管理学重点.docx
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管理学重点
一、管理：
是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定组织目标的过程。
二、管理者：
是拥有组织的制度权利，并以这些权利为基础指挥别人活动的人。
管理者的特征：
1、拥有制度化的权力。
特别是奖惩他人的权力
2、必须执行一定的管理职能
3、人格通常都是双重的
管理者的分类：
1、按在组织中所处层次：
A、基层管理者：
（职能：
给作业人员分派具体工作；直接指挥和监督现场的作业活动；保证各项工作有效的完成）
B、中层管理者：
（职能：
贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策；给所管辖的基层管理人员分派任务，并监督和协调基层管理人员完成他们的工作）
C、高层管理者：
（职能：
制定组织的总目标、总战略；掌握组织的大政方针；评价组织的绩效；与外界交往中是组织的代表）
2、按从事管理活动的范围分：
A、职能管理者：
不仅具备一般管理技能，还要掌握所管理领域的专业技能
B、综合管理者：
是对一个组织的活动负有全面责任的管理人员
三、管理技能：
1、技术技能：
运用某一特定领域的工艺、技术和知识的能力（低层管理者最需要）
2、人际技能：
与他人或团队协同工作，理解并激励他人行为的能力（各个都要，特别中层）是管理者应当掌握的最重要的技能之一。
3、概念技能：
也叫理性技能或思维技能，是一种协调和整合组织的利益和行为的能力（高层）
四、系统管理原理：
系统是由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。
在自然界和人类社会中，一切事物都是以系统的形式存在的，任何事物都可以看作一个系统。
五、人本管理原理：
以人为本的管理，是以人为中心的管理思想。
主要观点：
职工是组织的主体；职工参与式有效管理的关键；使人性的到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
人本管理原理的内涵：
1、组织首要的管理是对人的管理；
2、重视人的需求，以激励为主；
3、优化和完善组织中人的心智模式；
4、人和组织共同发展。
◆人性假设：
A、受雇人：
X理论——工人是好吃懒做，游手好闲，推一推动一动，没有责任心的恶习人
B、经济人：
（泰勒）企业家的目的是获取最大利润，工人的目的是获取最大工资收入
C、社会人：
霍桑实验：
职工不是各自孤立存在的，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人”，是社会的存在，以社会需要为动机
D、管理人：
组织中的所有员工包括作业人员都在进行决策，只不过员工的阶层不同，各自决策的领域不同而已。
（假设的基础是人人都需要有成就感）
E、自我实现人：
马斯洛“需要层次理论”——要求充分尊重员工个人的意愿和兴趣，给他们一个发展的领域和空间，并予以合适的授权和明确的责任。
六、权责原理：
又称权责对等原理或权责统一原理，强调权力与责任的统一，有责任必须有
权力，有权力就必然产生责任。
七、绩效原理：
人们通常称组织中所有工作流程和活动的最终累积结果为组织绩效，良好的
组织绩效意味着更好的资产管理，更强的提供顾客价值的能力，更好的名誉和改善的组织知
识结构，管理的目的是为了获得良好的组织绩效。
八、可持续发展原理：
从组织内部管理的角度，可持续发展则是指在可预见的未来，企业能
在更大规模上支配资源，谋求更大的市场份额，战胜自我，取得良好的发展。
第二章：
一、管理学产生的标志：
泰罗等人的“科学管理”标志着管理学的最终确立。
二、泰罗的科学管理理论：
经济人的假设
三、梅奥等人的行为科学立论——现代管理心理学+组织行为学（工人是社会人而不是单纯追求金钱的经济人）
第三章：
一、环境对管理如何作用
二、全球化对管理的影响：
第四章：
一、计划的类型：
1、按时间期限的长短：
长期计划（5年以上）、中期计划（1至5年）、短期计划（1年及以内）
长期计划：
方向性和长远性的计划，主要回答的是组织的长远目标和发展方向以及大政方
针问题，通常以工作纲领的形式出现
中期计划：
根据长期计划制定的，比长期计划详细具体，是考虑了组织内部与外部的条件与环境变化情况后制定的可执行计划。
短期计划：
比中期计划更加详细具体，是指导组织具体活动的行动计划，一般是中期计划的分解与落实。
2、按职能空间：
业务计划、财务计划、人事计划
业务计划：
是组织的主要计划，涉及“物、供、产、销”（一个企业所需要素和主要活动即人财物、供产销）
财务计划：
研究如何从资本提供和利用上促进业务活动的有效进行（财）
人事计划：
分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证（人）
3、按时间长短及范围的广狭（综合性程度）：
战略计划、战术计划、作业计划
战略计划：
应用于整体组织的、为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
（多由高层管理人员负责）
战术计划：
一般是一种局部性的、阶段性的计划，多用于指导组织内部某些部门的共同
行动，已完成某些具体的任务，实现某些具体的阶段性目标
作业计划：
给定部门或者个人的具体行动计划。
通常具有个体性、可重复性和较大的刚性，一般是必须执行的命令性计划。
（后两者由中、基层管理人员甚至具体作业人员负责）
三者关系：
战略计划对战术计划和作业计划有指导作用；战术和作业计划的实施能确保政略计划的实现。
4、按计划内容的明确性：
具体计划、指导性计划
具体计划：
具有明确规定的目标，不存在模棱两可。
指导性计划：
之规定某些一般的方阵的行动原则，给予行动者较大的自由处置权，指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或者特定的行动方案上。
具体性计划的优缺点（相较于指导性）：
优点——更易于执行、考核及控制；
缺点——缺少灵活性，要求的明确性和可预见性条件难以满足
5、按程序化程度：
程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动分为例行活动（重复出现的工作）、非例行活动（不重复出现）
程序性计划：
有关例行活动的决策叫程序化决策（是经常反复的，且具有一定的结构，可以建立一定的决策程序），与此相对的就是程序性计划。
非程序性计划：
解决非例行活动问题的决策（没有一成不变的方法和程序）叫做非程序化决策，与其对应的是非程序性计划。
6、（哈罗德·孔茨、海因·韦里克）按不同的表现形式：
宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划、预算P134图
宗旨：
各种有组织的集体经营活动，如果是有意义的话，至少应当有一个目的或使命，这种目的或使命，是社会对该组织的基本要求，就是宗旨。
目标：
组织的总之支配着组织各个时期的目标和各部门的目标，目标围绕组织存在的宗旨制定，并为完成宗旨而努力。
战略：
是为实现组织或者企业长远目标所选择的发展方向、所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。
（指明方向、重点和资源分配的优先次序）
政策：
是知道或狗荣洁厕思想的全面的陈述书或理解书
程序：
也是一种计划，规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法（管理的程序化水平是管理水平的重要标志）
规则：
没有酌情处理的余地，详细、明确的阐明必须行动或无需行动，其本质是一种管理决策，通常是最简单形式的计划。
（VS程序：
1、指导行动但不说明时间顺序2、程序可以看作一系列规则，但规则不一定是程序的组成部分）
（VS政策：
都指导行动，但政策留有酌情处理的余地，规则无）
方案：
是一个综合性的计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素
预算：
作为一种计划，是以数字表示预期结果的一种报告书（“数字化”计划）
三、计划工作的方法
1、滚动计划法（定期修订未来的方法）
编制方法：
在已编制出的计划的基础上，每进过一段固定的时期（滚动期），就根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整。
（每次调整保持原计划期限不变，将计划期顺序向前推进一个滚动期）
优点：
增加了计划的弹性，使短中长期计划有机的结合起来，有效的应对了不确定性
缺点：
工作量大
2、进度计划
进度计划法：
A、甘特图（亨利·甘特）：
是一种线条图，一条轴表示时间，一条表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。
（直观的表明任务计划在什么时间进行，以及实际进展与计划要求的对比）
B、负荷图：
（甘特图的改进）不列活动，列整个部门或者某些特定的资源。
（使管理者计划和控制的生产资源和能力能够被充分有效的利用，是工作中心的能力计划）
3、运筹学方法
运筹学：
是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的情况下，为达到一定目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之间的关系，为选择一个最好的方案提出数量上的依据，以便能为最经济、最有效的使用人、、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的效果。
应用阶段：
A、规定目标和明确问题p143
B、收集数据和建立模型
C、求解模型和优化方案
D、检验模型和评价
E、方案实施和不断优化
四、目标管理：
是一种程序和过程，使组织中的上级和下级一起商定组织的共同目标，并由
此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经营、评估、奖励每个
单位和个人贡献的标准。
五、目标管理的特点：
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1、提倡参与管理，不主张独断专行
2、强调“自我控制”，不主张怀疑和压制
3、强调授权，主张下放权力
4、注重成果第一，看重实际贡献
六、目标管理的优缺点：
优点：
1、促成了管理的改进，使组织的目标性增强，有助于绩效的改进
2、有助于改进组织结构和职责分工
3、有助于调动员工的主动性、积极性、创造性，具有激励作用
缺点：
1、目标难以制定
2、目标管理的人性理论假设不一定都存在
3、目标商定和宣讲可能增加管理成本
4、存在着不灵活的危险
5、奖惩不一定都能和目标成果相配合，很难保证公正新，削弱了目标管理的效果
第五章：
一、决策：
就是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整过程。
（狭义：
决策是在几种行动方案中进行选择；
广义：
还包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动）
二、决策的类型
1、影响的时间：
长期决策、短期决策
长期决策：
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策
短期决策：
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策
2、调整的对象的深度与广度：
战略决策、战术决策
战略决策：
是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策
战术决策：
通常包括管理决策和业务决策，均属于执行战略决策过程的具体决策
二者关系：
相互依存、相互补充。
战术决策是实现战略决策的必须步骤和环节；战略决策是战术决策的前提
3、决策主体数量：
集体决策、个人决策
集体决策：
指多个人一起做出的决策（优点：
能更大范围的汇总信息；能拟定更多的备选方案；能得到更多的认同；能更好的沟通；能做出更好的决策；
缺点：
花费时间较多；产生“从众现象”）
个人决策：
指个人做出的决策
4、问题的重复程度和有无先例可循：
程序化决策、非程序化决策
程序化决策：
指那些例行的、按照一定的频率或间隔重复进行的决策。
（处理的主要是常规型、重复性的问题）
非程序化决策：
非例行的、很少重复出现的决策（主要处理非常规性的问题）
关系：
划分不是绝对的，在特定条件下可以相互转化
5、决策需要解决的问题：
初始决策、追踪决策
初始决策：
指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择
追踪决策：
在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或者方式进行重新调整（居多）
追踪决策的特征：
回溯分析、非零起点、双重优化
6、环境因素的可控程度：
确定性决策、风险性决策、不确定性决策
确定性决策：
在稳定（可控）条件下进行的决策（每个方案只有一个确定结果）
风险性决策：
也叫随机决策。
自然状态不止一种，决策者不能知道那种自然状态会发生，但能知道有多少中自然状态以及每种发生的概率
不确定型决策：
在不稳定条件下进行的决策。
决策者可能不知道有多少中自然状态，即使知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。
四、组织决策的影响因素
1、环境：
A、环境的特点影响着组织的活动选择
B、对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择（环境威胁、市场机会）
2、过去决策：
过去决策所带来的良好效果和记忆必然能给未来的决策以有益的借鉴，过去失败的决策必然给未来的决策带来心里的阴影和消极影响。
且过去决策对目前决策的影响程度，与决策和闲人决策者的关系密切程度相关。
3、决策者对风险的态度：
风险喜好性、风险中性、风险厌恶型
4、组织文化：
组织文化既可能成为实施组织决策的阻力；积极的革新组织文化也可能
成为实施组织决策的动力
5、时间：
决策受时间的制约。
五、群体决策的方法：
1、头脑风暴法：
又称智力激励法、BS法（美国奥斯本）
原则：
A、禁止评论他人构想的好坏
B、最狂妄的想象是最受欢迎的
C、重量不重质，即为了探求最大的灵感，任何一种构想都可被接纳
D、鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以假发更多更新的灵感、
E、不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动
2、名义群体法：
是指在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。
步骤：
A、成员及合成一个群体，进行讨论之前，独立地写下自己对问题的看法
B、将自己的想法提交给群体，一个个说明，记录下来
C、群体现在开始讨论，把每个想法搞清楚，并做出评价
D、每一个群体成员独立的把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法
优点：
使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考
3、德尔菲法：
运用匿名方式反复多次征询意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家们的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群体意志的预测结果。
（由赫尔姆和达尔克首创）
程序：
A、确定调查目的，拟定调查提纲
B、选择一批熟悉本问题的专家，一般至少二十人，包括理论和实践等方面的专家
C、以通信方式向各位选定专家发出调查表，征询意见
D、对返回的意见进行归纳综合，定量统计分析后再寄给有关专家，每个成员收到一本问卷结果的复制件
E、看过结果后，再次请成员提出他们的方案
F、重复DE两步直到取得大体上一致的意见。
优点：
简便易行，具有一定的科学性和实用性，可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和，或固执己见，或因顾虑情面不愿与他人意见冲突等弊病；同时也可以使大家发表的意见较快收敛，参加者也易接受结论，具有一定程度综合意见的客观性。
缺点：
由于专家一般时间紧，回答总是往往比较草率，同时由于决策主要依靠专家，因此归根结底仍属专家们的集体主观判断。
此外，在选择合适的专家方面也比较困难，征询意见的时间较长，对于快速决策难于使用。
4、电子会议法：
将名义群体发与尖端计算机技术相结合的一种最新的群体决策方法。
主办者将显示给决策参与者，决策参与者把自己的回答打在计算机屏幕上。
个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
优点：
匿名、诚实、快速，而且能超越空间的限制。
六、关于活动方向的决策方向：
1、波士顿矩阵：
又叫市场增长率——市场占有率矩阵，把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。
p183
2、政策指导矩阵：
又称荷兰皇家——壳牌石油公司政策指导矩阵，用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。
P186
第六章：
一、企业远景：
就是要指出企业长期的发展方向，对公司的未来进行明确界定。
企业远景就是企业的高层领导要考虑的企业未来发展的蓝图。
一般要思考：
企业现有业务将来如何发展，将来的业务是什么，往哪个方向发展。
二、企业使命：
A、企业目的B、企业的定位C、企业的理念
D、公众形象E、企业的利益相关群体
（远景——企业要成为什么样的公司；使命——企业的业务）
三、企业战略：
是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求的长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。
四、企业战略的层次：
公司层战略、事业层战略、职能层战略
五、公司层战略：
又称总体战略，使企业最高层次的战略。
P210-216
分类：
A、稳定型战略：
是指企业准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
（又分为：
无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略）
B、增长型战略：
是指一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。
以发展为核心内容。
（又分为：
集中发展单一产品或服务的单一战略、纵向一体化战略、横向一体化战略、复合多样化战略）
C、收缩性战略：
是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退。
是消极的发展战略，一般只是短期性的。
（又分为：
投资转向战略、放弃战略、清算战略）
D、组合型战略：
是指同时实行两种或多重前面提到的战略。
（又分为：
同一类型战略组合、不同类型战略组合）
分析方法：
公司组合矩阵、通用矩阵、产品\市场演变矩阵
七、事业层战略：
是公司的二级战略，常常被称作业务战略或竞争战略。
（主管和辅助人员）
分类：
A、成本领先战略：
企业通过在内部加强成本控制，在较长时间内保持企业产品成本处于同行业的领先水平，并以低成本作为竞争的重要手段，使自己在激烈的市场竞争中保持优势，获取高于平均水平的利润。
B、差异化战略：
企业为了使产品有别于竞争对手而突出的一种或数种特征，以巩固产品的市场地位，借此胜过竞争对手的产品的一种战略。
C、集中一点战略：
企业在详细分析外部环境和内部条件的基础上，选定一个特定目标市场提供产品和服务，把自己的生产和经营活动集中在该市场上进行，以建立企业的竞争优势级市场地位。
（最突出特征是企业专门服务与总体市场的一部分）
分析方法：
P219
A、行业竞争结构分析法图（麦克尔·波特）：
五种力量——现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力B、SWOT分析法C、价值链分析法
D、核心竞争力分析法
第七章：
一、现代管理的组织设计原则：
1、目标至上，职能领先原则
2、管理幅度原则
3、统一指挥原则
4、权责对等原则
5、因事设职与因人设职相结合原则
二、组织结构的基本类型
1、直线型组织结构
特点：
组织中各种职位是按垂直系统直线排列的，各级行政领导人执行统一指令和管理职能，不设专门的职能机构。
优点：
结构设置简单、权责分明、信息沟通方便，便于统一指挥和集中管理
缺点：
缺乏横向的协调关系，没有职能机构担当领导的助手，容易产生忙乱现象
适用：
组织规模不大，人员数量不多，生产和管理工作都比较简单
2、职能制组织结构（泰罗）
特点：
以工作方法和技能作为部门划分一句的组织结构形式
优点：
A、职能部门的人物专业化程度高，可以避免人力和物质资源的重复配置；
B、便于发挥职能专长，对许多职能人员颇具激发力；
C、可以降低管理费用，这一点主要来自于各项职能的规模经济效益。
缺点：
A、狭隘的职能眼光，已形成隧道事业，不利于企业满足迅速变化的市场的需要；
B、专业的限制，使得一部门难以理解另一部门的目标和要求；
C、职能部门之间的协调性差；
D、因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己，所以不利于刮泥队伍的建设和培养全面的管理人才。
适用：
只有单一类型产品或少数几类产品的生产，以及面对相对稳定的市场环境
3、直线职能型组织结构
特点：
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，并作为该级领导者的参谋，实行主观统一指挥与只能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
优点：
既保持了直线制的集中统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。
缺点：
A、权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；
B、各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；
C、各参谋部门与指挥部门之间的目标不同意，容易产生矛盾；
D、信息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，是典型的“集权式”管理的组织结构形式。
适用：
各类组织
4、事业部制组织结构
特点：
集中决策，分散经营
优点：
A、提高了管理的灵活性和适应性；
B、有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；
C、便于组织进行专业化生产，便于采用流水作业和自动生产线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
缺点：
A、增加了管理层次，造成机构重叠，造成管理人员和管理费用增加；
B、由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，互相支援较差；
C、各事业部经常从本部门利益出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
适合：
在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区市场分布的企业
5、矩阵制组织结构
特点：
既有按职能划分的垂直体系，又有按项目划分的横向领导系统的结构形式。
优点：
A、将组织的纵向联系和横向联系很好的结合起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；
B、具有较强的机动性，能根据特定需要和环境变化，保持高度民主的组织适应度；
C、把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术难题，保证圆满的完成工作任务，在发挥人的才能方面灵活性大。
缺点：
A、在资源管理方面存在复杂性
B、稳定性差
C、责权不清
适用：
以项目为生产主体的，需要对环境变化做出迅速而一致反应的组织使用。
5、多为立体组织结构
特点：
是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂组织结构形态，从系统的观点出发建立的。
主要包括三类管理结构：
一是按产品划分的事业部（产品利润中心）、二是按职能划分的专业参谋机构（专业成本中心）、三是按地区划分的管理机构（地区利润中心）
优点：
使上述三个方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总体目标服务
适用：
多种产品开发，跨地区经营的跨国公司或跨地区公司
三、正式组织与非正式组织（含义、区别）
非正式组织：
四、集权：
指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中
五、分权：
指决策权在组织系统中较低层级上一定层度的分散（组织最高管理层的职责）
六、授权：
分权是授权的基础，授权以分权为前提（各个层次的管理者该掌握的技能）
七、如何授权：
1、授权的内容：
分派的任务、委任权力、明确责任、授权并不是将职权放弃或让渡
2、授权的原则：
重要原则、名责原则、适度原则、不可越级授权
3、授权的艺术：
A、必须清楚而明确的陈述管理政策
B、必须明确的规定各种工作任务和目标
C、必须根据所要完成的任务挑选人员
D、必须保持信息沟通渠道的畅通
E、建立有效的授权控制方法
4、授权的控制方法和技巧：
A、对准备授权的下属严格培养
B、权力和责任的加大要采取渐进的方式
C、下属工作发生差错，要即是纠正指导；出色则表扬
D、下属工作严重失误，或可能危机经理及下属职位时，经理人员应能立即收回权利或完全接手
E、使用任务是的命令方式（避免插手细节）
F、建立合理的奖惩制度
G、注意克服授权中的若干缺点：
部分的授权、虚假的授权、与完成任务要求不一的授权、授权同时表现对下属的不信任、授权立马收权
第八章：
一、人力资源管理
1、人力资源规划：
是管理当局确保完成在适当的时候为适当的职位配备适当数量和类型的
工作人员，并使他们能够有效的促进组织实现总体目标的任务的一个过
程。
2、人力资源规划过程：
A、当前评价B、未来
升级会员 