中级系统集成项目管理工程师下午模拟试题及答案解析1.docx
《中级系统集成项目管理工程师下午模拟试题及答案解析1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中级系统集成项目管理工程师下午模拟试题及答案解析1.docx（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
中级系统集成项目管理工程师下午模拟试题及答案解析1
中级系统集成项目管理工程师下午模拟试题及答案解析
（1）
（1~3/共16题）案例分析
试题一
[说明]
某电子政务项目涉及到保密信息。
项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。
当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
第1题
请简要说明发生上述情况的可能原因。
第2题
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?
第3题
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
下一题
（4~6/共16题）案例分析
试题二
阅读下面说明，回答问题
[说明]
某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。
李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。
图片
到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：
1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发现，实际完成的任务是：
1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。
第4题
请计算此时项目的PV、AC、EV（需写出计算过程）。
第5题
请计算此时项目的绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。
第6题
请分析该项目的成本、进度情况，并指出可以在哪些方面采取措施以保障项目的顺利进行。
上一题下一题
（7~9/共16题）案例分析
试题三
阅读以下关于项目整体管理的说明，根据要求回答问题。
[说明]
老陈是系统集成商PQ公司（以下简称为PQ公司）软件开发部的项目经理。
5个月前，他被公司派往一览贸易集团有限公司（以下简称为一览公司）现场组织开发办公自动化管理信息系统（以下简称为OA系统），并担任项目经理。
老陈已经领导开发过好几家公司的OA系统，并已形成较为成熟的OA管理软件产品，所以他认为此次应该只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求进行少量的新功能开发即可大功告成。
老陈满怀信心地带领他的项目团队进驻了一览公司，老陈和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在3个月的时间就将该OA系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。
可是一览公司分管办公事务的吴总认为，一个这么复杂的OA系统在短短的3个月时间里就完成了，这在一览公司的IT项目中还是首次，似乎不太可能。
他拒绝在验收书上签字，并要求办公室的叶主任和业务人员认真审核集团公司及其各个子公司的OA管理上的业务需求，严格测试相关系统的功能。
办公室的叶主任与相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。
又1个月过去了，一览公司的吴总认为系统还没有考虑集团公司领导对办公管理的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
老陈答应了一览公司吴总的要求，开始先在集团公司总部实施OA系统。
可是1个月过去了，系统却没有安装成功。
集团公司信息中心的人员无法顺利地购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划。
办公室的部分人员也建议：
该项目在集团中都推不动，何必再上。
老陈一筹莫展，眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日。
第7题
结合你的项目管理经验，简要分析产生以上问题的主要原因。
第8题
针对目前项目情况，请简要说明老陈可采取哪些补救措施。
第9题
在本案例中，老陈在监督和控制项目过程应关注哪些主要问题（即概要说明监督和控制项目过程的主要关注点）?
上一题下一题
（10~13/共16题）案例分析
试题四
阅读以下说明，根据要求回答问题。
[说明]
老郑是一家系统集成公司软件研发部经理。
为集中力量开发一个公司新承接的信息系统软件，他从其他项目组选出了6名聪明能干的开发人员组成了一个新的产品开发小组，老郑亲自担任小组负责人。
6名团队成员都是大学本科毕业，在各自的工作中都取得了良好的成绩。
老郑相信他的新项目团队一定能成功地完成开发任务。
但是，一个月过去了，小组的工作进展远远落后于开发计划，而且每周的小组成员会议使得每一位与会者都倍受折磨，已快变成了两个相对阵营间的紧张对抗了。
老郑主张参与性管理，要求每一位小组成员在作出决定时意见要一致。
问题是小郭和小赵很快地就能打定主意，要求进行下一个议题：
而小张、小李和小王则要求进一步讨论，要求对更多的资料用更多的时间进行思考；小阮虽然在会议中较少发言，但他基本支持小李的意见。
老郑尽力在双方之间进行平衡。
小郭和小赵做事有时有点儿鲁莽，不能仔细考虑所做决定的细节；小张等人确实也有点儿慢吞吞的，会使全组陷入没完没了分析的倾向。
老郑很难决定支持哪一方，因为双方都做出过许多高质量的决定，并取得过良好的开发成绩。
为什么6位聪明能干的开发人员到一起工作却带来了这么多问题?
老郑陷入了沉思……
第10题
请计算该项目组内部沟通渠道的数量，并给出计算过程。
第11题
在本案例中，从人力资源管理和沟通管理两方面，分析造成目前现状的可能原因有：
①项目经理老郑在项目组中缺乏______，并且在______等方面的软技能不足；
②项目团队成员各自的______不明确，成员相互之间缺乏______；
③项目组没有成文（或习惯）的______，缺乏团结合作、协同工作等方面的团队文化建设；
④项目经理老郑对团队成员缺乏明确的______等。
第12题
在项目经理老郑进行项目团队管理时，可能使用到的工具、方法和技术包括______。
A．团队培训B．观察和交谈C．事先分派
D．组织分解结构（OBS） E．专家谈判F．问题清单
G．责任分配矩阵（RAM） H．项目绩效评估I．集中办公
J．虚拟团队K．冲突管理L．人力资源模板
第13题
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，项目经理老郑还可以采取哪些措施来有效促进沟通。
上一题下一题
（14~16/共16题）案例分析
试题五
[说明]
某大型信息系统工程项目（A项目）由P公司（乙方）承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。
合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研（细化）、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。
但工程的建设单位A单位（甲方）由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。
于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。
A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同，P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。
P公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。
由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：
概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。
而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。
可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。
由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。
甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。
第14题
请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?
A项目涉及了几种变更类型?
变更是否合理?
除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?
设计变更将导致什么不良后果?
怎样避免设计变更?
第15题
请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，并说明理由。
第16题
请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢?
上一题交卷
交卷
答题卡
答案及解析
（1~3/共16题）案例分析
试题一
[说明]
某电子政务项目涉及到保密信息。
项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得，因为如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长时间，等待审核结果也需要一段时间，这将严重危及到项目的交付日期。
当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目，他把程序员、测试工程师从该项目上调走，去执行他新承揽的项目。
第1题
请简要说明发生上述情况的可能原因。
参考答案：
（1）可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
（2）副总裁承揽了新的更重要的项目。
（3）项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
（4）可能是本项目的绩效不好，已失去了本单位有关方面的支持。
（5）可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
详细解答：
本题的案例描述比较简短。
因为项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源比较紧张。
首先要搞清楚，项目经理的职责就是接受公司高层的委派，在已有资源约束条件下管理一个项目。
项目经理要组织有关专家评估该项目，写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润。
在多项目管理中，‘资源冲突是难以避免的，关键的是如何解决好冲突。
当发生资源冲突时，最简单的办法就是增加资源，或者把一些非核心的开发任务外包出去。
然而，作为一个单位来说，资源总是有限的，因此，还必须采取其他措施。
第2题
简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?
参考答案：
（1）如果经评估后，认为项目可为，就应写出充分准备反映项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报、说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期的利润，如果项目下马会造成的损失等，以得到及时的和满足要求的资源支持。
（2）因本项目要保密，所以要用本单位可靠又能干的人员。
如果单位人手不够，尽量让本单位的其他非涉密项目去社会招聘或外包。
（3）如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队加班赶工以期完成项目。
详细解答：
第3题
请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
参考答案：
（1）建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间分配的原则。
（2）定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新排定项目的优先顺序，从资源上优先支持重要的和进展良好的项目。
（3）外包。
（4）必要时，增加资源。
（5）建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有项引。
详细解答：
下一题
（4~6/共16题）案例分析
试题二
阅读下面说明，回答问题
[说明]
某系统集成公司选定李某作为系统集成项目A的项目经理。
李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。
图片
到了第四个月月底的时候，按计划应该完成的任务是：
1、2、3、4、6、7、8，但
升级会员 