第五章 跨文化企业中人员的有效沟通.docx
《第五章 跨文化企业中人员的有效沟通.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第五章 跨文化企业中人员的有效沟通.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
第五章跨文化企业中人员的有效沟通
第五章跨文化企业中人员的有效沟通
5.1跨文化沟通的意义及过程
5.1.1跨文化沟通的意义
跨文化沟通指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的涵义，传递到另一文化单元中，要经过解码和破译，才能被对方接收、感知和理解。
当信息的发送者和接收者不属一个文化单元时，我们就说存在跨文化的沟通。
跨文化沟通早在远古时代就存在，但直到并不遥远的过去，跨文化沟通的数量还十分有限，不同文化人们之间的沟通还为空间和时间所限制。
传统的贸易、经济也主要局限在本国疆界之内.随着科技和经济的发展，现在人们已超越了这一限制。
全球化进程已发展成为各国共识。
跨文化的政治、经济、外交、商品、人员交流比以往任何一个时代都要频繁，以美国为例，它有12%的工作岗位直接或间接与国际贸易有关——到2000年，这一比例提高到30%左右，每年30%的国民生产总值来自于国际贸易。
也就是说，到20世纪末，美国至少有近1/3的劳动力从事与跨文化相关的产业。
跨文化沟通成为各国非常重要的活动。
随着跨国公司和合资企业的繁荣，经济生活中的跨文化沟通成为必要。
跨文化沟通对企业有着特别重要的意义。
我们知道，企业的有效管理离不开有效沟通。
对跨文化企业来说，有效沟通是跨文化企业管理的出发点，因为在跨文化企业中，管理者和员工面对的是不同文化背景、语言、价值观、心态和行为的合作者，管理是在异文化沟通和交流的基础上进行的。
与一般的沟通比起来，这种沟通难度更大，存在语言、习俗、历史等文化差异和文化理解的问题。
沟通不当轻则造成沟通无效、闹笑话，重则造成误解或关系恶化。
据中国心理学工作者的研究（凌文辁，1993），中日合资企业中方员工对日方管理者的印象中，在工作因素上对日方人员的评价较高，以钦佩和赞扬的眼光来看这些品质，认为这是日本企业经营管理的精神支柱和日本经济高速发展的基础，也是日本企业能与外国企业竞争的动力。
即使对与工作因素相关的“爱挑剔”这一点有否定，但因为把它与日本人的工作勤奋、办事认真、一丝不苟等联系在一起，所以中方员工对此并不具有强烈反感情绪。
而对日方人员的人格因素，如对中国人的歧视、傲慢、小气、贪婪、狡猾等充满反感。
从总体看，先开放地区的员工比后开放地区的员工对日本人的评价要高，肯定印象多些，而否定印象比例低。
这种印象对中方和日方员工之间的沟通有较大影响。
改善双方沟通的关键不在沟通形式，而在于沟通的性质，如沟通双方的平等、宽容等。
与同一文化单元的沟通相比，跨文化沟通的特点是文化与沟通的联系密切，由于文化相异，沟通时可能遭遇“化震撼”或“文化误解”，跨文化有效沟通的建立往往要花更多的时间、精力和努力。
沟通不畅或无效往往导致跨文化企业的合作出现问题，甚至合作破裂、经营失败。
1988年的一个调查表明：
在当时已开业的6000多家合资企业中，出现问题较多的至少占15%，在我国安家落户的大型跨国公司和合资企业中，不乏合作成功者，但也有一些失败的案例，如八伯伴在北京（1994）和上海（1997）的撤资、惠而浦与北京雪花（1997）的离异、标致从广州撤资（1997）等，这些案例表明，跨文化确实存在一定的沟通劣势。
如法国标致从合作15年的广州标致撤资，市场占有率从鼎盛时的16.1%（1991）降为0.6%（1996）。
合作失败固然有多方面的原因，如法方的缺乏诚意等，但也和双方从一开始就沟通无力有关。
双方存在的多方面分歧始终没有很好的协调，随着经营越来越差，双方互相埋怨，互相指责，最终分道扬镳。
可以说，成功的合资企业必定是良好沟通的企业。
沟通无力或缺乏，往往会对企业发展不利，甚至有可能造成企业没法生存。
案例1德方管理者与中方员工对奖励的不同理解曾引起双方的误会。
某车间是一个团结的集体，连续几次任务都完成得非常好。
德方管理者对他们很满意。
为了表示自己对他们的鼓励，德方管理者在其工间休息时，到该车间和工人谈天说地，并特地把他们的工休时间延长了10分钟。
工人们非常高兴，那一天的工作效率也特别高。
第二天，德方管理者没去车间。
当他得知车间工人擅自将工间休息时间延长10分钟，他非常恼火，认为这是员工利用他的善意在偷懒，辜负了他的一片好心，延长休息时间只是一次性的奖励。
他甚至得出结论：
中国人都是懒惰的，不能对他们太好。
他把车间主任叫来训了一顿。
第三天，德方管理者亲自到车间去监督工人们的休息时间。
当他看到工人见了他不再像上次那样热情时，脸色更加阴沉。
他宣布：
由于昨天工人们擅自将休息时间延长了10分钟，这是违反规定的，所以今天要把这10分钟补回来，所以工间休息要缩短10分钟。
在他严厉的目光下，工人们一个一个拖着不情愿的步子走上了各自的岗位。
这一天，车间不仅没能超额，而且连指标都没有完成，还破天荒地出了两件小事故。
后来的一段时间里，车间工人表现平平，完全不像以前那个先进集体了。
德方管理者隐约觉得有点蹊跷。
要不是有一次公司聚餐时管理者和工人称兄道弟地碰杯，引出工人的一段话，德方管理者还不知道这一切和自己有关：
在工人看来，上司光临车间和我们拉家膏，这对我们是最大的奖赏。
至于延长休息时间，我们觉得不如前一件事意义大。
但它既然是奖励的一部分，我们就把它保留下来了.我们的工作成绩并没有因休息时间延长而受丝毫影响。
第三天我们休息时间被无故缩短，这是一种我们不能接受的惩罚一一我们没有犯什么错。
因为有抵触情绪，所以工作时思想不集中，结果出现了小事故。
后来大家觉得干得再好上司也不能理解，没必要那么努力，工作成绩就很一般了。
德方管理者听得心头一惊：
一个出色的团队差点让他的文化误解给毁了！
在德国，人们会把休息时间延长看作是最大奖励，而对上司亲自光临车间这一点倒没有那么在乎；而中国特别强调人际间的沟通，认为这是最好的奖励。
5.1.2跨文化沟通的过程
对跨文化企业而言，文化单元的异质性会对沟通造成一定困难。
在跨文化沟通解码的过程中，原文化信息的意义会为异文化修改、曲解、删节或增加，编码者和解码者所指向的意义、行为就不一样。
萨姆瓦曾提出一个沟通模型如图6-1所示。
他用A、B、C潜在示三种不同的文化，其中A和B是较为相近的文化，C和A、B有较大的差距，图形和图形间距离的远近表示文化之间差异的大小。
在每一图形内部，各有一个与外部图形相似、但稍有不同的小图形，萨姆瓦用它来表示受该文化影响的个体。
图形的变异说明：
文化只是影响个体成长的一部分因素，还有其他因素在起作用；文化对不同个体的影响有差异性。
沟通的发生由箭头表示。
从一种文化发出的信息带有编码者所要表达的意图。
当一个信息被编码时，它带有本文化的特点；当编码的信息到达另一个文化单元时，它的解码受到该文化的影响。
与原信息相比，重新被编码的信息涵义受到了文化的影响和修改，在意义上已发生一定的变化。
不同文化差异的大小，对解码的难易、信息改变程度有影响。
信息在文化A、B之间发生的变化比C与A、B之间的变化要小，这是因为文化A与B之间有较多的相似之处，而文化C与A、B有较大差异。
跨文化沟通可以在不同的情境下发生：
在同一主流文化下的亚文化群体间发生；在不同人种之间进行沟通；在不同民族和国家之间的沟通。
这里主要从文化的重要属性——民族性和国度性这个角度来考察跨文化，即考察在合资企业和跨国公司中不同国家员工之间的跨文化沟通。
萨姆瓦的跨文化沟通模型
5.2影响跨文化沟通的主要因素
5.2.1知觉
（一）知觉与沟通
知觉是对我们感觉到的事物的解释和再认知，它包括物理的、生理的、神经的、感宫的、认知的和感情的成分。
在人们的沟通，人们总是一边听、说、读、写，一边把所接触的内容转化为有意义的信息，不可能只被动地听、读、写，而不对其内容进行解释和再认知。
个体的态度、意见、感受、反应等都对沟通过程有影响，这种影响不仅包括对语言的即时反应，还包括对整个谈话情景的认知，如对非语言信号的反应。
知觉被称为读写过程中的“第三只眼”、倾听过程中的“第三只耳”。
知觉既受文化影响，又反映文化特点。
文化是造成知觉差异的一个原因，而选择什么内容知觉、如何解释、认知评价等，又都反映着不同的文化。
有时，找到知觉差异背后的文化原因，可能是解决问题的最佳方法，也是预防事态恶化的有效方法——人们会对定性的文化差异的事情予以原谅，而把因认知不同造成的分歧看得较严重。
知觉是人类沟通的重要因素，但这个因素常被人们忽略，因为人们以为他们所知觉的就是现实本身，并期望别人和自己的知觉一样。
他们忽视了这一点：
自己所知觉到的内容，已经被感觉、认知等加工过，可能由逻辑推理填补了有关缺失内容，或者把不利于自己的信息丢失或歪曲，已经不是现实本身。
在组织沟通中，知觉的作用主要表现在:
1.在沟通过程中的形成想法阶段，如果组织向信息发出者提供足够、准确的信息，就较易形成正确的知觉;
2.在沟通过程的编码程序中，发出者对情景的知觉将影响到编码的方式:
哪些部分强调，哪些部分省略，哪些部分重要，重要到什么程度，哪些部分不重要等;
3.个体在组织结构中的位置，组织外部的信息，个体在家庭中的位置、角色等，都会影响个体的知觉;
4.组织的氛围会影响个体知觉：
组织中自下而上的渠道是否通畅？
上层管理人员与基层员工的关系如何？
中层管理者如何看待自己既接受指令、又发出指令的角色？
员员工把自己看成是组织大家庭中的一员吗？
这些问题对组织成员的沟通知觉有重要作用。
（二）跨文化沟通中易造成误解的知觉错误
1.偏见：
偏见是个人对他人或其他事物持有缺乏充分事实根据的态度。
偏见的特点是以有限的或不正确的信息来源为基础，在跨文化沟通中较难避免。
偏见由于能简化认知过程，对减少文化冲击有一定防御作用，所以它在沟通中是难以避免的。
但实际这是一种懒惰的方法，它忽略或不花力气去处理活生生的大量语言和非语言信息，只抱着虚幻的、不一定是事实的想法，去套用现实，以逃避由于茫然失措带来的焦虑、不安和紧张。
成见是偏见的一种形式。
成见就是通过不完全信息，不考虑个体成员的差异，而认定整个群体的成员都具有这些特征。
成见在跨文化沟通中是一种很常见的现象，一个人会由于社会流行观念、家庭观念影响、历史因素等，对另一群体有一固定看法，并认为该群体中每一成员都具有这一特点。
如我们常说法国人浪漫，并据此认为自己公司的法国员工个个都是这样，相处时间长了，才发现有的法国人根本不懂浪漫。
对明智的沟通者来说，正确认识跨文化沟通中的模棱两可、模糊情景，对其有足够的心理准备，意识到偏见给沟通带来的弊端，要有抛弃偏见的决心。
2.先人效应：
和成见一样，这也是一种先入为主的认知。
或由于有成见，在观念上有预先的假设，或由于第一印象，形成对人的固定看法。
它也是认知上的惰性，其消极作用有时会影响认知的客观性。
3.刻板印象:
刻板印象是一种过度类化，根据某一群体的共同特征而将其分门别类，并作为认知固定下来。
这是偏见的认知成分。
有的外方管理人员看到一个中方员工工作效率不高，就认为所有的中国人都磨洋工，因而主张采取X理论，制定严厉的监督管理措施。
即使现实证明一个人的刻板印象是错误的，在认知上对其错误进行主动纠正也有一定难度。
4.晕轮效应：
它是指根据不完全信息对被知觉对象作出的整体印象与评价。
它的实质是以点概面。
一个外方管理者因其中方合作者屡次在开会时迟到，而认定其没有责任心、对工作不重视。
虽然中方管理者在实际工作中的表现非常出色，外方管理者还是对总部汇报他表现不佳。
直到总部来了解情况时，才明白其中的文化误解：
中方管理者是非常重视工作、有责任心的，之所以开会迟到，是因为要在“老外”面前拿拿架子，不让中方员工说他对外国人奴颜婢膝。
外方管理者这才意识到：
用守时与否作为衡量对工作的态度，只在西方文化环境中行得通，在中国不一定对。
5.2.2价值观
（一）价值观的涵义
价值观就是个人或社会对某种特定的行为方式或存在的终极状态，比对同其对立的或相反的行为方式或存在的终极状态更喜欢的一种持久的信念。
其特点是具有稳定性和连续性。
价值观的核心是信念。
信念指对某一命题、陈述或学说在情绪上的接受。
从心理学上看，价值观由三部分组成:
认知成分，主要指信念、世界观；情感成分，指体验到的价值观正面或负面的情绪或情感；行为成分，指根据认知成分和情感成分而采取的行动。
异文化冲突经常由行为表现出来，但造成的原因则往往是认知和情感成分。
改变或修正价值观一般从认知和情感上入手较易见成效。
文化价值观是文化背景的一部分，它规定一定文化单元中的好坏、对错、是非、真假等标准，是人们思维和行动的一个准则。
案例2
如一外方管理人员发现，让中方员工做好自己工作地点的清洁卫生很难，尤其是随地吐痰、擤鼻涕等习惯难以纠正。
也就经常有意识地在车间里表演如何吐痰、擤鼻涕在手绢中，他以为这种言传身教能感染员工，不想他在餐厅无意中听到的一段对话，让他再也不愿在公众面前做这个动作了。
“你看到了吧，咱们的主管好像又伤风感冒了，一个劲吐痰、擤鼻涕。
”
“别提了，再提我就吃不下去饭了，他好恶心呀！
竟然把那么脏的东西包在手绢里，而且还放在口袋里。
”
“是呀，这么脏，真让人受不了。
”
这位主管后来才明白：
在中国，脏的东西留在自己身上是不洁的，把痰吐到地下在大部分人看来是“干净”的；而在他自己的国家，脏的东西暴露在别人面前是不干净的，放在自己身上是“干净”的。
这位主管后来提出的建议是：
聘请香港美容师直飞过来，到企业为员工讲解个人形象设计，并为员工免费理发、美容。
员工个人形象改变了，不仅精神面貌为之改变，而且为了让环境与整洁大方的个人形象谐调，主动保持环境整洁。
考虑到中方员工不习惯用手绢把“脏”东西放到口袋里，就在车间摆放了痰盂、卷筒纸等来解决。
至于随地吐痰、擤鼻涕，很少有人再这样做，偶尔有，也会遭到大家一致批评。
这位主管直接改变员工行为的做法失败了，但他从认知和情感入手的努力，获得了成功。
（二）东西方文化与价值观
1.东西方文化的差异带来了价值观的迥异。
美国学者K.S.希特朗和罗伊•T.科克戴尔在《跨文化传统的基础》一书中，对西方文化、东方文化、美国黑人文化、非洲文化和穆斯林文化进行了对比研究，他们发现：
在西方文化中占首要位置的价值是：
个性、效率、守时、争先、金钱、男女平权、教育、率直、尊重青年、灵魂拯救等；
在东方文化中占首要位置的价值是：
和睦、谦逊、权威主义、感恩戴德、集体责任感、热情好客、人的尊严、爱国主义、尊重老人、财产继承、耕地崇拜、环境保护等。
在东西方文化中都占有重要地位的有：
社会等级、肤色、宗教、男子汉气概等。
2.美国学者凯勒.D.史密斯（KyleD.Smith）、塞达•T.史密斯（SedanTurkSims）和约翰•克里斯托福（JohnC.Christopher）对几种不同文化中的理想人做了调查研究，发现（品质按其选择频度排序）：
对197名中国台湾入的问卷调查表明，理想人应该是有爱心、体谅别人、独立、乐观、乐于助人、心胸宽广、有远大目标、身体键康、对人友善、负责任、积极、受过教育、关心别人、家庭生活美满、坦诚等；
对202名美国大陆人的问卷调查研究发现，理想人应是：
关心他人、慷慨、诚实、帮助他人、有感情、友好、幽默、热情、倾听、可信赖、有礼貌、开放、理解、同情等；
对151名菲律宾人调查发现，其理想中的人应该具有：
诚实、关心他人、幽默、理解、热心肠、慷慨、有感情、帮助他人、考虑周全、社会化、友好等；
对148名土耳其人的调查得出结论，其理想人应具有：
受尊敬、诚实、无偏见、勤奋、帮助他人、聪明、有远大目标、成功、宽容、沟通良好、善待人和生物、不自私等。
基于不同的文化价值观，不同文化形成了对理想人的不同品质描述。
在企业中，不同文化的员工会用不同的理想人形象去评价他人的言行，影响相互的人际关系，甚至管理风格。
3.美国员工价值观与其他文化的对比。
美国学者施沃兹（Schwartz）用价值观调查表对美国人的价值观进行研究，结果将美国人的价值观分为四类（后又分为十类）。
用该量表对中国企业的209位员工和美国企业的66位员工进行问卷调查的结果表明（吴荣先，1997）:
美国员工的价值观结构完全符合施沃兹的四种价值观体系，中国员工的价值观与施沃兹的四类或十类价值观有差异。
对美国员工重要的价值观对中方员工不一定重要，中方员工非常重视天伦之乐（小康生活、自在、家庭安康、健康、敬重父母与长者、富有、快乐、世界和平），重视生活中的可控制性（自立、国家安全、富有、真挚的友谊、社会秩序、自由、独立、世界和平、平等），还重视个人资源（家庭安康、健康、富有、成功真挚的友谊、能干、学历）。
中国员工不喜欢寻求刺激（刺激性、多彩的生活、好奇、竞争性、冒险）和竞争（有影响力、竞争性），同时也不希望受到思想的束缚（随遇而安、温和、天人合一、自律、尊重传统、服从、虔诚、超脱），不希望在自己和他人之间存在相互影响和相互控制（权力、社会权力、有影响力、服从、权威），不希望消极顺应自然和顺应社会（适应、超脱、虔诚、随遇而安、天人合一、服从、超脱），而希望从社会适应中争取主动性。
由此可见，美国员工的价值观有其特殊性，不一定能适用于异文化背景。
美国人价值观的独特性还表现为:
——实用：
美国人认为实用的东西才有价值，不实用的东西就没有价值。
但有时其他文化认为有实用性的东西，美国人并不认为其有价值，这一点往往形成美国员工与他国员工在企业目标、市场定位等方面的冲突。
——效率：
美国经济就是在效率的基础上运作的，衡量效率的标准是成本和收益。
而在其他文化中，效率可能是由满意感、愉悦感等来衡量。
——物质主义：
美国人用财富、豪宅、名车、豪华游艇等物质来衡量。
事业成功与否也是用收益、现金流、财富聚积等来评判。
而在其他文化中，成功可能以为企业做多少贡献、是否获得社会承认、有多少休闲时间等来衡量。
——工作伦理：
努力工作被看作美德，它不仅提高自尊，而且给改善生活提供可能性。
而其他文化有可能强调休闲、轻松地生活、尽可能避免干太多工作等。
在合资企业中，美国人倾向于把后者看成是懒惰、胸无大志的人，而忽略了文化差异。
——对变化的态度：
美国人在看到变动的好处之前是不会愿意改变的，有时表现为对变化的抵制，但与那些认为“变化是不好的”、鄙视变化者的文化比起来，美国人又是善于变动的。
——隐私：
不论是在工作中，还是在生活中，美国人都习惯拥有隐私权。
而在人口密度高、人际距离小的文化中，就会缺乏隐私权，个人空间（personalbauble）也小得多，在后一种文化环境中工作的美国人，往往把他人的关心当作是侵犯个人隐私，从此不愿与此种人交往。
他们不理解这种在美国文化中的“侵犯”，在另一种文化中实际是一种善意和关心，与打探隐私无关。
——个人主义：
美国人强调个性化，追求和尽量表现与众不同的方面。
而有些文化提倡从众、同一，不愿和别人不一样，而且标新立异者往往会受到社会的谴责。
在这种文化环境中工作的美国人往往因太自我而被当地人打入“另类”。
——竞争：
市场经济造就了美国激烈的竞争及人们的竞争意识。
而有些文化认为竞争是不好的，提倡合作，尽量避免竞争。
在这种文化背景下工作，美国人有意识地强化竞争的做法常会遭到抵制。
——不正式：
美国人穿着随便，相互之间称呼第一个名字，很少有礼仪，不讲求正式。
而有些文化对服饰、礼仪、言谈举止有明确规定，所以有些美国人到了国外，由于表现太随便，而被认为是不尊重别人、不把工作当回事。
——平等：
美国自认为在平等方面走在了其他文化前面。
有些文化存在种姓制度、性别歧视、年龄歧视、宗教歧视等，美国人到这些文化地区，有时会做出让当地人感到出格的事。
（三）价值观对管理的影响
由于文化价值观不同，不同文化价值观的管理人员有不同的管理行为，员工行为与管理人员或企业行为往往相冲突，这是企业管理所遇到的最困难的事情之一。
合资企业管理的协调功能，很大一部分就是在管理人员及员工价值观上的协调。
而跨文化企业共同管理文化的形成，关键就在于文化价值观的协同。
管理人员的价值观对管理的影响具体表现在：
——对其他个体或群体的看法影响其人际关系；
——对解决问题方法选择的偏好；
——衡量他人行为是否道德的标准；
——企业文化、组织目标与自身价值观的吻合程度，从而对其接受或拒绝；
——选择的人力资源管理的方法和手段。
最佳管理不是让跨文化企业中只存在一种文化价值观，而是让员工意识到多元文化价值观的存在，发现他人重要的价值观，并能够理解他人的价值观，在解决问题时考虑：
哪些是由于价值观不同而引起的分歧？
哪些是技术性的争端？
对前者予以充分的理解，对后者可以予以充分论证。
案例3
一个合资企业人事主管在培训时给员工讲了这样一个案例:
有一个公司规定任何人走进车间都要戴安全帽、穿绝缘靴，并有一个员工专门负责监督此事。
有一天，该公司董事长亲临视察，在他进入车间时，负责安全的人拦住了他，用紧张得发抖的声音说“我知道你是董事长，但除非你按规定戴好安全帽、穿好绝缘靴，否则你不能进入车间。
“董事长制止了想要批评安全员的管理人员，戴好帽子、穿好靴子才进入车间。
培训主管的本意是希望大家讨论得出这样一个结论：
每个人都必须遵守规则，连最高层管理人员也不例外。
但他没想到中方员工说“这个安全员太不识相了，太认真，别看董事长这次没说他，没准想批评他的管路人员下次就会给他穿小鞋”，美方员工说：
“如果真的是规则面前人人平等，为什么那名安全员会紧张得声音发抖?
”德方员工说“如果从董事长到普通员工，大家都能遵守规则，为什么还要设一个专人来管这件事？
”法方员工说“我们对这条规则本身表示怀疑，它到底是保护工人利益的，还是只用来管理工人的？
如果是保护工人利益的，为什么董事长没有自觉遵守规章制度？
”主管听得汗都冒出来了。
他经历了一次不同文化价值观的冲击，这是他在国内培训所没有遇到的。
5.2.3全球化引起的企业沟通障碍
全球化趋势一方面创造了新的沟通方式、手段和机会，另一方面，国家、民族、文化差异又使组织在全球化进程中遇到了来自内部和外部的沟通障碍。
（一）组织内部的沟通障碍
劳动力多元化。
劳动力构成在民族、国籍方面越来越多样化，有的跨国集团和合资企业中有来自几个国家的员工，他们在语言、行为方式、生活方式、价值观念等方面都存在差异，员工之间、员工与管理者之间都存在一定的沟通困难，而这些成员必须学会合作共事，管理者必须学会用能为不同群体接受的方式与其沟通。
组织层次及部门繁多，增加了沟通难度。
一些大型跨国公司、合资企业因规模大，所以组织层级数目繁多，信息在传递过程中被过滤的可能性就更大。
信息过滤是指信息发送者根据自己的偏好，有意操纵信息，使信息显得对接收者更为有利的一种行为和过程。
如对真实信息进行压缩，只说上司想听的话，就是一种过滤。
由于每个层级都对信息进行过滤，所以最后高层管理者得到的已是失真的信息。
（二）组织外部的沟通障碍
组织外部的沟通障碍主要有：
信息多元化;社会文化多元化;组织外部和相关沟通对象多元化。
信息多元化：
由于信息的来源是全球范围内的，所以对信息正确解码的难度就大大增加了。
有时同一信息在不同国家的涵义可能不一致，如“紫罗兰”作为男式衬衫商标，在中国被消费者认为是很富有浪漫气息的，而在西方被认为是暗指性变态者，所以这种商标的男式衬衫在西方国家滞销；有时信息来源使信息的准确性和真实性不够，如一个跨国公司在他国买地盖工厂，想利用厂房旁边的河把甘蔗从产地运输过来，加工成糖。
等一切就绪，才发现甘蔗成熟季节，正是河水泛滥之时，根本没有办法运输。
技资失误的主要原因在于进行可行性研究时，研究者没有把和自己国家不同的季节因素考虑在内。
社会文化多元化：
主要指社会活动的各个方面都打上了跨文化的烙印，从人们日常的用品、组织对外沟通的对象等，无不在全球化进程影响下。
组织必须考虑不同国家经济水平、社会传统、信仰、价值观等的独特性，以此确定自己的市场战略、管理风格等。
在美国国内以高效率、强硬著称的谈判专家，在中东谈判中未必是高手，因为中东阿拉伯地区
升级会员 