台塑集中采购案例分析.doc

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台塑集中采购案例分析.doc

他们非常强调集中采购,集中采购的比例达到95%,这个95%的概念是所有一年的采购额,加在一起集中采购占到所有采购额的95%,2007年集中采购是92.9万笔次,而且规定4个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购,包括签字笔、复印纸全是集中采购,只有偶尔发生的零星采购才允许下面采购。

集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品,为什么包括医疗用品呢?

因为他们有长庚医院,长庚医院医疗器械设备的采购全部是集中采购。

他们的集中采购非常有特色,分为前台、中台和后台,前台就是生产第一线的需求方,就是各个工厂需要什么,要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定的时间上报到集团总部,这里有一个采购部,所有的需求都报到采购部,采购部负责汇总,汇总以后首先是合并同类项,同一项产品一共需要采购多少,然后这个采购部就去询价,谈条件,谈质量要求,供货期和价格,所有这些利用电子商务,有的是直接谈判,方式有很多种。

所有这些工作都做完了,采购部不能决定是否采购,他无权决定,采购部是中台,它要报到总经理室资材审核组,总经理室的资材审核组我们叫做后台。

工作流程分为前台、中台和后台,这个分法是非常科学的,是互相制约的,这是负责审核整个采购的全链条的。

比如你要买台设备,比如说某一个乙烯工厂提出来的,他可以审核你为什么要买这台设备,报告有没有写清楚?

理由充分不充分,而且要买这个规格的,这么高精度的要求合理不合理,都要经过审核。

如果审核组有异议,他有权直接打回去,由提出的那一方来加以说明。

如果你不能说服审核组,审核组有权利退回重新来。

依此类推,如果说生产提出方没问题了,然后就到了采购组,采购组提出的,比如说采购的各种要求,包括供货方的资质,供货方的技术水平,供货方的诚信等等,它都有权利审查。

如果他认为有疑问,他就要求采购部解释,必须解释清楚。

如果采购部不能解释清楚,他有权退回,采购部重新加以完善说明,最后再报到资材组。

资材组不负责执行,因此他是超脱的,不能接触任何供应商,他们都是老家伙,就是极有经验的老员工在上面审查,审查完以后,认为没有问题了,这个时候把整个采购计划报到行政中心,他有授权,行政中心需要报王永庆审查的,由王永庆、王永在审查,审查完批准之后,再返回到采购部,采购部这个时候才能实行采购,这就是台塑的采购流程。

工作流程分为前台、中台和后台,这个分法是非常科学的,是互相制约的。

  这样一个流程是互相制衡的,任何一个人和部门都不能够从头到尾决定这件事情。

怎么考核总经理室的资材审核组?

就是节约金额。

根据我问的情况,总经理室资材审核组每年采购部给它报上来整个的计划可降低2到3个百分点,它的采购金额是多少?

是5千亿,2到3个百分点是100亿,很惊人的数字,然后给他们的奖励就是这2到3个百分点的奖励,在里面有一个比例。

所以除了他们对工作认真以外还有利益挂钩。

所以台塑这套集中采购制度非常科学,我们中石化采购部总经理去了,我陪着他谈的,他非常感慨,就是一个好的制度设计,成本就下来了,管理成本就下来了。

而我们现在中央企业很多管理还是前中后台职能合一,一个部门,甚至一个人就能决定这一件事情,这切实值得我们深思。

他们在采购的过程当中,比如说一个生产部门提出一项要求,比如需要煤炭,先在全集团内部的计算机平台上查,看谁的库存超标了,比如说给你核定的只能存10万吨,结果存了15万吨,首先调库存给别的兄弟企业用,在调的过程当中,使用方只负责60%的费用,积压库存方承担40%的费用,这样就不是多多益善,而是精打细算,当然采购费用是谁用谁付。

  10.信息化。

台塑什么时候开始搞信息化?

1968年,我们当时还在武斗,人家开始搞信息化,我们整整差了40年,当然我们现在已经赶上来了,台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化,据刘教授跟我讲,现在这三化在中石化内部都已经成为口头禅了,这里面制度表单化非常重要,我们很多企业有制度,但是没有表单化制度很难落地,因为人们不可能每个人都能够把制度记下来,只有表单化才可操作。

王永庆老先生对管理痴迷到什么程度?

大概是上世纪70年代,王永庆带着几个老臣去美国水牛城谈判。

到周末的时候,美国人说明天是周末,我们要休息两天。

王永庆也没办法,只能等星期一接着谈,当时跟着王永庆去的部下就说,这个城市就在美加大瀑布附近,说我们明天去看看瀑布吧,这是世界上最大的瀑布。

按说这个要求也很合理,因为是星期天。

结果王永庆说瀑布有什么可看的?

不如在这里抠抠表单,结果他说这样,你们明天去看瀑布,我在房间里抠表单,结果大家只得在房间抠表单。

王永庆早年台塑每一张表单他都亲自过目,甚至表单上面的每一个表格怎么设计,为什么这样填,他都带着部下一张一张的抠。

所以老先生这一生就是以管理为乐趣,对其它都没兴趣,就是喜欢研究企业。

到了大瀑布旁边,出门就能看到,可是他没有丝毫兴趣,这是他的老臣在饭桌上给我讲的故事,这是他亲身经历的。

他说我们早期的表单,王永庆老先生一张一张的过,星期六、星期天不休息。

他们1968年开始使用电脑,1989年做ERP,我们那个时候可能还不知道什么叫ERP。

台塑的信息化队伍是垂直管理,叫派出机构,这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题,我们有的企业采购部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套,最后没办法整。

而台塑一开始就是统一的,所以是统一规划、统一费用支出渠道,这是台塑的做法。

  台塑的信息化可以用16个字来概括,叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。

  “就源输入”就是说,这个信息在哪儿发生就在哪儿输入,跟级别没有关系,所以说只要在你这个岗位上发生的信息,你就负责输入,而且要真实的输入。

“多次应用”信息输入后,横向多次应用,比如我输入的信息财务部用、人事部用、采购部用,可能生产部也用,就是多个部门多层次的应用这一个信息,不会重复采集信息,只采集一次。

我们很多信息都是重复采集,这个单位要一次,那个单位又要一次,这个现象仍然还是存在的。

“环环相扣”,就是所有的信息之间是有内在的逻辑关系的,这些信息加工成这个信息,那些信息再加工成那个信息,这个是有内在关系的。

而且还要“相互勾稽”,要相互论证,就像我们的资产负债表一样,必须做到相互勾稽。

虽然我们这么多年中央企业的信息化也有很大的进步,或者是突飞猛进的进步,但是仍然存在两张皮和信息孤岛的情况。

我们的差距有多大?

根据信息方面的专家的经验,中央企业搞的好的,信息化跟台塑比差10年到15年,这里的关键是什么?

关键不是我们计算机的装备水平,是我们的流程梳理不到位,关键是流程梳理。

  11.流程管理与异常管理。

我们传统的管理叫职能管理,而现代企业叫流程管理,流程管理包括两个方面的内容,一个叫做业务流程,一个叫管理标准。

职能管理是垂直的,而流程管理是横向的,它是跟着事走的,不是跟着职能走的,光有流程管理不行,还要有管理标准,就是每一个流程环节要达到什么标准,要有标准,流程和标准加在一起,就是我们通常讲的流程管理。

什么叫流程管理?

讲一个故事,我们国内有一个饮料公司的老总到日本的同行去参观,参观像汇源果汁这样的饮料厂。

他去洗手间,进门的时候他就发现是一个电动门,自动打开,像宾馆一样,可能是避免污染,后来他就按照通常的习惯洗手、烘干,他想出来的时候电动门没有打开,他以为门坏了,就在里面找电话,就像电梯坏了修理一样,但是发现里面没有电话,卫生间的门是玻璃门他就敲门,外面一个日本人正好过来了,他一比划人家就明白了,是说我出不去,你赶紧找一个修理工让我出去,后来日本人明白了他的意思,就一指,让他回头看,他回头一看,墙上画着四张卡通画,日文他看不懂,但是意思他能看懂,是上洗手间的流程图,第一先洗手,第二消毒,第三是再洗手,第四是烘干,他才明白为什么出不去了,因为有两个环节他没做,整个这套系统是电脑控制。

然后他重新做了一遍,洗手、消毒、洗手、烘干。

到了门口,电动门还是打不开,我都按要求做了,怎么这个门还不开呢?

难道真的是门坏了吗?

还是我没有做到位呢,他回头再重新看这个图,他发现流程过程他是遵守了,但是管理标准没有达到,什么叫管理标准呢?

里面规定消毒的环节是十秒钟以上,他把手伸进去就拿出来了,没有达到十秒钟,电脑不执行,不给它开门。

你必须严格执行业务流程和管理标准,他按照这个要求又做了一遍,门终于打开了。

什么叫流程管理?

这就是最典型的,最简单的例子,不执行流程和标准,就是鸠山也出不来。

这就是流程管理,包括业务流程和管理标准。

  台塑做到了什么程度?

台塑所有的流程都非常清晰,当然他也在不断的改善,发现不合理的地方就改善,同时他还有标准,就是他的电脑里都输入了流程环节当中的标准值,要求是什么都非常清楚。

如果执行和目标值产生偏差,超过叫偏差,不及也叫偏差,这就叫做异常,所以台塑叫做异常管理,就是不正常的管理。

什么叫不正常呢?

超过也不正常,不及也不正常,而且这套系统不是靠人来控制,是靠信息化来监控。

比如说当时台塑有一个工作人员陪我们从台北去台中麦寮,这个人到了麦寮之后第一件事就是刷卡,后来我问他你干吗刷卡?

你都出差了。

他说我们这是流程管理环节,比如说买票,从台北出发9点钟,10点钟到台中,因为有一段公路要坐大巴,有半个小时,就是说正常10:

30应该到达麦寮,于是台北出发之前输入的标准是11点之前他要反馈信息,他一刷卡就表明他带的中石化团安全抵达,就等于反馈了。

但是如果他11点钟没有刷卡,台北总部那边他的组长电脑就开始报警。

又设立了一个标准,比如说报警之后,规定组长半个小时之内要搞清情况,为什么没刷卡,出现异常了,是下大雨还是出了交通事故?

还是那个人忘了?

原因要搞清楚,给你设置一个标准,如果你在标准时间不能够把问题搞清楚并且输入电脑,你的上级处长开始报警,一直到王永庆。

报警分绿灯、黄灯、红灯,所以一上班,打开电脑看的全是报警的东西,正常的不用关心,就看报警,这儿报警了,一看是红灯还没处理完,拿起电话来就会问,你这儿是红灯,为什么没处理?

这就是台塑的标准化管理。

这是一个非常小的事情,他们就能做到这个程度。

  事业部连续三个月亏损就是异常,电脑就报警了,同一个检查项目,一年内发生三次就算异常,比如说迟到,一个人一年三次迟到就算异常,就开始报警。

如果你这个人或者你这个单位到了月底,如果有两个绿灯,一个黄灯一个红灯,到月底你的奖金和考核结果就出来,也不用找老总,那都是电脑记录的。

最后如果更严重的,可能你就要开始做检查或者要辞退,制度上全规定的清清楚楚。

而且发现异常要处分两个人,一个是处分当事人,一个是处分经办人的上一级主管,两个人都要处分,比如说扣奖金。

而且这个异常发生了还不算完,还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案,而且这个改善方案要经过审核之后,如果同意的话列入计算机管制,计算机监控你是不是改善了,改善完成以后这件事才算完。

在台塑他们的管理就是叫做发现异常、去除异常、不重复犯同样的措施。

大家想想我们的企业是什么情况?

是一而再,再而三,同样的问题,可能同一个人不再重复犯了,但是在这个部门和在这个集团是屡屡发生,如果我们能做到像台塑这样的要求的话,我们的管理损失会大大的下降。

  12.母鸡鸡蛋一勺烩。

台塑的麦寮基地非常漂亮,几乎是一望无际的感觉,可能在全世界都是非常壮观的,那个麦寮是填海2600公顷,每年炼油的能力是2500万吨,乙烯的能力是293.5万吨,我们中国大陆没有这么大的,中石化合在一起比这个大,但是一个基地没有这么大的。

这么一个超大型的石化基地,竟然90%的设备是台塑自己生产的,是自己制造的,这一点我绝对没有想到。

我当时问他们,我说你们是生产制造商,不是装备制造商,按说应该是专业化分工的,有别人制造设备,你是管生产的,你怎么又生产产品又制造设备呢?

他说也是逼出来的,当时像这么大一个基地的生产设备不要说台湾,全世界没有任何一个国家的一个公司能够成套供货,他需要从很多国家去采购,然后运到之后再进行调试

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