建设工程项目管理讲义.docx
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建设工程项目管理讲义
建设工程项目
第一讲建设工程项目组织与管理（1Z201000）
一、建设工程项目管理的目标和任务（1Z201010）
业主和其他参与方项目管理目标和任务（1Z201013）★★（P.5~11）
目标
参建方
质量
进度
费用
安全
服务于
时间范畴
业主★
设计、施工、材料、设备、环境
项目动用时间及各阶段进度
项目投资
实施阶段的安全
业主利益
项目实施阶段全过程
施工方
★★★
施工质量
施工进度
施工成本
施工安全
1.项目整体利益
2.施工方利益
施工阶段（及其他阶段）
设计方★
设计质量
设计进度
1.项目投资
2.设计成本
工程项目安全性
1.项目整体利益
2.设计方利益
设计阶段（及其他阶段
总承包方★★★
设计、施工、试运行质量
工程总承包方进度
1.设计总成本
2.项目总承包成本
工程建设安全管理
1.项目整体利益
2.总承包利益
项目事实阶段全过程
供货方
★
供货质量
供货进度
供货方成本控制
供货安全
1.项目整体利益
2.供货方利益
施工阶段（及其他阶段）
二、建设工程项目的组织（1Z201020）
●建设工程项目作为一个系统，其特点是：
（1）一次性；
（2）全寿命周期长，各阶段的目标、任务不同；（3）任务常由多个单位共同完成（P.15）
●项目管理目标决定了管理的组织，管理组织是实现项目目标的决定性因素（P.15）
●控制项目目标的措施主要有：
组织、管理、经济、技术等措施，组织措施最重要。
（一）项目结构分析（1Z201021）★★★（P.16）
1.项目结构图（WBS）——对项目结构逐层分解，反映项目的所有工作任务（P.16）
2.项目结构编码——由一系列符号（文字）和数字组成。
（1）项目结构编码依据项目结构图逐层对各部分编码（P.20）
（2）项目结构图及结构编码是用于投资进度、质量等控制和合同管理等工作的编码的基础。
（二）项目管理的组织结构（1Z201022）★★★（P.20）
1.组织结构模式——可用组织结构图描述，反映一个组织系统中各部门（元素）之间的组织关系或指令关系：
2.常用组织结构模式：
（1）职能式
（2）线性式；（3）矩阵式（P.12）
3.几种组织结构的特点及应用
（1）职能组织结构：
是传统模式，每个职能部门可根据在管理职能对其直接的和非直接下属部门下达工作指令，所以每个工作部门会有多个矛盾的指令源，影响项目管理机制运行及目标实现。
我国多数企、事业单位仍沿用着这种组织模式（P.12）
（2）线性组织结构：
每个工作部门只对直接下属部门下达指令，每个工作部门也只有一个指令源，避免了矛盾的指令影响组织系统运行。
在国际上，它是建设项目管理常用的一种模式（P.22）
（3）矩阵组织结构：
最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
（下表）每一项纵向和横向的交汇的工作，指令来自纵向和横向两个部门的两个指令源。
当纵、横向指令矛盾时，由最高指挥者（部门）协调或决定，它是较新型模式（P.22）
4.项目管理的组织结构图：
反映一个组织系统（如项目班子）中各子系统之间和各元素（工作部门）之间的组织关系，业主、施工、供货等各方的项目管理组织结构都可用各自的组织结构图来描述（P.24）
（四）项目管理的管理职能分工（1Z201024）★★★（P.28）
1.管理职能：
管理是由多个环节组成的过程，这些管理的环节就是管理职能。
（P.28）
2.管理职能各环节是：
提出问题—策划P—策划D—执行E—检查C。
（P.28）
3.管理职能分工表：
反映项目管理班子内部项目经理、各部门、各岗位对各项工作任务的项目管理职能分工（P.29、P.31表）
（五）项目管理的工作流程组织（1Z201025）★★★（P.31）
1.工作流程组织包括：
（1）管理工作流程组织；
（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流程组织。
2.工作流程组织的任务：
即定义各类工作的流程（如设计准备、设计工作、施工招标、采购、施工作业、各项管理工作、信息处理工作等的流程）（P.32）
3.工作流程图：
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织（P.32）
（六）合同结构（1Z201026）★★★（P.34）
合同结构图：
反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织（P.32）
三、建设工程项目策划（1Z201030）
（一）建设工程项目实施阶段策划工作内容（1Z201031）★★（P.35）
（二）建设工程项目决策阶段的策划工作内容（1Z201032）★（P.36）
实施阶段策划工作内容
决策阶段策划的工作内容
1.主要任务
确定如何组织项目的开发或建设
定义（确定）项目开发或建设的任务和意义
策划的基本内容
（1）环境和条件的调查分析
（1）自然、政策、市场、建设环境、建筑环境
（1）自然、政策、市场、建设环境、建筑环境
（2）项目目标论证
（2）投资目标分析论证、投资总体规划、进度目标分解论证、总进度规划、质量目标、项目功能分解、建筑面积分配
（2）确定建设目的、规模、组成、功能、标准、总投资、建设周期
（3）组织策划
（3）组织结构、任务分工、管理职能分工
（3）组织结构、任务分工、职能分工、工作流程、总体方案、编码体系分析
（4）管理策划
（4）实施各阶段项目管理工作内容、风险管理、保险
（4）实施期管理和生产营运期的设施管理和经营管理的总体方案。
（5）合同策划
（5）设计竞赛组织、各类合同结构方案，合同文本
（5）决策合同结构、合同内容及文本，实施期合同结构总体方案。
（6）经济策划
（6）资金需求计划、融资方案分析
（6）成本及效益分析、融资方案、资金需求计划
（7）技术策划
（7）技术方案、关键技术分析论证、标准规范确定
（7）技术方案和关键技术分析论证、定标准、规范
（8）风险策划
四、建设工程项目采购模式（1Z20104）（P.37）
●施工任务委托模式
●建设项目工程总承包模式
●设计任务委托模式
●项目管理委托模式
（一）施工任务委托模式（1Z201041）★★★（P.37）
1.施工任务的委托模式有：
（1）施工总承包；
（2）施工总承包管理；（3）多个施工单位平行承包。
2.施工总承包与施工总承包管理的特点（P.38~P.41）
表1-4-1
施工总承包
施工总承包管理
1.承包性质
1.业主将整个项目施工委托给一个施工总承包单位，施工总承包单位经业主同意可部分分包。
1.业主委托一个施工总承包管理单位进行项目管理，一般不参与施工，另委托其他施工单位作为分包单位施工。
2.投资控制
2.
（1）以施工图设计为报价基础。
合同价明确，有利于业主控制投资。
（2）工程变更可能引发索赔
2.
（1）部分施工图完成即可招标，分包据以报价
（2）签约时只确定总包管理费，不确定工程总造价，业主控制投资有风险。
3.进度控制
3.施工图设计结束后招标，建设周期长。
3.不需施工图完成后再招标，可提早开工，缩短建设周期。
4.质量控制
4.工程质量很大程度取决于总承包的管理水平与技术水平
4.分包质量由总包管理单位控制，符合有利的“他人控制”原则，也可减轻业主工作。
5.合同管理
5.
（1）一次招标，合同管理工作量较小
（2）“费率招标”属开口合同，对业主不利。
5.
（1）分包招标签约业主工作量大
（2）对分包支付可由业主或总包管理支付，后者有利于总包管理对分包管理。
6.组织协调
6.工作量比平行发包少，对业主有利。
6.分包协调管理由总包管理负责。
减轻了业主工作量。
3.施工总承包管理与施工总承包模式的比较
异同点
施工总承包管理
施工总承包
1.工作开展程序不同
1.完成一部分施工图即可招标，缩短周期
1.先设计，施工图设计完成后招标，再施工。
2.合同关系
2.分包合同可以由业主或总承包管理单位签订
2.分包合同由施工总承包签订
3.分包选择、认可
3.一般由业主签约，但选择与签约要经总承包管理单位认可。
3.由总包单位选择，业主认可。
4.对分包付款
4.总包管理支付或业主支付（总包管理认可）
4.施工总包支付
5.对分包管理、服务
5.负责管理、协调及相应施工服务
5.与总包管理同
6.合同价格
6.只确定总包管理费、不定工程造价，分包招标合同价低，对业主有利，项目合同总额有依据
6.一次确定工程总包价格
（二）工程项目总承包模式（1Z201042）★★★（P.41）
1.工程总承包主要有两种方式（P.42）
（1）设计—施工总承包（DB）—承担项目的设计施工，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
（2）设计—采购—施工总承包（EPC）—设计/采购/施工/试运行服务。
2.工程总承包的主要意义：
其核心是通过设计/施工的组织集成，促进设计/施工紧密结合，达到为项目建设增值。
3.国际建设项目工程总承包的组织（P.42）
（1）企业应具有设计与施工力量（？
？
）
（2）设计单位与施工单位联合对一个项目投标（欧洲）
（3）若施工单位承接工程总承包任务，施工单位委托设计单位设计。
（4）若设计单位承接工程总承包，施工单位为分包施工。
4.工程总承包在招投标中工作程序（P.43）
（1）业主编制项目建设纲要或设计纲要；
（2）工程总承包方依据设计纲要编项目设计建议及报价文件；（3）设计评审；（4）合同洽谈及合同定价。
5.工程总承包方工作程序（P.43）
（1）项目启动（组建班子）；
（2）项目初始阶段的项目策划、编制计划；（3）设计；（4）采购；（5）施工；（6）试运行；（7）合同收尾；（8）项目管理收尾。
（三）物资采购模式（1Z201043）★★★（P.44）
1.国际上业主方采购的几种模式：
（1）业主自行采购；
（2）承包商采购；（3）双方约定某些物资指定供应商
2.我国建筑法规定，合同约定由承包方采购的，发包单位不得指定供货厂商。
3.采购管理程序：
（1）明确要求、分工及责任；
（2）采购策划、编制计划；（3）市场调查，选择供应服务单位，建名录；（4）招标或协商、评审，确定供应单位；（5）签合同；（6）运输、验证、移交；（7）处置不合格品或服务；（8）资料归档。
（四）设计任务委托模式（1Z201044）★（P.44）
两种委托模式：
1.业主方委托一个设计总负责单位，总负责单位可委托其他单位配合设计。
2.业主平行委托多个设计单位进行设计。
（五）项目管理委托的模式（1Z201045）★（P.44）
国际上业主方项目管理方式有：
1.业主方自行管理
2.委托项目管理咨询公司承担全部项目管理任务
3.委托项目管理咨询公司管理业主方派出参加管理人员。
五、建设工程项目规划的内容和编制方法（1Z201050）
（一）建设工程项目管理规划的内容（1Z201021）★★（P.45）
1.建设工程项目管理规划概念（P.45）
（1）是指导项目管理工作的纲领性文件。
（2）它从总体上和宏观上描述项目管理：
为什么做/做什么/怎样做/谁做/何时做/总投资/总进度。
（3）它涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。
2.项目管理规划内容、范围、深度尚无统一规定，视项目特点而定，一般包括以下内容：
（P.45）
（1）项目概述；
（2）项目管理组织；（3）价值工程应用；（4）两个策略（风险管理，安全健康与环境管理）；（5）两个管理（设计过程、施工过程管理）；（6）三个分析、论证（目标分析论证、项目采购和合同结构分析、技术路线与关键技术分析）；（7）4个方法手段（投资控制、进度控制、质量控制、信息管理）
3.项目管理规划应随情况变化而动态调整。
4.《建设工程项目管理规范》规定了两类规划文件及其内容（P.46）
（1）项目管理规划大纲：
12个方面的“规划”内容
（2）项目管理实施规划：
14个方面的方案、计划和措施及现场平面布置图
5.建设项目价值不高的原因：
（P.48）
（1）进度要求过分紧迫；
（2）设计人员思维影响；（3）设计与各方沟通欠缺；（4）标准、规范过时；（5）设计人员及各方知识更新不够；（6）思想保守。
（二）工程项目管理规划的编制方法（1Z201052）★（P.48）
1.项目管理规划大纲的编制
（1）应由组织的管理层或委托项目管理单位编制
（2）编制依据：
①可行性报告；②设计文件、标准、规范；③招标文件及合同文件；④相关市场与环境信息；
（3）编制工作程序（P.49）：
①明确目标；②分析环境及条件；③收集资料；④确定管理组织模式、结构和职责；⑤明确项目管理内容；⑥编目标计划和资源计划；⑦汇总、报送审批。
2.项目管理实施规划的编制
（1）应由项目经理组织编制
（2）编制依据：
①项目管理规划大纲；②项目条件与环境分析资料；③合同及相关文件；④同类项目资料。
（3）编制程序：
①了解各方要求；②分析条件和环境；③熟悉法规和文件；④组织编制；⑤报批
六、施工组织设计的内容和编制方法（1Z201060）（P.49）
（一）施工组织设计的内容（1Z201061）★★（P.49）
1.基本内容（P.49）
（1）工程概况；
（2）施工部署及施工方案；（3）施工进度计划；（4）施工平面图；（5）主要技术经济指标；
2.施工组织设计分类及其内容（P.50）
（1）分类；①施工组织总设计；②单位工程施工组织设计；③分部（分项）工程施工组织设计（作业设计）
（2）主要内容：
（P.50-51）
类别
内容
施工组织总设计
单位工程施工组织设计
分部（分项）工程施工组织设计
1.工程概况
建设项目的工程概况
工程概况及施工特点分析
工程概况及施工特点分析
2.施工方案
施工部署及核心工程施工方案
施工方案选择
施工方法及机械选择
3.施工准备工作计划
全场性施工准备计划
单位工程施工准备工作
分部（分项）工程施工准备工作
4.施工进度计划
施工总进度计划
单位工程施工进度计划
分部（分项）工程施工进度计划
5.资源需求计划
各项资源需求量计划
6.施工总平面图
全场性的
单位工程施工的
作业区施工平面布置图
7.技术经济指标
工期；劳动生产率；项目质量、成本、安全等。
工期、资源消耗均衡性、设备利用率等
8.措施
技术组织、质量保证及安全施工等措施
（二）施工组织设计编制方法（1Z201062）★★（P.51）
1.编制原则：
7条（P.51）
（1）重视工程组织；
（2）重视管理和技术的创新；（3）重视施工的目标控制；（4）提高工业化程度；（5）采用先进技术；（6）充分利用空间与时间，合理安排施工顺序、连续、均衡施工；（7）合理部署现场，文明施工。
2.施工组织总设计及单位工程施工组织设计编制依据
3.施工组织总设计编制程序
（1）编制程序（P.52）
（2）注意其中不可逆转的程序及相配合的程序。
●拟定施工方案→编施工总进度计划→编资源需求计划
●施工总体部署确定和拟订施工方案二者关系密切，常需交叉进行。
七、建设工程项目目标的动态控制（1Z201070（（P.52）
（一）项目目标动态控制方法（1Z201071）★★★（P.53）
1.动态控制概念
（1）在项目实施过程中，必须随着情况的变化，不断地进行控制与调整，进行项目目标的动态控制。
（2）运用动态控制原理进行项目目标控制，有利于目标的实现。
（3）项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。
2.项目目标动态控制的工作程序（循环）（P.53）
（1）准备工作：
项目目标分解，确定用于目标控制的计划值
（2）在项目实施过程中对目标的动态控制。
收集目标的实际值→定期进行目标的实际值与计划值比较→如有偏差采取措施纠偏，如有必要，进行目标调整。
3.纠偏措施（P.53）
（1）组织措施（组织结构、分工、工作流程等）
（2）管理措施（合同措施（方法、手段、措施、制度）
（3）经济措施（资金、支付等）
（4）技术措施（方法、机具、设计等）
4.目标的动态控制和主动控制（P.54）
（1）动态控制的核心是定期进行目标计划值与实际值的比较，发现偏离进行纠偏。
（2）主动控制——事先分析可能导致项目目标偏离的影响因素，有针对性地采取有效的预防措施。
（二）进度动态控制的方法（1Z201072）★★★（P.54）
（三）投资动态控制的方法（1Z201073）★★★（P.55）
控制目标
控制步骤
进度控制
投资控制
1.目标逐层分解
1.由宏观到微观，由粗到细编制深度不同的进度计划
1.通过编制项目投资规划，分析论证投资目标实现可能性，并对该目标进行分解。
2.项目实施中，对目标动态跟踪与控制
2.
（1）收集工程进度实际进度值
（2）定期对进度计划值与实际值比较
（3）控制周期一般1个月，重要项目可1旬或1周
（4）比较应是定量的数据比较
2.
（1）收集投资实际值
（2）定期将实际值与计划值比较
（3）控制周期一般为1个月
（4）比较包括：
合同价与概、预算的比较
（5）包括设计过程及施工过程中的投资控制，前者更重要。
3.发现偏差进行纠偏
3.分析原因，采取措施纠偏一如调整管理方法的手段，改善施工管理，强化合同管理，及时解决支付工程款，落实加快资金等。
3.采取措施纠偏一如限额设计方法，调整控制方法和手段，价值工程方法，节约、奖励措施，优化设计，优化施工方法等。
4.调整目标
必要时
八、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任（1Z201080（（P.56）
（一）施工企业项目经理的工作性质（1Z201081）★★★（P.56）
1.进度期满后（2008.2.27），大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书人员担任，但是否担任，由企业自主决定。
2.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程施工过程全面负责的项目管理者，是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
3.建造师是一种专业人士名称，项目经理是一个岗位名称，取得建造师执业资格的人员表示其知识能力符合建造师执业要求，但其工作岗位则由企业视需要安排而定。
4.国际上，施工企业项目经理的地位和作用及特征（P.57）
（1）项目经理是企业任命的一个项目的管理现场负责人，但不一定是企业法定代表人在项目上的代表。
（2）项目经理任务仅限于主持项目管理工作，主要是项目目标控制和组织协调。
（3）项目经理是一个管理岗位，不是技术岗位，是一个组织系统中的管理者，其权限由其上级确定。
（二）施工企业项目经理的任务（1Z201082）★★★（P.57）
1.项目经理在项目施工管理中的职责
（1）现场执行有关法律、法规、政策和企业管理制度。
（2）严格财务制度，正确处理国家、企业、个人的利益关系。
（3）执行项目合同中有关条款。
（4）对工程项目施工进行有效控制，执行规范、标准，确保工程质量、工期、实现安全、文明生产，提高经济效益，不仅要考虑项目的利益，还应服从企业整体利益。
2.项目经理的管理权利（在企业法定代表人授权内）（P.57）
（1）组织管理班子；选择施工作业队伍；
（2）签署有关合同；
（3）指挥项目建设的生产经营活动，调配与管理人、财、物等生产要素；
（4）合理的经济分配；
（5）被授权的其他权利。
3.项目经理的施工项目管理任务（项目经理任务包括二方面：
项目管理任务和行政管理任务）
（1）三控制：
成本、质量、进度控制
（2）三管理；安全、合同、信息
（3）工程组织协调
（三）施工企业项目经理的责任（项目经理规范的规定）
1.项目经理目标责任书——在项目实施前，由法定代表人（或其授权人）与项目经理协商确定。
2.项目经理的职责（P.58）8项（项目经理规范）
3.项目经理权限（P.59）9项（规范）
4.项目经理对施工承担全面责任：
项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制，项目经理在项目施工中处于中心地位，对项目施工负有全面管理的责任。
项目经理由于主观原因或工作失误，有可能承担法律责任或经济责任。
5.国际上项目经理的责任由企业领导根据企业管理体制和机制，以及项目情况而定，企业针对每个项目有明确的管理职能分工表。
（四）施工企业人力资源管理的任务（1Z201084）★★★（P.59）
1.人力资源管理的步骤（P.59）
（1）人员选定——①编人力资源规划；②招聘增补；③解雇成员；④人员甄选
（2）适应工作要求——①员工定向；②培训；③形成适应组织，更新知识技能的能干员工。
（3）绩效考评
（4）业务提高发展
2.人力资源管理的目的——调动项目参与人的积极性，在项目承担组织的内、外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。
3.项目人力资源管理的全过程包括：
（P.60）
（1）人力资源管理计划——需求计划、配置计划、培训计划
（2）人力资源管理控制——①人力资源选择；②劳务分包合同订立；③培训与考核
（3）人力资源管理考核—以有关管理目标或约定为依据，对人力资源管理方法、组织规划、制度建设、团队建设、使用效率、成本管理等进行分析、考核。
九、风险管理（1Z201090）
1.建设工程项目风险管理类型（1Z201091）★（P.60）
（1）风险——即损失的不确定性，对工程项目管理而言，是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
（2）风险量—反映不确定的损失程度Q和损失发生的概率（P%）
风险量R=P·Q
（3）风险等级（如图）
3
4
5
2
3
4
1
2
3
（轻度）（轻度）（中度）（重大）损失Q
（4）风险类型（工程项目）（P.61）
1）组织风险，如组织结构、工作流程组织、分工、业主方人员，设计、监理、承包方、机械操作等人员情况。
2）经济与管理风险，如资金条件，合同风险，宏观及微观经济情况，人身与信息安全计划，防火措施等。
3）工程环境风险，如自然灾害、地质、岩土、气象、引起火灾与爆炸的因素等。
4）技术风险，如技术资料、设计文件、物资、工程机械等。
2.风险管理的工作流程（1Z201092）（P.62）
（1）风险管理过程包括：
风险识别，风险评估，风险响应对策、风险控制
（2）项目风险识别—任务是识别项目实施过程存在哪些风险
工作程序——收集信息，确定风险因素，编风险识别报告
（3）项目风险评估—①分析各风险因素发生概率；②分析各风险的损失量；③确定各风险的风险量和等级。
（4）项目风险响应—针对各种风险情况，制定响应对策，形成风险管理计划。
常用的风险对策有：
①风险规避；②风险减轻；③风险转移；④风险自留等。
以及其组合；
（5）项目控制——执行风险计划，在项目管理过程中的收集与分析各种相关信息预测可能的风险对其监控。
十、建设工程监理的工作性质、任务和工作方法（1Z201000）（P.63）
（一）建设施工监理的工作性质（1Z201101）★★（P.63）
1.工程监理监理单位是建筑市场主体之一，工程监理是一种高智能的有偿技术服务，在国际上它归为工程咨询服务，在我国它属于国际上业主方项目管理范畴。
2.建设工程监理的工作性质特点（P.63）
（1）服务性；
（2）科学性；（3）独立性；（4）公正性。
（二）工程监理的工作任务（1Z201
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