连锁超市供应商管理制度.docx
《连锁超市供应商管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《连锁超市供应商管理制度.docx（25页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
连锁超市供应商管理制度
连锁超市供应商管理制度
一、供应商守则和基本资料
二、谈判
三、议价
四、合同
供应商和超市的关系从某种程度上来说是鱼和水的关系，俗话说：
“唇亡齿寒”。
双方的关系应是合作而不是对抗，供应商不送货，超市就成了无水之鱼，同时失去了超市，供应商也将失去一个据点。
做为代表超市直接和供应商打交道的采购人员来说。
供应商的管理是一个不容有失的工作。
一、供应商守则和基本资料
1、供应商守则
“无规矩而不成方圆”，采购人员要遵守公司和采购部制定的各种规章和制度，同时供应商在双方合作时也应该有一个行为的准则。
在第三章我们介绍的商品政策里，已经有了这方面的部分准则。
我们现在再以供应商守则的形式进一步明确。
×××超市供应商守则
⏹商品报价诚实、合理，不违背诚信原则。
⏹货源供应充足、稳定，如有变故，请事先通知。
⏹商品品质良好，能对所供商品的品质保证。
所供商品应能满足顾客需求，否则要尽快办理退货。
⏹在订货与送货方面要与超市密切配合。
有变故，请事先通知。
⏹不以任何方式试图拉扰、贿赂采购人员，否则您将失去和我们合作的机会，如果有采购人员试图威肋您给其某种好处，请打举报电话×××××××我们将做处理，同时不会有任何因素、任何人胆敢破坏您今后与我们的正常合作。
⏹不贪图近利、暴利，愿与×××超市一起成长为了提高共同的业绩，并提升采购人员工作的效率。
⏹在开业一个月后，每周的周二和周三上午为采购人员和老供应商面谈的日子，平时有事请以电话、传真、电子邮件等形式与采购人员联络洽谈。
如给您带来不便，敬请谅解。
⏹在开业一个月后，新供应商如要办理进场手续，请提前一星期预约对应的采购员，在第二周的周二和周三下午双方约好的时间进行洽谈。
如给您带来不便，敬请谅解。
⏹遵守双方的共同约定，如有不明之处，请向对应采购咨询。
⏹为了规范对对帐和订货的管理，请各位至我公司财务部门购买专用对账单和专用订货单。
价格为﹍﹍元。
如果您的商品因没有条型码而需要使用我公司的店内码，请至财务部门购买，每张店内码的价格为﹍﹍元。
以上的供应商守则，也是采购人员选择供应商的一个重要依据。
如果一个供应商不遵守以上的守则，那么即使他的商品销售得再好，我们也不能和他合作。
2、供应商基本资料
供应商遵守供应商守则是双方合作的一个前提，要开始正式的合作，供应商还应提供符合超市日常管理要求的基本资料，才能保证双方合作的顺畅。
由于大部分的超市现在都已采用电脑管理系统。
销售、订货、付款等业务的管理都是通过系统来进行处理，所以要预先将供应商的相关资料录入电脑并存档后，才能开始正式合作。
同时为了签订正式合同，还需要一些合法的手续。
⏹供应商的基本资料
◆供应商的全称、法人代表姓名、地址、业务负责人姓名、电话、传真号；
◆供应商营业执照、税务登记证、卫生许可证、商品质检报告、进口商品检疫证等合法证件的复印件；
◆供应商开户行全称、开户行帐号；
◆专用合同章、如法人代表不能亲自前来签订合同，还需要法人代表签发法人委托书或法人授权书；
◆商品报价单（格式见第三章）；
◆商品的最低订货数量或金额；
⏹供应商基本资料的建档
供应商在提供了相应的基本资料，并和采购员签订了合同，经采购经理同意后，就要开始对供应商基本资料的建档工作。
具体的流程在下一章商品管理中再做介绍。
如供应商要对基本资料做修改，并须以书面形式向采购员提出，并要得到采购经理的最终同意后，才可由录入员完成录入的工作。
如果擅自做出变动，则视为违约。
要承担由此给超市带来的一切损失，如果情节严重，还要追究当事人的法律责任。
比如伪造证件，冒用法人签名等。
二、谈判
谈判是采购人员的一个重要工作内容，也是一个需要创意和耐心的工作。
谈判的双方有各自不同的利益和价值观。
就是要通过谈判来求同存异，找到一个平衡点。
站在商业角度来说，谈判的定义是“买卖之间经过协商或讨论来达成协议。
”一个合格的采购人员，首先是一个谈判的高手。
能够为公司争取到最有价格竞争力的商品，最优惠的交易条件，最大额度的营业外收入，同时又不至于使供应商感到不平等而丧失与超市合作下去的信心。
成功的谈判是一种买卖之间经过计划、检讨及分析，达成互相了解的协议或折衷方案，而不能仅仅把谈判重点和目标局限在价格上。
1、谈判的基本目标、项目和准备
1）谈判的基本目标
在与供应商进行谈判前，采购人员必须有一个基本的目标做为准备相关资料的依据，谈判的基本目标有：
A、必须取得对合约的执行方式在某种程度上的控制权；
B、必须使供应商给予公司最大的配合和支持；
C、争取双方对品质共同认可的商品，以最便宜而合理的价格取得；
D、必须使供应商按照合同规定，按时按质的执行。
2）谈判的项目
品质；订货；包装；售后服务；价格；
促销；折扣；营业外收入；付款条件
3）谈判前的准备
任何的谈判，在谈判前都要做相应的准备，“知已知彼，才能百战百胜”。
我们在供应商守则中有两条对供应商约见采购人员的时间规定，出发点也就在这里，每周只有一天的时间是采购员会见供应商的时间，其余时间一概不见，就是为了让采购员在和供应商谈判时能先做准备，不打没把握的仗。
准备充分，才有可能获取最终胜利。
那么要做哪方面的准备呢？
具体的谈判内容不同，我们不可能一一列出，以下是一些常要准备的内容，在运用时根据实际情况做出筛选。
2、商品品质
对超市的采购人员来就，品质不好的商品太多，不仅会影响到业绩的完成，更重要的是会严重影响到超市的商誉，这种情况如果经常发生，就会“一粒老鼠屎，搞坏一锅汤”，影响到超市的销售。
在谈判前，采购员要针对供应商供应的商品，了解相应的法规和标准，如“《中华人民共和国质量法》、《超市的收货流程》等”，对大致的标准要心中有数，注意媒体的有关报道，比如经常有商品因质量问题被曝光。
要熟悉同一商品不同等级区分的标准，熟悉相关商品的生产工艺、流程、采用的原料等。
要使供应商承诺对品质不合格的商品无条件退换货。
在具体谈判时，要先就商品的品质达成共识。
3、商品价格
商品价格是谈判经常要谈到的内容，也是买卖双方都很敏感的内容。
在实际谈判中，因价格问题而导至的谈判破裂是常见的现象。
因而在谈判前，对价格方面资料的准备要尽量充分，才能最大限度的避免这种现象。
采购人员经常性的议价，来取得地区性及全国性最佳的进价及促销价格。
因为市场需求在不断变化，厂家也经常根据季节、竞争、促销等因素的变化，来不断调整价格或增加扣率。
因而经常性的议价就成为一项日常性的工作，只有通过不断的调整，才能使进货成本永远保持在最低点，才能使卖场在低价的同时，保持一定的盈利。
商品的出厂价、经销价、批发价、市场平均售价、最低售价、竞争对手售价和促销价、目标顾客对商品价格最高的承受限度、本公司合理售价所能实现的毛利是否也合理、厂家的折扣政策等等。
都是采购人员要熟悉和掌握的。
同时，如果能向供应商提供：
价格每降低一定幅度，能增加多大具体幅度的销售，对供应商会有何影响等具体数据的话。
就要比单单纠缠于价格要效果好。
采购人员在谈判前最好先预设一个最佳目标和合理目标，尽量实现最佳目标，最差也要实现合理目标。
4、商品订货量
虽然大部分商品的订货是由营运部门来完成的，但由于营运部门毕竟对公司和供应商之间的合作关系不是非常清楚。
在实际工作中，由于订货不合理，造成库存不合理，好销经常断货，滞销的库存如山，资金积压的现象也是很多的。
一个超市几千个商品，要想非常合理的定出每个商品的订货量，不是一件容易的事。
为了减少订货的盲目性，瑞星公司的商业圣手系统中有三种电脑自动订单订货的方法。
但在开始启用前，要录入一些参数做为依据。
比如安全库存量，也就是一个商品，如果它的库存数量低于这个安全存量时，电脑就会自动订货，大大提高了订货的效率。
因而安全存量的具体标准应该是多少？
就是采购员需要认真考虑的。
最好是在一段时间的销售后（1到3个月），再来定这个数量比较合理，采购员要尽量使供应商按照超市的要求来送货，比如化妆品，平时销售得较慢，如果不能采取联营或专柜的方式经营的话，那么订货时，订货的单位应为支、盒、瓶，而不应该是整箱。
5、促销活动的配合
促销是超市集客的利器，运用得好的话，能起到“锦上添花”的效果，做为供应商来说，大部分是愿意参加的，但在具体让利的幅度上和超市有一些距离。
因而在促销谈判前采购人员要做好以下准备：
促销的时间，促销的内容，促销的商品，希望能谈到的最佳进价和合理进价，通过促销对商品和供应商有什么样的宣传效果，超市在促销期间能提供的支持等。
6、公司的相关政策和流程
有些采购员往往只注意本部门的相关流程和制度，但是对其它部门不够了解，因而自己公司的事情还是通过供应商才知道。
还没开始谈，在气势上已落入下风。
所以，对财务的付款流程、付款时间、收货部门的收货标准、收货流程、营运部门的陈列原则、商品大类的陈列区域、促销员登记手续等，这些和供应商息息相关的信息不说全部了解，但也要清楚个十之六、七。
7、供应商个人和企业的情况
世界上不会有两个各方面完全一样的人，你的谈判对手是怎么样一个人？
是冲动型还是理智型？
斤斤计较还是毫爽大方？
滔滔不绝还是沉默寡言？
目光短浅还是眼光长远？
古板还是灵活？
泼辣还是软弱？
企业也是一样，有多少员工？
覆盖面如何？
进货渠道如何？
实力如何？
信誉如何？
最近有何大事？
等等这些情况。
虽然看上去对谈判没有太大的帮助，但实际上针对个人和企业的这些信息进行分析，在其中可以找到他（它）的弱点或可利用之处。
比如一个供应商最近刚刚换了更大的办公室，又新招了不少员工，那么首先可以确定的是：
他的实力有所增强，他要扩张。
那么采购员在和他谈营业外收入时，是不是可以提高收费的标准，或是要他增加一些促销方面的投入。
8、付款
供应商最关心的是付款是否及时，付款金额是否按照发票金额，有特殊情况时超市是否能够变通，虽然具体的付款流程需要财务部门来确定，但采购人员要找财务人员大致了解一下大致的货款分配和流向，在谈判前，对于在付款方面能够答应供应商到什么程度，这个底线要心中有数。
9、营业外收入
超市的收入来自两块：
营业内收入和营业外收入，营运部门的主要营业外收入来自于商品包装盒的销售。
而采购部门的营业外收入是公司的主要营业外收入来源，营业外收入的种类有进场费、上架费、新品费、返利和折扣、快讯费、端架费、堆头费、室内和室外灯箱费、陈列费、补差费、店庆费、节日赞助等，营业外收入是公司考核采购人员的重要指标。
在日常工作中，采购员和供应商关于营业外收入的谈判，是经常进行的。
相应的，采购员对于供应商的销售，商品结构的情况，公司的实力，以往营业外收入的情况，要相当了解，才能对症下药。
10、折扣
折扣的种类有进货折扣、数量折扣、促销折扣、付款折扣、损耗折扣、销量折扣、经销折扣等，注注折扣的谈判是和价格、付款、订货、付款和营业外收入的谈判是联系在一起的。
因此可参考以上谈判的准备工作。
在实际谈判中，供应商都会以无折扣来做为谈判的起点，因而有经验的采购人员会引述各种形态的折扣，要求供应商让步。
11、谈判的技巧
⏹避免破裂
有经验的采购员，不会让谈判轻易破裂，否则根本就没必要谈判，他总会给对方留一点
退路，为双方冷静下来以后的下一次谈判留一个伏笔，没有达成协议总比不欢而散，或是勉强达成协议好，如果遇上供应商支持竞争对手的情况，也不要和其马上撕破脸。
可以从陈列、订货、结算上给予牵制，也可以用全力支持该供应商的直接竞争对手的方式来刺激他，把合作不顺的责任推给他。
⏹只和有决策权的人谈判
本公司的采购员接触的对象可能有，业务员、业务经理、经理、董事长等，我们不和对谈判内容无决策权的人谈判，以节约我们的时间和工作的效率。
一般的谈判可以和业务员和业务经理谈，但重要的谈判我们就要和经理或董事长谈，或是他们授权给业务员和业务经理来谈。
和没有决策权的人员谈判，可能会事先暴露我们的立场，让对方有充分的时间来做准备。
⏹在本公司的谈判
在本公司谈判，首先在心理上就占了上风，还可随时得到其他同事的支援，节约了相关的费用，将天时、地利、人和的优势发挥到极致。
⏹放长线钓大鱼
有经验的采购人员知道对手的需要，故尽量在小处上满足对方，在对方自以为占到便宜
时，逐渐引导对方满足自己的需求。
比如，供应商希望将自己的商品，从货架的最底层陈列到第二层，采购员不仅一口答应，而且还主动提出可以放到第三层，供应商觉得占了个大便宜，但接着采购员提出，原来放在第三层的商品是付了陈列费的，有效期到这个月，供应商觉得现在才是月初，到了下个月这个商品的销售旺季就过去了，因而提出也可付费，其实第三层的商品根本就没有交陈列费。
最后，该供应商不仅支付300元/月的陈列费还主动提出将供货价格下调2％，做一个月的促销。
⏹紧紧抓住主动权
功击是最佳的防御，对于一些沉默、内向的谈判对手，采购员应尽量以自己预先准备好的问题，以开放式的提问方式，让对方不停回答，从而暴露出对方的立场，然后再抓住对方露出的破绽，乘胜追击，对方若难以招架，自然会做出让步。
⏹必要时转移话题
对于一些个性较强、外向型的谈判对手。
在双方就某一问题或细节纠缠不休，无法谈拢时，有经验的采购员会及时转移话题，或是喝喝茶暂停一下，或另约时间再谈，以缓和紧张气氛，但方法要适当，不要让对方认为采购员是在软弱退让。
可以用要开会，或另约了人的借口。
⏹尽量做一个好的倾听者
一般的人都比较爱面子，虚荣心强。
在谈判时，有的供应商总喜欢表现自己在某一方面的特长，或是吹嘘自己对某些方面的熟悉，比如和某某人是朋友，认识认识谁。
采购人员在碰到这类情况时，不要急于表态，尽量做一个好的倾听者，通过他的言语和动作，了解他的谈判立场。
而且大多数人都是讲道理的，对于一个好的倾听者，在不知不觉中会减弱戒备之心，这时采购员的机会就来了。
⏹尽量为对手着想
全世界只有极少数人认为谈判时应赶尽杀绝，丝毫不能让步，事实证明，大部分成功的谈判，都是在彼此和谐的气氛下进行才能达成的。
若轻易许诺、欺骗对方又不兑现，或是居高临下以老大的姿态来威胁对方，谈判注定会失败。
成功的谈判结果是双赢，供应商是超市的重要伙伴，而不是你出气的对象，在尽力维护公司利益的同时，也要尽量为对方着想。
⏹不接受以增加商品种类为附加条件的优惠
供应商经常以种种理由全力推销其所有商品，但我们只坚持销售回转率高的商品，供应商常会说，如果你进全我的商品，我就会给你们公司更多的优惠，请注意，如果我们答应了一个，就会有第二个，到时就很难控制整个商品结构，而且给其它部门也会带来很多不便，比如，给财务部增加了处理帐务的时间，由于滞销，给营运部门增加了管理的难度，商品品项过多，给仓管部门增加了库存管理的难度。
⏹盲目砍价
采购人员经常性的和供应商议价，是保持商品最低进价的一个有力手段，但切忌盲目砍价而忽略了其他要点，眼里只有价格这个唯一的谈判内容，造成供应商以次充好，变相提高进价，实际上上了供应商的当。
。
12、谈判常用提问方式
⏹开放式的提问
开放式的提问是为了鼓励对方提供更多资料，以更广泛的收集对方的想法。
对于这类问题，对方不能使用“是”或“不是”来回答，使用的是“什么”、“如何”、“为什么”、“请问”等特殊疑问句。
如：
发生什么事？
你认为要如何解决？
⏹封闭式提问
这种提问方式将你要收集的信息限制在某个范围，将对方明确引导至某一特定方面，让对方在你所需要的的范围内作出回答，阐明和提出对的观点。
这类问题，对方要使用“是”或“不是”来进行回答。
如：
我们当初谈好的返利是6％，对吗？
这次促销你们公司没有按订单数量送货，难道不是吗？
⏹探究式提问
这种方式是更为具体化的提问方式，简洁明了，但大大的限制了所要收集的信息范围，常使用“多少”、“多久”、“谁”、“在哪里”、“什么时间”、“做出什么选择”等方式来提问。
如：
你能提供多少促销商品？
谁是你们的老板？
你什么时间可以送货？
先款后货返利6％，先货后款返利5％，你们公司会选择哪一个？
⏹积极倾听
和供应商的谈判不可能一谈就成，而且我们追求的是一种双赢的结果，因而在谈判中双方意见不一致是常有的事，在这时如果一味用强，或是对供应商一味迁就，都是不正确的态度，这时采取积极倾听的方式效果较好，通过积极倾听了解对方的理由并判断其正确性和充分性，同时有机会让对方冷静下来，在确实谈不扰的情况下，可以约对方以后再谈，对他施加无形的压力。
积极倾听的方式有以下几种：
听起来你的意思是……、听起来现在最主要的是……、你的意思是……、`这么说你最感兴趣的是……、我的理解是………，采用积极倾听加开放式提问的方式去复述与引导，发掘话题，同时控制整个谈判过程。
13、谈判十二戒
⏹准备不周；缺乏警觉；脾气暴燥；
⏹自鸣得意；过分谦虚；不留情面；
⏹轻诺寡信；过分沉默；无精打采；
⏹仓促草率；过分紧张；贪得无厌
14、常用谈判策略
有时，供应商会在谈判中提出一些自己的种种困难，让你硬不下心来对他们提出更高的要求，比如，毛利已经很低了，没有钱赚，赚的还不够赞助费，收货太慢验货太挑剔，增加了他们的成本，陈列位置不好，促销商品的POP不够醒目，对于这种情况，我们不应一味退让或强硬坚持，首先要了解对方的指责是否合理，对方是否已经了解我方的一些规章制度，再做出判断，同时对于一些存在明显误解的问题，进行解释。
如果确实是由于超市造成的，应适当的做出道歉。
以下为一些常用的谈判策略：
1）供应商哭穷并指责你的工作
⏹分析：
供应商如此是不愿意做出让步，或虽然做出让步，却想得到其它的优惠。
⏹应对方法：
作为商场，应认真听取其意见，认清是否合理，或是你解释得不够清楚，若是，应以合适的时机解释明白，如不是，一方面要坚持自己的立场，另一方面要耐心的向他解释你的观点的合理性，从长远来看给他带来的益处。
比如：
你和某供应商正在谈年度有条件返利，你认为根据此供应商的商品销售情况，比较合理的返利应是，年销售20万时，返利给我方3％，他认为返利点数太高，只愿意给1％，这时你可以告诉他，有条件返利不同于无条件返利，如果达不到年销售20万的指标，是不可能返利的，同时从他的角度来看，商品销售得越多，他的资金周转得越快，相关的费用也越少，如果能达到指标，他也可以从制造厂家获得返利或其它好处，最后站在共同的角度来看，我方为了实现此目标，必然会在陈列，促销等方面进行优化，以最大限度的增加销售，如果最终实现，对于双方来说是一个双赢的结果。
2）供应商在谈判中突然保持沉默
⏹分析：
保持沉默是为了使你感到不安，促使你不断说话，以获得你的信息或目标，属于一种以守为功的策略，因为他们答应你也不好，不答应也不好，想以此做为一个转机。
⏹应对方法：
我们要运用上面说到的谈判常用提问方法，主动设法让对方表达出来，询问是否有什么沟通不够，好再做解释或沟通。
3）供应商会无限放大你的不足之处，吹毛求疵，或显示他在商品知识、市场分析、人际关系等方面的高见
⏹分析：
他这样做是想给你造成一种错觉，让你觉得心中有愧，或是让你觉得他的眼光独到，一针见血，继而对他产生佩服之感。
⏹应对方法：
不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解情况下，委婉将此事缓一缓，建议关健问题以后再谈。
4）供应商拖廷时间
⏹分析：
他是为了从你这里套取更多的信息，以有时间做出应对之策。
比如：
我没有最终的权力决定这件事，我还要向我的老板汇报，由他做出最终的决定。
⏹应对方法；事先周密计划，坚守你的目标，除非双方都有决策权，否则不轻易亮底牌，明确的告诉他你很忙，等他商量好了再约你谈。
5）供应商会采取最后通牒的方式，给你压力
⏹分析：
他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了，他们有时是为了试探你的反应，强逼你们作出让步，有时可能确实是他的最底线。
⏹应对方法；不要马上做正面的回答，须知主动权应该永远掌握在卖场一边，此时可以将方向转移到另外一个问题上去，给自已留一个缓冲的时间，考虑一下是否有必要做出让步，即使一定要让步，也要让你对方付出更多
6）供应商会使用红/白脸来夹击你
⏹分析：
他的目的是通过两个人的一唱一合，扰乱你的心情，打乱你的思路，使你答应他们的要求。
⏹应对方法：
我们要根据双方到底距离多大，判断一下对方的真实意图，尽量少去注意红脸人，将主要的注意力集中在转变白脸人（态度强硬者）的观点上。
巧妙的将“一对二”变成“二对一”。
7）供应商在谈判时突然作出重大让步，比如，原价五折，多送一倍的赠品，销售了多少就结算多少等
⏹分析：
一般来说，供应商做出重大让步，要不就是得到了厂家的支持，要不就是处理他的旧货，要不就是为了打击竞争对手等，总之是不会无缘无故让步的，他做出重大让步，是为了让你大吃一惊后，乘机从你这里要到其它的优惠。
⏹应对方法：
要试着谈判更低的价格或更有利的条件，不要轻易答应给他其它好处。
8）供应商不肯对价格做出更大的让步
⏹分析：
供应商经营的目的是为了盈利，多一分少一分带给他的利益是不同的，而且他还要考虑到整个市场，怕会因小失大。
⏹应对方法：
此时可考虑将一个整体拆为一个个小的部分，如，想要让供应商的进价下3％，可以考虑分为无条件返利下浮1.5％，陈列费下浮0.5%,每月销售500箱时再下浮1％，这样他就比较容易接受。
三、议价
议价即和供应商谈判商品进货价格和各种折扣，这是采购人员的一项重要工作，供应商都希望把所有的商品以一般价格卖给我们，但是我们只要以折扣价来购买高回转的商品。
我们应该获得比其它零售商的更低的进价。
才能将质优价谦的商品带给顾客。
同时，采购人员在议价中，应坚持超市应有的利润，做一个精明的采购。
议价前的准备工作前面已经介绍过，下面我们介绍议价中常用来说服供应商的理由：
⏹高质低价
在不降低同一商品商品质量的同时，我们的售价比别人要便宜，通过损失我们自己的毛利，将优惠带给顾客。
供应商通过和我们的合作，也大大增加了自己的销量，为了能不断保持这种稳定的增长，并不断扩大商品的销售，供应商应该提供一个销量折扣，将商品供应价降低下来给超市。
他做出让利后，我们也会把售价降低下来，将这部分优惠直接带给消费者。
对于双方来说，虽然商品的单位毛利降低了，但总的毛利额会提高，同时也加速了供应商资金的周转，对他来说是利大于弊。
⏹团购便利
一般来说，超市有专门联络团购的部门。
即使没有，但因为超市通过总体的低价形象，联续不断的促销活动，可以一站式购齐的众多商品，团购量大时送货上门。
对于供应商来说，也是不用他自己费力就把业务做大了。
但往往在大宗团购时，客户要求的价格很低，有时甚至是亏本出货。
所以在团购时，供应商应该给出一个团购折扣，来保证超市的正常利润。
⏹清除库存
超市的促销，特别是快讯促销，往往能够在短时间内创造巨大的销售，14天里销售10000多袋洗衣粉，5000多只烤鸡，是常有的事。
对于供应商来说，在短时间内能够把库存量大的商品消化掉，实际上是把他的死钱变成了活钱。
应而在促销时提供一个促销折扣，是非常合理的。
⏹出货量大
一般来说，超市走的是低价路线，商品的周转得快，同时货架、堆头、端架上需要一定数量的商品来保证陈列丰满美观。
因而要保持一个适当的库存来保证销售，所以超市实际上也积压了一部分的资金被占用在库存商品上。
对于供应商来说，应当提供一个进货折扣来弥补超市这方面损失。
⏹风险
有些商品，为了拿到最低进价，或是厂家政策，我们需要用现金来采购，对于超市来说，如果销售得不好，就造成了资金的积压；如果管理不当，就造成了损耗；风险相当大。
做为对这种风险的补偿，供应商提供一个付款折扣或损耗折扣是合情合理的。
⏹店庆
除了国家规定的各种法定节假日，超市最隆重的节日是每年的店庆。
在店庆时，超市会投入大量的人力、物力、财力，组织各种活动，制造节日的气氛来吸引顾客。
做为供应商来说，超市的存在，保证了他的销售，提升了他的实力。
很多大供应商都是随着众多超市的发展而壮大起来的。
因而在店庆时，根据他这一年来的销售，提供一个店庆返利给超市，做为对超市的奖励是应该的。
⏹季节波动
有些季节性强或是竞争性强的商品，厂家经常会根据
升级会员 