二级人力资源管理师考试备考资料第三版.docx
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二级人力资源管理师考试备考资料第三版
第一章人力资源规划
第一节企业组织结构的设计与变革
第一单元企业组织结构的设计
组织结构设计（P1）：
是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：
1.静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2.动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展，两者包容关系）。
组织设计的基本原则（P2）：
1.任务与目标原则；2.专业分工和协作的原则；3.有效管理幅度原则；4.集权与分权相结合的原则；5.稳定性和适应性相结合的原则。
20世纪30年代前组织（P4）：
1.直线制；2.职能制；3.直线职能制；4.事业部制。
新型组织结构模式（P4-13）：
1.超事业部制；2.矩阵制；3.多维立体组织；4模拟分权组织；5.流程型组织；6.网络组织。
企业组织结构设计的内容（P13）：
包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14）（2015年5月综合题2-1）：
组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成，包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14）（2015年5月综合题2-2）：
1.职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：
1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）；2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等）。
部门纵向结构的设计（P15-19）：
1.管理幅度的设计方法—
（1）经验统计法、
（2）变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤—
（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；
（2）有效地管理幅度与管理层次成反比；（3）选择具体的管理层次。
部门的横向结构设计（P19-21）：
1.从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：
（1）自上而下法；
（2）自下而上法；（3）业务流程法；2.按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法可以分为：
（1）按人数划分法；
（2）按时序划分法；（3）按产品划分法；（4）按地区划分法；（5）按职能划分法；（6）按顾客划分法。
企业各个管理和业务部门的组合方式（P21-22）：
1.以工作和任务为中心的部门组合方式（直线制、直线职能制、矩阵制[任务小组]，也就是广义的职能制组织结构模式）；2.以成果为中心的部门组合方式（事业部制、超事业部制和模拟分权制等模式）；3.以关系为中心的部门组合方式（多维立体组织、流程型组织、网络型组织结构）。
在选择部门组织结构模式之后，在进行具体部门设计时应当解决好四个方面（P22）：
1.企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2.部门的责权利必须对应一致；3.执行和监督机构应当分设；4.机构和人员应当精简。
企业战略与组织结构的关系（P23）：
1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段；2.有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系（增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略）；3.战略前导性与结构滞后性。
组织结构变革时发挥三个系统四个层面并遵循三项基本原则（P24）：
三个系统（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统）；四个层面（决策层、管理层、执行层、操作层）；三项原则（[1]以系统为主，以功能为辅的原则；[2]以效率为主、以结构为辅的原则；[3]以工作为主，层次为辅的原则）。
企业组织结构变革的程序（P25-28）（2016年11月综合题1-1）：
（一）组织结构诊断。
1.组织结构调查（主要资料有[1]工作岗位说明书；[2]组织体系图；[3]管理业务流程图）；2.组织结构分析（[1]内外环境变化引起的企业经营战略目标的改变：
需要增加哪些新的职能？
哪些原有职能需要加强？
哪些陈旧职能可以取消或合并；[2]哪些是决定企业经营的关键性职能？
明确后应置于组织结构的中心地位；[3]分析各种职能的性质及类别）；3.组织决策分析（[1]决策影响的时间；[2]决策对各职能的影响面；[3]决策者所需具备的能力；[4]决策的性质）；4.组织关系分析。
（二）实施结构变革。
1.企业组织结构变革的征兆（2014年5月简答题1）（①企业经营业绩下降；②组织结构本身病症的显露；③员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少、员工的旷工率、病假率、离职率增高等）；2.企业组织结构变革的方式（①改良式变革；②爆破式变革；③计划式变革）；3.排除组织结构变革的阻力（措施：
①让员工参加组织变革的调查、诊断和计划、使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；②大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位；③大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革组力）。
（三）企业组织结构评价。
.
企业组织结构的整合（P28-29）：
（一）企业组织结构整合的依据（整合的主要目的：
实现组织间的相互协调；解决结构分化时的分散倾向）；
（二）新建企业的结构整合作。
（三）现有企业的结构整合（企业组织结构内部不协调的四个表现方面：
①各部门间经常出现冲突；②存在过多的委员会；③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者；④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调）。
（四）企业结构整合的过程（①拟定目标阶段；②规划阶段；③互动阶段；④控制阶段）。
组织结构变革注意事项（P31）（2016年11月综合题1-2）：
1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象；2.尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式；3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，要在事前做好各项准备工作，建立和完善各种规章制度和相关配套工作。
第二单元工作岗位设计
决定岗位存在的前提（P31-32）：
在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构的构架之中。
它受到以下诸多因素的制约和影响：
1.相关的技术状态；2.劳动条件和劳动环境的状况；3.服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；4.本部门对本岗位任务和目标的定位；5.本岗位不同阶段不同经历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等对工作任务和目标所产生的反作用；6.企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整的影响；7.工业工程师、劳动定额师等职能性专家对岗位设计的影响；8.软环境条件的影响。
工作岗位设计的基本原则（P33）：
1.明确任务目标的原则；2.合理分工协作的原则；3.责权利相对应的原则。
（设置岗位时充分考虑和处理好五个方面：
①评价、调整、协调当前组织结构；②责任和目标是否具体明确；③岗位总数符合最低数量要求；④岗位上下左右关系如何；⑤剖析工作岗位，是否体现科学化、合理化和系统化）。
改进岗位设计的基本内容：
（P34-36）
（一）岗位工作扩大化与丰富化。
1.工作扩大化—
（1）横向扩大工作；
（2）纵向扩大工作。
2.工作丰富化（使岗位工作丰富化考虑五个方面的要求：
①任务的多样化；②明确任务的意义；③任务的整体性；④赋予必要的自主权；⑤注重信息的沟通与反馈）。
（二）岗位工作的满负荷（岗位设计的最基本原则和要求）。
（三）岗位的工时工作制。
（四）劳动环境的优化（劳动环境优化应考虑以下因素：
1.影响劳动环境的物质因素—①工作地的组织；②照明与色彩；③设备、仪器和操纵器的配置；2.影响劳动环境的自然因素—空气、温度、湿度、噪声、厂区绿化）。
改进工作岗位设计的意义（P36）：
从企业整个生产过程来看，工作岗位的设计应当满足：
①企业劳动分工与协作的需要；②企业不断提高生产效率、增加产出的需要；③劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
（位得其人、人尽其才、适才适所、人事相宜）
岗位设计的基本方式（P36-42）：
（一）传统的方法研究。
方法研究的具体工作步骤五个阶段：
①选择研究对象；②用直接观察方法记录全部事实；③分析观察记录的事实；④通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；⑤贯彻执行新方法。
方法研究的具体应用技术包括：
1.程序分析（①作业程序图；②流程图；③线图；④人—机程序图；⑤多作业程序图；⑥操作人程序图）；2.动作研究（①人体的利用；②工作地的布置和工作条件的改善；③工具和设备的设计）。
（二）现代工效学的方法。
（现代工效学研究对象和内容：
人体测量的方法和标准；劳动者作业区域、场所与作业设备、仪器、用具设计原理、原则和标准研究；劳动者劳动强度与能力代谢问题；劳动者的作业能力和作业疲劳问题研究；人的感知特征和反应特征研究；显示装置与控制系统设计原理与标准研究；作业环境系统研究；劳动安全与心理卫生问题研究）。
（三）其他可以借鉴的方法。
工业工程（规划、设计、评价、创新）。
岗位工作扩大化与丰富化设计（P42-45）（2016年5月简答题）：
（一）岗位宽度扩大法。
1.延长加工周期；2.增加岗位的工作内容；3.包干负责。
（二）岗位深度扩大法。
1.岗位工作纵向调整；2.充实岗位工作内容；3.岗位工作连贯设计；4.岗位工作连贯设计；5.岗位工作矩阵设计。
第二节企业人力资源规划的基本程序
企业人力资源规划的内容（P46-47）：
（一）狭义的人力资源规划。
1.人员配备计划；2.人员补充计划；3.人员晋升计划。
（二）广义的人力资源规划:
除了上述三种人员计划之外还包括:
1人员培训开发计划；2员工薪酬激励计划；3员工职业生涯激励计划；4其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）。
企业人力资源规划的作用（P48）：
1.满足企业总体战略发展的要求；2.促进企业人力资源管理的开展；3.协调人力资源管理的各项计划；4.提高企业人力资源的利用效率；5.使组织和个人发展目标相一致。
企业人力资源规划的环境（P48-50）：
（一）外部环境。
1.经济环境—①经济形势，②劳动力市场的供求关系；2.人口环境；3科技环境；4文化法律等社会因素。
（二）内部环境。
1.企业的行业特征；2企业的发展战略；3企业文化；4企业人力资源管理系统。
制定企业人力资源规划的基本程序（P51-52）：
1.调查，收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。
2.根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。
3。
在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。
4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。
5.人员规划的评价与修正。
企业各类人员计划的编制（P52-53）：
（一）人员配置计划；
（二）人员需求计划；（三）人员供给计划；（四）人员培训计划；（五）人力资源费用计划；（六）人力资源政策调整计划；（七）对风险进行评估并提出对策。
第三节企业人力资源的需求预测
第一单元人力资源需求预测的基本程序
人力资源预测的概念（P54-55）：
（一）预测。
预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。
（二）人员需求预测。
编制人力资源规划的核心和前提。
（三）人员供给预测。
内部供给和外部供给。
（四）人力资源预测与人员规划的关系。
人力资源预测的内容（P55）：
（一）企业人力资源需求预测。
（二）企业人力资源存量和增量预测。
（三）企业人力资源结构预测。
（四）企业特种人力资源预测。
人力资源预测的作用：
（一）对组织方面的贡献（①满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求；②提高组织的竞争力；③人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础）。
（二）对人力资源管理的贡献（①人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性）。
人力资源预测的局限性（P56-57）：
（一）环境可能与预期的情况不同。
（二）企业内部的抵制。
（三）预测的代价高昂。
（四）知识水平的限制。
影响人力资源需求预测的一般因素（P57）（2013年5月简答题1）：
1.顾客需求的变化（市场需求）；2.生产需求（或企业总产值）；3.劳动力成本趋势（工资状况）；4.劳动生产率的变化趋势；5.追加培训的需求。
6.每个工种员工的移动情况；7.员工的出勤率；8.政府的方针政策的影响；9.工作小时的变化；10.退休年龄的变化；11.社会安全福利保障。
企业人力资源需求预测的具体程序（P61-63）：
一、准备阶段（2015年11月综合题1-1）。
（一）构建人力资源需求预测系统（人力资源需求预测系统由企业总体经济发展预测系统、企业人力资源总量与结构预测系统和人力资源预测模型与评估系统三个子系统构成）。
（二）人员预测环境与影响因素分析（常见的环境分析方法如下（2012年11月简答题1）：
1.SWOT分析法：
SWOT分析法中，S代表优势（Strength），W代表劣势（Weakness），O代表机会（Opportunity）；T代表威胁（Threats），SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合概括，分析企业组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
其中，优劣势分析主要着眼于企业自身的实力与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
但是，外部环境的同一变化具有不同的资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能是完全不同的，因此，必须将两者紧密地联系起来。
2.竞争五要素分析法：
波特五力竞争模型，在这个模型中，企业要进行以下五项分析——对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析。
波特认为，只要企业对以上的五个方面做出了科学、客观、准确的分析，企业所做出的策略与规划将会使企业在竞争中处于不败之地。
（三）岗位分类（1.企业专门技能人员的分类；2.企业专业技术人员的分类；3.企业经营管理人员的分类）。
（四）资料采集与初步处理：
1.数据的采集；2.数据的初步处理。
可以设计以下几类调查表（2015年11月综合题1-2）：
A.企业产品质量、工业总产值、税金、利润、销售收入、资产、能源消耗量调查表；B.预测期企业产量、产值、销售收入、利润调查表；C.企业总成本和人工成本统计表；D.企业投资情况调查表；E.新产品研发项目情况调查表；F.新产品研发费用结构及获奖情况调查表；G.企业人员数量、结构（学历、职称、年龄等）统计表；H.各部门人员流动情况调查表；I.企业各类人员流动情况调查表；J.企业人员培训调查表；K.各类人员变动情况统计表；L.设备变动情况调查表；M.企业各类产品分工种工时定额统计表；N.企业分工种废品率、废品损失统计表；O.企业人员出勤率、作业率统计表等。
二、预测阶段。
1.根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；2.进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析；3.将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出的统计结果，及得出现实的人力资源需求量。
4.可以根据历史数据，对预测期内退休人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。
5.根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量。
6.对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。
三、编制人员需求计划。
计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法
人力资源需求预测的原理（P62-63）：
它遵循预测学的原理，一般应用以下原理：
1.惯性原理；2.相关性原理；3.相似性原理。
人力资源需求预测的技术路线：
（见书P64图1-19人力资源需求预测技术线路图）
对象指标与依据指标（P63）：
（一）对象指标（包括①总量需求预测指标；②结构需求预测指标）。
（二）依据指标（包括生产技术水平；员工总数；产量、产值、销售额、利润；新项目投资；科研工作量；企业的管理水平；企业的组织机构；工作的种类及复杂程度；劳动者素质）。
人力资源需求预测的定性方法（P64-66）（2013年11月综合题1-1，考查定性和定量方法）：
（一）经验预测法。
（经验预测法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。
经验预测法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式）。
（二）描述法。
（描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设）。
（三）德尔菲法。
（又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。
一般分四轮进行，1.第一轮：
提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见；2.第二轮：
简明扼要地以调查表方式列出预测问题（问题一般以25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理；3.第三轮：
修改预测结果，充分考虑有关专家的意见；4.第四轮：
进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及根据）。
人力资源需求预测的定量方法（P66-71）：
（一）转换比率法。
（二）人员比率法（2013年11月综合题1-2，运用人员比率法计算员工人数）。
（三）趋势外推法（时间序列法）。
（四）回归分析法（又称回归模型预测法或因果法）。
（五）经济计量模型法。
（六）灰色预测模型法。
（七）生产模型法。
（八）马尔可夫分析法。
（九）定员定额分析法。
（①工作定额分析法②岗位定员法③设备看管定额定员法④劳动效率定员法⑤比例定员法）、10计算机模拟法）。
（十）计算机模拟法（最复杂的方法）。
人力资源需求预测定量方法的注意事项（P71）：
1.转换比率法和数学模型法都是以现存的或者过去的组织业务量和员工之间的关系为基础，都适合于预测具有共同特征的员工的需求。
2.人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符号实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。
第三单元企业人力资源需求的总量预测
影响企业人员需求的因素（P72）：
（一）影响企业专门技能人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值总量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、能源消耗情况、定额工时、作业率和废品率等。
（二）影响专业技术人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、出勤率、生产技术水平、新项目投资、科研项目、科研经费、科研成果、研究成果获奖，以及科技成果转让等。
三、影响经营管理人员需求的参数有：
企业战略、组织结构、销售收入（利润）、产值产量、总资产（净资产）、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率、企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、决策速度、以及企业其他各类人员的数量等。
第四节企业人力资源供给预测与供需平衡
第一单元企业人力资源供给分析
内部供给预测（P88）：
企业未来内部人力资源供给一般来说是企业人力资源供给的主要部分（除新建企业外）。
企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给。
企业内部人力资源供给量必须考虑下述因素：
企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）；内部流动（晋升、降职、平调等）；跳槽（辞职、解聘）。
外部供给预测（P88）：
影响企业外部劳动力供给的因素：
1.地域性因素；2.人口政策及人口现状；3.劳动力市场发育程序；4.社会就业意识和择业心理偏好。
企业外部人力资源供给的主要渠道：
1.大中专院校应届毕业生；2.复员转业军人；3.失业人员、流动人员。
4.其他组织在职人员。
企业人员供给预测的步骤（P89）（2017年5月简答题1）：
1.对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。
2.分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。
3.向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。
4.将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。
5.分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。
6.将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。
内部供给预测的方法（89-94）：
（一）人力资源信息库（针对企业不同人员，分技能清单和管理才能清单）、
（二）管理人员接替模型；（三）马尔可夫模型。
第二单元企业人力资源供给与需求平衡
企业人力资源供求关系的三种情况（P95）：
1.人力资源供求平衡；2.人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；3.人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。
企业人力资源供不应求（P95）应对企业人力资源短缺的措施（2014年11月简答题1）：
1.将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。
2.如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。
3.如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿意延长工作时间，则可以依据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。
4.提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替换人力资源的格局。
5.制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。
6.制定聘用全日制临时用工计划。
企业人力资源供大于求（P95-96）：
1.永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；2.合并和关闭某些臃肿的机构；3.鼓励提前退休或内退，对一些接近而还未达退休年龄者，应制定一些优惠措施，如提前退休者仍按正常退休年龄计算养老保险工龄，有条件的企业，还可一次性发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休；4.加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本；5.加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力。
鼓励部分员工自谋职业，同时，可拔出部分资金，开办第三产业；6.减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式；7.采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。
第五节人力资源管理制度
制度化管理的基本理论（P96）：
1.制度化管理的概念：
以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。
制度化管理通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是由德国马克思·韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
2.制度化管理的特征。
（①在劳动分工的基础上明确岗位权力和责任，制度化；②有序的指挥链或登记系统；③以文字形式规定岗位特性及对人员应具有的素质、能力要求；④所有权和管理权相分离；⑤因事设人、拥有所必要的权力、所有权力严格受限；⑥管理者忠于职守，不是忠于某个人）。
3.制度化管理的优点。
（①个人与权力相分离；②是理性精神合理化的体现；③适合现代大型企业组织的需要）。
制度规范的类型（P98）：
1.企业基本制度。
2.管理制度。
3.技术规范。
4.业务规范。
5.行为规范。
企业人力资源管理制度体系的特点（P100-102）：
（一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）。
（二
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