质量奖参评资料4测量分析和知识管理.docx

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质量奖参评资料4测量分析和知识管理

4测量、分析和知识管理

4.1　组织绩效的测量　　　　　　　　　　　　

4.1.a　绩效测量

xxxx根据组织战略目标展开和行动计划设定关键绩效测量指标，并依据内、外部的变化而校准。

这些指标包括了对公司战略目标、行动计划的测量和对公司价值创造过程、关键支持过程的测量。

公司针对整体绩效和日常运作建立了绩效测量系统，由相关部门定期收集、分析（见表4.1.a1）公司各层次绩效指标的数据和信息，用以及时评估公司系统运行情况、行动计划的计划进展情况和总体绩效的完成趋势。

图4.1.ａ-1KPI制定、测量、分析和改进的过程

（图4.1.ａ-1）

表4.1.a.1KPI收集和评审、整合方式

KPI

收集与分析

整合评审分析

收集人

收集方式

专项评审分析

主营产品销售额增长率

销售部

销售报表

销售部（1次/月）

高级管理会议（1次/季度）

战略项目组（1次/半年.一年）

主营产品利润增长率

财务部

财务报表

销售部、财务部（1次/月）

海外市场销售额增长率

人力资源部

销售报表

销售部（1次/月））

资产收益率

财务部

财务报表

财务部（1次/季度）

销售毛利率

财务部

财务报表

财务部销售部（1次/季度）

存货周转率

财务部

财务报表

财务部PMC部（1次/季度）

品牌影响力

综合管理部

行业协会

销售部、市场部（1次/年）

顾客满意度

市场部

用户满意度调查

销售部、市场部、售后服务部（1次/年）

顾客忠诚度

市场部

用户满意度调查

销售部、市场部、售后服务部（1次/年）

顾客流失率

销售部

CRM

销售部（1次/季度）

员工满意度

人力资源部

员工满意度调查

人力资源部（1次/年）

产值能耗比

财务部

财务报表

财务部（1次/季度）

履约合规度

综合管理部

合同登记表

综合管理部（1次/季度）

社区捐助额

财务部

财务报表

财务部（1次/年）

公益活动人次

人力资源部

公益活动记录

人力资源部（1次/年）

新产品投放市场数量

销售部

销售记录

销售部、研发中心（1次/季度）

研发项目完成率

研发中心

研发记录

研发中心（1次/季度）

研发逾期率

研发中心

研发记录

研发中心（1次/季度）

服务响应速度满意率

售后服务部

销售部

售后服务记录

回访记录

售后服务部（1次/月）

ODM及时完成率

研发中心

ODM记录

研发中心（1次/季度）

ODM满足率

销售部

销售记录

销售部、研发中心（1次/季度）

采购到货及时率

采购部

采购记录

采购部（1次/月）

来料批合格率

品质部

来料检验记录

采购部、品质部（1次/月）

产品合格率

品质部

产品检验记录

品质部、生产部（1次/月）

生产任务及时完成率

生产部

生产记录

生产部（1次/月）

订单达成率

销售部

销售登记表

销售部（1次/月）

开箱合格率

售后服务部

售后服务记录

售后服务部、品质部（1次/月）

人员到岗及时率

人力资源部

招聘记录

人力资源部（1次/月）

应收账款周转率

财务部

财务报表

财务部、销售部（1次/月）

资金保障率

财务部

请款记录

财务部（1次/月）

ERP系统故障率

综合管理部

ERP系统运行记录

综合管理部（1次/月）

IT系统故障率

综合管理部

IT系统运行记录

综合管理部（1次/月）

生产设备故障率

行政后勤部

生产设备运行记录

行政后勤部（1次/月）

公司根据绩效测量所提供的数据和信息，进行绩效管理，确保公司在各个层面上时刻正确认知自身和市场需求，对内外部变化保持较高的敏感性，了解目标的完成趋势以进行校准，确定改进机会，为公司的战略、运营改进与创新提供依据。

公司通过将反映企业整体业绩、获利能力和经营能力的关键指标与竞争对手和标杆企业的对比，与本公司历史数据的对比，全面评估公司各层面的绩效水平，找出公司的优势和不足，并据此制定措施改进公司的运营绩效、制定相应的发展战略、寻求更多的创新机会。

表4.1.ａ2主要对比数据与信息的收集。

分类

内容

信息来源

比较对象

对内、对外共同比较

整体绩效

销售增长率

上市公司年报、各种公开媒体、行业协会、用户。

公司内部数据

标杆企业、竞争对手、历史数据

利润增长率

顾客满意度

盈利能力

资产报酬率

销售毛利率

经营能力

应收账款周转率

存货周转率

对内比较

整体绩效、运营绩效

其它KPI

公司内部数据

历史数据

公司或部门在做决策时依据测量目标的进展趋势，未达标的纠正措施等做出是否修改目标或制订新的指标，确保整体绩效持续提升。

每年一度的整合体系管理评审和公司战略及目标达成情况评审会集中检讨公司所有目标包括中、长期战略目标，根据结果制定下一年的各项目标，包括改进指标和新指标。

xxxx根据组织战略目标、行动计划以及公司的关键业务过程设定关键绩效测量指标和与之匹配的测量系统。

每季度一次的公司高级管理会议的评审内容包括了各类绩效指标额达成情况、KPI与公司战略目标和行动计划的契合情况以及绩效测量系统的有效性，关注绩效测量系统是否能够适应公司业务和发展的需要，以及修订或采用新的测量方法的必要性。

对于组织内外部发生的意外或迅速的变化，公司相关职能部门会立即进行讨论，对于影响KPI设定和测量的变化及时报告总经理办公会，由总经理办公会协调有关部门作出针对性的反应。

4.1.b绩效分析、评审和改进

公司对于绩效和能力的评审主要通过每月的部门评审会议，每季度的高级管理会议、每半年一次的战略评审、每年一次的管理评审和不定期的专题评审会等方式进行（见表4.1.a1）。

公司高层领导通过高级管理会议、战略评审、年度管理评审专题评审的方式参与公司的评审活动。

在评审活动中，针对各类指标的性质和特点，综合采用不同的分析方法，包括趋势分析、比较分析、相关分析、因果分析、综合分析等深入挖掘数据，并使用这些分析方法来理解数据，并将之转化为可指导行动的信息。

所有评审的结果都被用来评估是否足以支持公司行动计划和战略目标的达成，如存在差异则需提出相应的改进或创新计划，以保证战略目标和行动计划的顺利进展。

这些结果也与公司过去的绩效情况进行比较并在核心指标上与标杆企业和竞争对手的数据进行比较（见表4.1.a2），来评价组织的成就、竞争绩效。

另外，评审的数据和结果与公司获得的各种内外部信息（如顾客的数据、市场变化的数据、公司财务数据和其他运营数据等）相结合用于公司对于未来发展的预测，为公司行动计划、KPI的调整和未来战略目标的设定提供依据。

公司各部门对相关过程的关键绩效进行分析，找出所有可能对于结果产生影响的因素，并将这些因素按其影响的重要性进行排序，以明确持续性改进和突破性改进的优先次序安排和创新机会。

除了本部门可以单独完成的以外，各部门将这种次序安排和创新计划提交总经理办公会，由总经理办公会进行整合后形成组织整体的按优先次序进行的改进及创新行动计划，该行动计划不仅传达到公司所有相关部门，而且会传递给有关的供应商、合作伙伴和协作者，以确保协调一致。

组织绩效的评审结果所反映出的公司整体绩效和运营状况是公司调整后续行动计划和制定战略目标的基本依据，用以指导公司及时对关键过程进行系统评价，并针对存在的问题提出改进措施，对存在的机会充分把握，引领公司不断进步。

4.2　信息、信息技术和知识管理　　　　　　

4.2.a.信息资源管理

为了使员工、供应商、合作伙伴、协作者及顾客易于获取数据和信息，公司投入大量资源，导入先进的ERP管理系统、CRM管理软件、视频会议系统，建立FTP资源库，公司生产技术人员、管理人员和销售人员可以通过内网了解公司制度、政策和授权的相关信息；供应商、合作伙伴、协作者及顾客可以通过网站、Email、400电话等途径获取公司信息和提出意见。

用户/访问者

数据信息类型

主要获取方式

数据信息

存放地点

主要数据信息来源

责任

部门

统计分析频次

销售人员,区域经理，市场部,公司领导

销售订单

短信,电话

传真,网络，会议

ERP系统CRM系统

1.销售代表拜访客户

2.区域经理拜访客户

3.客户

销售部

市场部

每天

销售人员,区域经理市场部,公司领导

市场信息（情报信息,销售竞争对手信息/客户投诉咨询）

销售人员市场收集

客户投诉

专职人员收集

市场部FTP资源库

市场,客户,网站

行业協会,参考资料

市场部

每天

PMC,生产，财务

物流信息（采购计划,采购到货信息,客户提货或发货信息）

短信,邮件

传真,电话

ERP系统

采购部

PMC

供应商

销售人员,客户

采购部PMC

每天

PMC,生产

财务

库存信息（生产计划,

库存信息/生产能力）

生产,PMC,采购收集

ERP,PMC

生产,PMC

PMC

每天

生产,质控,

生产采购

供应商

质量信息（生产质量检测,市场使用反馈,原材料到货检测）

品质部检测报告,客户使用投诉咨询,供应商提供信息,

生产反馈

ERP,品质部

客户,生产，采购,销售人员

品质部

每天

公司领导,财务人员其他相关人员,股东

财务信息（销售信息,资金信息,成本信息,投资信息,合作伙伴信息）

ERP

公共网站

政府机构

ERP

财务部

公司各个环节

公共网站

政府机构

财务部

每天

公司领导,销售人员,研发人员

研发信息（国外先进技术,国内先进技术

国内国外参观考察

自己学习创新

研发中心

研发中心

研发中心

不定时

公司领导,员工

后勤信息（车辆管理,企业文化,员工后勤生活,电脑软硬件支持等）

电话,调查,专访,投诉

FTP资源库综合管理部

各相关部门

综合管理部

其他各管理部门

综合管理部

各相关部门

不定时

公司领导,员工

人力资源（人力,生活）

1.专访

2.投诉

3.调查

FTP资源库综合管理部

各相关部门

人力资源部其他各管理部门

人力资源部，各管理部门

每月

表4.2-1数据与信息的获取途径

（2）公司综合管理部设有专职的技术工程师，通过以下途径确保硬件和软件的可靠、安全和用户友好：

Ø所有采购的硬件和软件必须由技术工程师验收确认后才能入仓、领用

Ø技术工程师根据设备使用情况制作保养和维护计划，定期对设备进行保养和维护

Ø为保证各种电脑设施不间断运行，公司配有大型发电设备和UPS不间断电源

Ø外来的存储设备（包括光盘、软盘等）均需综合管理部检测后才能使用

Ø安装防火墙软件系统和防病毒软件，全天候监控电脑运行

Ø采用RAID技术，实时对数据进行自动备份，同时进行异地备份。

Ø使用windows活动目录（ActiveDirectory）管理公司的用户和计算机，定期更换电脑使用人员密码，确保安全有效

Ø软件系统设有操作提示，采用基于windows系统的人机界面，并根据用户反馈及时改进操作界面，以确保用户友好

（3）组织如何确保在紧急情况下数据和信息的持续可用，包括确保硬件和软件系统的持续可用

（3）建立数据和信息冗余存储机制，公司将主服务器设在深圳，同时在北京设立了备用服务器，备用服务器可以与主服务器的数据保持同步更新，本地电脑中的数据和信息实时自动备份，综合管理部每周检查备份的数据及设备是否正常，确保在紧急情况下数据和信息的持续可用，包括确保硬件和软件系统的持续可用。

（4）根据公司战略目标，综合管理部制定1-3年的信息化建设规划，以达到与业务需要和发展方向保持同步。

技术工程师积极评估硬件和软件方面出现的新兴技术以提供更先进的数据传递机制，并在管理会议上提议评估，确认是否需要更新。

例如无线策略和电子商务作为新出现的技术已经被运用到基础设施中。

4.2.b数据、信息和知识管理

（1）公司制定严密的措施确保数据、信息和组织知识具有下列特性：

准确性：

所有的数据、信息和组织知识在发布和传递之前，首先需要验证复核以确保其准确性，例如仓库设有2名录入员，以做到交叉复核。

完整性和可靠性：

建立数据、信息和知识审查评价制度和知识标准化制度，选择可靠性载体和高性能存储、传递设备,防止设施失效，每天进行数据备份，并将备份资料异地存储并定期检查，选择专业人员维护、更新知识。

及时性：

按信息类型分岗整理,输入,日常维护,更新信息传递建立规章,规定信息传递的时限,通过网络收集,整理,传递.建立强力搜索引擎,选择高性能设备,保证渠道畅通。

安全性与保密性：

科学,先进的软硬件技术,防病毒、防黑客；所有的信息管理系统均采用了口令授权，只有授权用户才可以得到相关的信息、数据，员工、供应商或顾客在申请口令时都要签署一份保密协议；加强保安措施,防止设备丢失.

（2）xxxx是一个专业从事xxxx产品开发、生产的高科技企业，经验的积累对公司的发展非常重要。

公司的主要知识包括产品、管理、服务、环保和安全五大类知识，整合体系系统、行政文件系统、五常法（5S）系统和ERP系统是知识的汇集和整理分类体系，具体内容如下：

表4.2.b-1

项　　目

内　　　容

整合体系

质量管理体系（ISO9001）

行政文件

财务体系、宿舍管理、人事管理等

5S系统

各部门5S工作标准、考核标准、审核计划

ERP系统

用软件固化的流程如电脑做帐审单等

（图4.2.b-2）

这些系统里面的文件都是由相关岗位人员编制完成，是长期知识和经验的积累，是公司一笔宝贵的财富，在使用过程中，任何人若发现有更好的运作流程或方法，都可以申请修改文件，经相关管理人员审核批准，修改或新增的文件由质管部门发相关部门存档或予以张贴，以下四种情况描述知识的收集、确认、分享（传递）方式：

（流程见图4.2-1）

1、书面形式：

●每个岗位所需掌握的岗位要求在《职务说明书》中都有简单描述，且新员工人手一份。

●FMEA分析中有效措施标准化即形成文件作为知识积累以供传承。

●公司备有技术书籍、管理书籍、生活书籍等可以任意借阅，且每年有不断购进。

●所有整合体系文件和行政文件，在公司局域网中均可查询，但不同级别、岗位有权限限制，如管理人员一般能查询除技术文件外的所有文件，非技术类管理人员不能查询技术文件等。

●所有文件由品质部门发至相关部门，以便查询和张贴。

如生产部、品质部和仓库等部门人数较多和使用文件较频繁，其相关操作指导书均张贴在现场，经便查阅。

●记大功事件予以全公司或部门通报表扬，以作为学习的典范。

2.座谈形式：

●BBS论坛。

公司设立BBS论坛，要求公司员工将过程中遇到的问题或经验发表在论坛上，其他员工可以将自己的心得和意见回复上来，以求共同总结和提升经验。

●公司经常举行技能或知识比赛，评选作业能手，一起交流经验，如每月的焊接技能竞赛等。

●案例分析。

公司经常组织案例分析包括技术和管理案例的分析，以教育全体员工客户满意的重要性。

●年底公司评比的优秀个人/团队（如专利获得者，优秀员工奖）需作经验座谈，并将结果张贴在公告栏上。

3.会议形式：

●每日的部门晨会。

●每周一次的“品质例会”。

●每半年举行的竞争对手情况分析会。

4.培训方式：

●新员工或转岗人员进行师徒制培训。

●外培经验分享。

公司根据需要送人员到专业机构学习，学员回公司后需提出学习心得包括需改善之处及方案，必要时作专项分享报告，将其运作的优良习惯向中高层管理人员讲解，分享最佳实践楷模，供公司人员学习，建立新的管理措施。

以上措施均已形成系统，以确保知识能及时收集，得到辨识确认并快速、方便的传递共享。

顾客的售前、售中、售后信息都有相关部门收集，经过处理后通过各种途径传递至相关岗位或部门。

传递的方式有如下三种：

1.输入ERP系统：

如顾客售前有许多“量体订造”要求，靠人脑难以确保，要求输入ERP电脑系统中，在适当岗位上自动在相关电脑终端机上提示，以便操作员执行，确认执行后可取消提示。

2.形成记录：

如客户设拆的资料都有详细报告，且输入电脑中以e-mail方式传递相关部门。

若涉及纠正预防，均有相关部门跟踪且进行标准化。

3.传阅转化：

当收到客户的技术资料时，传阅相关部门并转化为xxxx内部管理规范。

供货商的信息以产品介绍、性能参数和安全使用信息为主，由采购部或技术部收集，按内容性质发布予相关部门以便相关部门采取相应行动，涉及到生产安全的信息会输入到ERP系统中以便在流程中加以提示或加入到相关操作作业指导书中以提醒操作人员注意。

合作伙伴的信息以技术资料为主，会有相关技术部门转化成公司内部的技术资料，传递至相关部门。

各部门汇集和传递相关知识给公司战略项目组，以作为战略策划的参考，如市场部门会将客户反馈的建议加以总结、整理，在每年管理评审会议上陈述，公司战略项目组对其评估，以确定能否产生创新机会及其市场前景，制定战略策划。

从以上可以看出，公司整体知识管理的基础是收集点滴精华、日积月累、不断标准化，与管理战略相配合。