台塑集中采购案例分析.doc

1、他们非常强调集中采购，集中采购的比例达到95%，这个95%的概念是所有一年的采购额，加在一起集中采购占到所有采购额的95%，2007年集中 采购是92.9万笔次，而且规定4个月之内只要发生两次同样的采购就要集中采购，包括签字笔、复印纸全是集中采购，只有偶尔发生的零星采购才允许下面采 购。集中采购的范围包括设备装置、建设用料、原材料、辅料、燃料、办公用品、生活用品和医疗用品，为什么包括医疗用品呢？因为他们有长庚医院，长庚医院医 疗器械设备的采购全部是集中采购。他们的集中采购非常有特色，分为前台、中台和后台，前台就是生产第一线的需求方，就是各个工厂需要什么，要按照台塑集团 的统一表格、统一要求、统

2、一规定的时间上报到集团总部，这里有一个采购部，所有的需求都报到采购部，采购部负责汇总，汇总以后首先是合并同类项，同一项产品一共需要采购多少，然后这个采购部就去询价，谈条件，谈质量要求，供货期和价格，所有这些利用电子商务，有的是直接谈判，方式有很多种。所有这些工作都 做完了，采购部不能决定是否采购，他无权决定，采购部是中台，它要报到总经理室资材审核组，总经理室的资材审核组我们叫做后台。工作流程分为前台、中台和 后台，这个分法是非常科学的，是互相制约的，这是负责审核整个采购的全链条的。比如你要买台设备，比如说某一个乙烯工厂提出来的，他可以审核你为什么要买 这台设备，报告有没有写清楚？理由充分不充分

3、，而且要买这个规格的，这么高精度的要求合理不合理，都要经过审核。如果审核组有异议，他有权直接打回去，由 提出的那一方来加以说明。如果你不能说服审核组，审核组有权利退回重新来。依此类推，如果说生产提出方没问题了，然后就到了采购组，采购组提出的，比如说 采购的各种要求，包括供货方的资质，供货方的技术水平，供货方的诚信等等，它都有权利审查。如果他认为有疑问，他就要求采购部解释，必须解释清楚。如果采 购部不能解释清楚，他有权退回，采购部重新加以完善说明，最后再报到资材组。资材组不负责执行，因此他是超脱的，不能接触任何供应商，他们都是老家伙，就 是极有经验的老员工在上面审查，审查完以后，认为没有问题了，

4、这个时候把整个采购计划报到行政中心，他有授权，行政中心需要报王永庆审查的，由王永庆、王 永在审查，审查完批准之后，再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购，这就是台塑的采购流程。工作流程分为前台、中台和后台，这个分法是非常科学的， 是互相制约的。这样一个流程是互相制衡的，任何一个人和部门都不能够从头到尾决定这件事情。怎么考核总经理室的资材审核组？就是节约金额。根据我问的情况，总 经理室资材审核组每年采购部给它报上来整个的计划可降低2到3个百分点，它的采购金额是多少？是5千亿，2到3个百分点是100亿，很惊人的数字，然后给 他们的奖励就是这2到3个百分点的奖励，在里面有一个比例。所以除了他们对

5、工作认真以外还有利益挂钩。所以台塑这套集中采购制度非常科学，我们中石化采购 部总经理去了，我陪着他谈的，他非常感慨，就是一个好的制度设计，成本就下来了，管理成本就下来了。而我们现在中央企业很多管理还是前中后台职能合一，一 个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这切实值得我们深思。他们在采购的过程当中，比如说一个生产部门提出一项要求，比如需要煤炭，先在全集团内部的计 算机平台上查，看谁的库存超标了，比如说给你核定的只能存10万吨，结果存了15万吨，首先调库存给别的兄弟企业用，在调的过程当中，使用方只负责60% 的费用，积压库存方承担40%的费用，这样就不是多多益善，而是精打细算，当然采购费用是谁

6、用谁付。10.信息化。台塑什么时候开始搞信息化？1968年，我们当时还在武斗，人家开始搞信息化，我们整整差了40年，当然我们现在已经赶上来了， 台塑的管理就是管理制度化、制度表单化、表单信息化，据刘教授跟我讲，现在这三化在中石化内部都已经成为口头禅了，这里面制度表单化非常重要，我们很多企 业有制度，但是没有表单化制度很难落地，因为人们不可能每个人都能够把制度记下来，只有表单化才可操作。王永庆老先生对管理痴迷到什么程度？大概是上世纪 70年代，王永庆带着几个老臣去美国水牛城谈判。到周末的时候，美国人说明天是周末，我们要休息两天。王永庆也没办法，只能等星期一接着谈，当时跟着王永 庆去的部下就说，这

7、个城市就在美加大瀑布附近，说我们明天去看看瀑布吧，这是世界上最大的瀑布。按说这个要求也很合理，因为是星期天。结果王永庆说瀑布有 什么可看的？不如在这里抠抠表单，结果他说这样，你们明天去看瀑布，我在房间里抠表单，结果大家只得在房间抠表单。王永庆早年台塑每一张表单他都亲自过 目，甚至表单上面的每一个表格怎么设计，为什么这样填，他都带着部下一张一张的抠。所以老先生这一生就是以管理为乐趣，对其它都没兴趣，就是喜欢研究企 业。到了大瀑布旁边，出门就能看到，可是他没有丝毫兴趣，这是他的老臣在饭桌上给我讲的故事，这是他亲身经历的。他说我们早期的表单，王永庆老先生一张一 张的过，星期六、星期天不休息。他们19

8、68年开始使用电脑，1989年做ERP，我们那个时候可能还不知道什么叫ERP。台塑的信息化队伍是垂直管理， 叫派出机构，这样就避免了各个子公司、各个事业部私搭乱建、信息孤岛、接口不统一的问题，我们有的企业采购部搞一套、人事部搞一套、子公司各搞一套，最后 没办法整。而台塑一开始就是统一的，所以是统一规划、统一费用支出渠道，这是台塑的做法。台塑的信息化可以用16个字来概括，叫做“就源输入、多次应用、环环相扣、相互勾稽”。“就源输入”就是说，这个信息在哪儿发生就在哪儿输入，跟级别没有关系，所以说只要在你这个岗位上发生的信息，你就负责输入，而且要真实的输 入。“多次应用”信息输入后，横向多次应用，比如

9、我输入的信息财务部用、人事部用、采购部用，可能生产部也用，就是多个部门多层次的应用这一个信息，不会 重复采集信息，只采集一次。我们很多信息都是重复采集，这个单位要一次，那个单位又要一次，这个现象仍然还是存在的。“环环相扣”，就是所有的信息之间是 有内在的逻辑关系的，这些信息加工成这个信息，那些信息再加工成那个信息，这个是有内在关系的。而且还要 “相互勾稽”，要相互论证，就像我们的资产负债表一样，必须做到相互勾稽。虽然我们这么多年中央企业的信息化也有很大的进步，或者是突飞猛进的进步，但是 仍然存在两张皮和信息孤岛的情况。我们的差距有多大？根据信息方面的专家的经验，中央企业搞的好的，信息化跟台塑比

10、差10年到15年，这里的关键是什么？ 关键不是我们计算机的装备水平，是我们的流程梳理不到位，关键是流程梳理。11.流程管理与异常管理。我们传统的管理叫职能管理，而现代企业叫流程管理，流程管理包括两个方面的内容，一个叫做业务流程，一个叫管理标 准。职能管理是垂直的，而流程管理是横向的，它是跟着事走的，不是跟着职能走的，光有流程管理不行，还要有管理标准，就是每一个流程环节要达到什么标准， 要有标准，流程和标准加在一起，就是我们通常讲的流程管理。什么叫流程管理？讲一个故事，我们国内有一个饮料公司的老总到日本的同行去参观，参观像汇源果 汁这样的饮料厂。他去洗手间，进门的时候他就发现是一个电动门，自动打

11、开，像宾馆一样，可能是避免污染，后来他就按照通常的习惯洗手、烘干，他想出来的时 候电动门没有打开，他以为门坏了，就在里面找电话，就像电梯坏了修理一样，但是发现里面没有电话，卫生间的门是玻璃门他就敲门，外面一个日本人正好过来 了，他一比划人家就明白了，是说我出不去，你赶紧找一个修理工让我出去，后来日本人明白了他的意思，就一指，让他回头看，他回头一看，墙上画着四张卡通 画，日文他看不懂，但是意思他能看懂，是上洗手间的流程图，第一先洗手，第二消毒，第三是再洗手，第四是烘干，他才明白为什么出不去了，因为有两个环节他 没做，整个这套系统是电脑控制。然后他重新做了一遍，洗手、消毒、洗手、烘干。到了门口，电

12、动门还是打不开，我都按要求做了，怎么这个门还不开呢？难道真 的是门坏了吗？还是我没有做到位呢，他回头再重新看这个图，他发现流程过程他是遵守了，但是管理标准没有达到，什么叫管理标准呢？里面规定消毒的环节是十 秒钟以上，他把手伸进去就拿出来了，没有达到十秒钟，电脑不执行，不给它开门。你必须严格执行业务流程和管理标准，他按照这个要求又做了一遍，门终于打开 了。什么叫流程管理？这就是最典型的，最简单的例子，不执行流程和标准，就是鸠山也出不来。这就是流程管理，包括业务流程和管理标准。台塑做到了什么程度？台塑所有的流程都非常清晰，当然他也在不断的改善，发现不合理的地方就改善，同时他还有标准，就是他的电脑里

13、都输入了流程 环节当中的标准值，要求是什么都非常清楚。如果执行和目标值产生偏差，超过叫偏差，不及也叫偏差，这就叫做异常，所以台塑叫做异常管理，就是不正常的管 理。什么叫不正常呢？超过也不正常，不及也不正常，而且这套系统不是靠人来控制，是靠信息化来监控。比如说当时台塑有一个工作人员陪我们从台北去台中麦 寮，这个人到了麦寮之后第一件事就是刷卡，后来我问他你干吗刷卡？你都出差了。他说我们这是流程管理环节，比如说买票，从台北出发9点钟，10点钟到台 中，因为有一段公路要坐大巴，有半个小时，就是说正常10：30应该到达麦寮，于是台北出发之前输入的标准是11点之前他要反馈信息，他一刷卡就表明他带 的中石化

14、团安全抵达，就等于反馈了。但是如果他11点钟没有刷卡，台北总部那边他的组长电脑就开始报警。又设立了一个标准，比如说报警之后，规定组长半个 小时之内要搞清情况，为什么没刷卡，出现异常了，是下大雨还是出了交通事故？还是那个人忘了？原因要搞清楚，给你设置一个标准，如果你在标准时间不能够把 问题搞清楚并且输入电脑，你的上级处长开始报警，一直到王永庆。报警分绿灯、黄灯、红灯，所以一上班，打开电脑看的全是报警的东西，正常的不用关心，就看 报警，这儿报警了，一看是红灯还没处理完，拿起电话来就会问，你这儿是红灯，为什么没处理？这就是台塑的标准化管理。这是一个非常小的事情，他们就能做到 这个程度。事业部连续三个

15、月亏损就是异常，电脑就报警了，同一个检查项目，一年内发生三次就算异常，比如说迟到，一个人一年三次迟到就算异常，就开始报 警。如果你这个人或者你这个单位到了月底，如果有两个绿灯，一个黄灯一个红灯，到月底你的奖金和考核结果就出来，也不用找老总，那都是电脑记录的。最后如 果更严重的，可能你就要开始做检查或者要辞退，制度上全规定的清清楚楚。而且发现异常要处分两个人，一个是处分当事人，一个是处分经办人的上一级主管，两 个人都要处分，比如说扣奖金。而且这个异常发生了还不算完，还必须由发生异常的那个人和所在单位提出改善方案，而且这个改善方案要经过审核之后，如果同意 的话列入计算机管制，计算机监控你是不是改善

16、了，改善完成以后这件事才算完。在台塑他们的管理就是叫做发现异常、去除异常、不重复犯同样的措施。大家想想 我们的企业是什么情况？是一而再，再而三，同样的问题，可能同一个人不再重复犯了，但是在这个部门和在这个集团是屡屡发生，如果我们能做到像台塑这样的要 求的话，我们的管理损失会大大的下降。12.母鸡鸡蛋一勺烩。台塑的麦寮基地非常漂亮，几乎是一望无际的感觉，可能在全世界都是非常壮观的，那个麦寮是填海2600公顷，每年炼油的 能力是2500万吨，乙烯的能力是293.5万吨，我们中国大陆没有这么大的，中石化合在一起比这个大，但是一个基地没有这么大的。这么一个超大型的石化 基地，竟然90%的设备是台塑自己生产的，是自己制造的，这一点我绝对没有想到。我当时问他们，我说你们是生产制造商，不是装备制造商，按说应该是专业化 分工的，有别人制造设备，你是管生产的，你怎么又生产产品又制造设备呢？他说也是逼出来的，当时像这么大一个基地的生产设备不要说台湾，全世界没有任何一 个国家的一个公司能够成套供货，他需要从很多国家去采购，然后运到之后再进行调试