，管理人员需要不断地引导员工树立准确的导购意识。
（2）与厂商合作共赢的产品。
药店要培养这些重点产品，需要供应商提供足够的货源与支持，包括利润空间。
而厂商的产品能在药店销售好，对他们的品牌建立、扩大销售也是有益的，这是一个双赢的项目。
（3）独特的卖点。
在药品同质化的今天，需要有突破，就需要产品有独特性。
在提取商品卖点时，要精准定位，这样可以为员工减少很多不必要的精力浪费。
（4）产品的唯一性。
选定的重点单品应有其唯一性，比如，单价是最高的，产品成分无可替代或者很少有同类产品，并且毛利与品牌尚好，这样的单品就有前途。
（5）较广的适应人群。
如果以上的条件都符合，但是所选的重点单品顾客群很少，那么也很难有好的销量。
有些产品具有唯一性，而且也没有同类竞争品种，但是很难碰到适合的顾客，那么就很难有大的作为。
而店员每天都能碰到适合的顾客，那么销售的机会就会大很多，销量自然会好。
当重点单品具有以上这些特征时，就较易成为门店的金牛产品。
从以上特征中我们也可以归纳出选定重点单品的原则，那就是单价高、毛利高、符合季节特性、企业想重点培养，同时产品具有唯一性，销量好。
有这样的指导原则，选定的重点单品就会有戏。
但是并非说一切都只按照以上几点来做就可以了，做生意需要灵活应对，具体情况不同则要考虑相关的影响因素。
换句话说，生存之道，因人而异。
在选择重点单品时还需要考虑以下几个因素：
（1）市场变化。
对于药店人员来说，市场变化最大的影响因素在于季节，季节不同，首推产品也有一定差别。
春夏秋冬，每个季节都要依据当季常见病来选取相应重点单品。
（2）顾客类型。
商圈不同，其主流顾客也不同，消费特点如购买产品的习惯、购买的品种都有差异。
因此，在选定重点单品时，各个地方应依据当地的具体情况做一些调整，以使重点单品能够落地。
（3）竞争者。
根据主要竞争者的畅销品种来确定门店应该做何种定位，分析竞争者时，同样要考虑竞争药店的商圈特点，并且要注意竞争者的动态与新变化，比如，布局是否由原来的乡镇开始调整到市区等。
还要考虑到竞争者的实力如何，只有对同行了解更清楚，才能选定更合适自己企业推广的产品。
（4）门店自身情况。
自己有几斤几两，自己最清楚，所以选取重点产品时也要考虑到门店的实力与规模。
结合市场定位与推广能力，才能做出更合理的决策。
在定位重点单品时，还需要避免宣传中出现令顾客模糊不清、混淆的状况。
另外，也需要注意厂家是否与自己的门店出现不同的产品定位，设立推广方案时，也要注意意识统一。
一般来说，重点单品一个月就要更新一次，有些时候可以延长到2-3个月更新一次。
核心单品不应超过10种，而所有种类的重点单品不应超过50种，否则就不能称其为重点单品了，再说，太多了员工也推荐不过来。
重点单品定位得好，则对销售有极大的帮助。
其实也可以说是聚集的策略，通过将员工的推荐聚焦，集中在重点单品上，收效会很明显。
4.如何推广重点单品
晴儿是H连锁药店的区域经理，公司在不断推进重点单品，对于晴儿来说，她非常清楚重点单品的培养与推广对自己业绩的作用。
每次重点商品清单下来后，晴儿首先关心的就是门店货量是否备足，然后就是下指标、给奖励、发动员工推荐。
不过，很多时候，晴儿觉得虽然自己很重视，但是似乎重点单品的销售情况并不好，很少能达成目标。
晴儿所遇到的问题是什么？
重点单品的管理真的如晴儿所做的这些吗？
其实，晴儿遇到的正是如何管理好重点单品的问题，那么管理重点单品包括哪些内容呢？
从流程上来说可以分为三个阶段。
第一阶段是商品准备阶段，这个阶段需要选取重点单品，然后进行备货与铺货。
这一阶段工作需要营运、商品、市场与采购部门负责人共同提前半个月完成，也就是说，在门店开始销售这些重点单品半个月之前就要定下来，为什么呢？
因为备货与铺货都需要时间，要给配送人员充足的时间到门店，此外，在铺货过程中还会出现一些门店配货量不足等问题，需要时间进行再次补充。
如果等到已经开始打仗了，才发现子弹不够，则为时晚矣！
第二阶段则是动员阶段，这个阶段工作应在门店执行前10天左右就定下来，此阶段的具体内容有以下几方面：
（1）确定考核方案。
没有明确的考核方案就很难实现目标，晴儿遇到的目标达成不理想问题，原因可能就在考核上，考核中应有奖有罚。
因为重点单品销售额同时也是营业额的一部分，可能会与月度业绩考核重复，但是这并不矛盾。
要想做好重点单品，就应单独设立一套重点单品的考核方案，这样门店才会真正重视起来。
（2）设定促销方式。
通过产品本身的特性来进行相关的促销设定，以使销售额最大化。
不少连锁药店在具体的操作中可能常遇到的问题是：
活动当天POS机生成不了相应促销方式。
这一点值得所有同仁关注，因为这会影响员工的销售士气，也会影响顾客对这些产品的信心。
（3）奖励制度。
要想做好，就需要激励，物质激励需要覆盖到区域与门店。
也就是说，区域经理与门店都应有相应奖励，这样员工的积极性会更强，会对目标的达成起积极推动作用。
（4）培训与考试。
为了确保门店所有人员都熟悉活动方案、产品知识与专业知识，就需要进行相应的培训与考试。
培训可以邀请厂家支持，也可以由内训师完成，培训后应进行不同形式的考试，如书面、现场提问式、门店现场抽检等形式。
可以说，培训与考试是推动重点单品销售的常规方法，也是有效的手段。
第二阶段在整个重点单品的推广中至关重要，可以说，能否做好，在第二阶段就能见分晓。
对于每一位药店管理人员来说，他们都很清楚，在动员之后，需要的就是执行与跟进，而第三阶段就是销售跟踪、落实奖励、总结评估与改善。
区域经理在这个环节起着重要的作用，他们需要将销售数据及时反馈给门店，对销售差的门店分析其原因，找到突破口，同时将销售较好的门店的经验及时分享给全区，带动重点单品的销售。
在阶段性目标完成后，要及时将相应奖励落实到位。
有的企业往往推迟奖励时间，有的甚至延迟较长时间，这样对重点单品的销售很不利。
同时，也需要与厂方及时沟通，看是否要再次进行培训，因为在执行过程中，门店可能会遇到各种各样的问题，包括产品知识问题，也有售后服务问题等。
此时再培训，员工是带着问题来听的，效果会更好，而且真正能帮到门店销售。
同时厂方对销售结果可以做总结，与企业制定更好的方案以改善现状。
重点单品的管理难，往往难在协调中各方意见不一和门店执行时力度打折，要解决这两个难题，可以从以下几方面入手：
（1）以目标为导向。
在协调中，要以实现目标为终极使命，所有的困难都应让路。
（2）确定检核频次与人员。
要细化执行过程，确保每个环节都落实到位，那么被打折扣的可能性就会更小。
比如，检核要具体到哪一天什么时候、谁检查、检查什么内容、没有达标该如何处理等，这样就能确保每个环节都落地。
（3）营造销售氛围。
就像在门店做促销一样，需要通过营造氛围来带动销售，比如，设立流动红旗、签军令状、阶段性经验分享、及时互动等。
看来，晴儿遇到的问题需要公司各部门人员一起努力才能奏效。
而在大家都追逐多元化、大健康的今天，如果连最基本的单品管理都没有做好，其他行为就显得有些急躁。
所以，要想做好营运，还是扎扎实实地做更好。
5.品类实用创新组合
宝龙在Q药店待了七八年，一直以来，公司的主题营销活动都大同小异，好像没什么能真正吸引顾客，比如，营养素买二送一或者特价打折、慢病药品特价、疗程优惠、一些药品的捆绑等。
这些活动虽有用，但力度太小，对消费者的刺激与“营业额的真实提升”作用不大。
为什么大家天天在说关联，可是在产品的营销与品类组合上却总是局限于惯例呢？
宝龙提出了一个令许多药店市场与运营管理人员都应深思的问题，即是什么原因使得每月的主题活动、每年的主题活动只不过是“复制、粘贴”而已，这样的营销对门店有多大帮助？
还是回到宝龙店里，那天，一位顾客来买心脑血管用药，宝龙很自然地引导顾客购买深海鱼油等营养素，经过沟通后，顾客也要了。
宝龙觉得顾客也应该有一个电子血压计，可以随时监测血压，顾客很想要，但是觉得打折后仍然有些贵，于是只买了营养素。
顾客走后，宝龙想，要是公司的活动中能在电子血压计与营养素之间做一个组合特价该多好呀！
适当多让一些利给消费者，对顾客来说却真正有用，而且扩大了产品的品类，会带来更多的销售机会。
宝龙提出的想法便是门店真实的需求，只是并没有被总部人员获取到，或者获取到了但是没有转换成有价值的信息。
其实，在各药店品类差别不大的情况下，要想吸引顾客，需要的就是品类组合创新。
那么，品类组合创新的意义有哪些呢？
（1）将“软性关联”转向“硬性关联”。
员工通过引导与推荐，主动说出防治顾客病情的更多产品，这是软性氛围，受员工专业知识、心态、销售技能等因素影响，会呈现较大的波动性。
而企业在设计主题活动时，若能通过品类之间的黏性将其组合成某些新的“营销集合”，以陈列和价格来带动销售，则员工与顾客都更易被影响。
（2）发现新的市场机会。
对于销售人员而言，顾客的需求就是机会。
我们在门店销售一些产品时，往往也会察觉到有些顾客确实很想买推荐的产品，但是受某些因素的影响没有买，如承受力、员工推荐力等。
我们来举一个例子分析顾客潜力，比如，顾客购买产品只想花600元，他在享受营养素买二送一的活动时已经掏了500元，而另外100元又不够买电子血压计，但是这100元对于药
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