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内部控制PPT整理

第一部分走进内部控制--基本概念阐述

引入案例：

储蓄员三天盗走三百万

据楚天都市报2002年2月26日报道，近日，工商银行湖北分行武汉营业部就储蓄员杨峥卷款潜逃案发出通报。

据悉，春节期间，杨峥通过虚拨存款方式，共卷走337.3万元，并偷走美元3万元，港币1万元杨峥今年26岁，是工行凌云储蓄所临时工，正月初一，杨利用值班上柜之机，在电脑上操作，凭空划转300多万元，分别存入自己的35个活期存折，此后3天，杨乘租摩托车奔赴武汉三镇，从48个储蓄所疯狂取款116笔，共计337.3万元。

初六上午，工行营业所发现疑点，遂案发。

在随后的清理中，还发现杨所在储蓄所外币钱箱少了3万美元，1万港币，确定被杨盗走。

令人不解的是，一个小小的储蓄员，怎么能做下如此大案？

工行营业部一名负责人痛心疾首地说:

“过年休假留下了监管漏洞，给了歹徒可乘之机！

”

知情人分析，银行监管松懈表现在:

一、正月初一本不是杨峥值班，但他与别人换了班。

二、过年几天值班人员少，平时分人掌管的“责任卡”（即划分银行电脑使用权限的级别卡）这时候可能集中在一个人手中。

杨峥在电脑虚存款时同时使用了本应该由主任掌管的“五级卡”和由储蓄主管掌管的“四级卡”。

三、按规定，储蓄所每天的借贷应是一本平账，每笔储蓄业务应隔日审查，但由于当天储蓄所值班人员不到位，隔日审查的部门又放了假，这个“黑洞”直到初六时才发现。

1什么是风险？

风险是某一事件或行为对企业经济利益可能的威胁；风险是不确定性；商业风险和管理风险

2.风向如何最小化？

1、加强系统的内部控制；2、对可能的损失投保；3、当可能的风险较大时，寻求较大的回报。

3.内部控制的发展历程

（一）萌芽期－－内部牵制

v查访错弊；职务分离和帐目核对；钱、帐、物为主要会计控制对象

（二）发展期－－内部会计控制与内部管理控制

v组织计划；业务授权；资产接触；信息保证

（三）成熟期－－内部控制结构和内部控制整体架构

v控制环境；分析评估；控制活动；信息与沟通；监督

4.我国企业的内部控制现状

现实分析：

我国企业经营效益普遍较差，会计造假行为严重，财务报告严重失真；企业违法违规现象愈演愈烈，内部控制制度所监控的对象主要是中层以下管理人员及普通员工，对高层管理者控制薄弱，甚至严重失控，造成内部人控制现象。

原因分析：

v重经营、轻管理

v重产品销售、轻战略经营

v重资本经营，轻金融风险防范

v重网络硬件建设、轻软件建设

v重人才引进、轻人员监督和培训

v重会计信息、轻控制环境建设

5.内部控制分为：

•内部会计控制：

由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性相关的程序和记录构成。

•内部管理控制：

包括但不限于组织计划以及与管理部门授权办理经济业务的决策过程有关的程序及其记录。

6.内部控制的定义：

被定义为一个过程，这个过程受企业的董事会、管理层及其他人员影响。

设计这个过程是为达成下列目标提供合理的保证：

营运的效果和效率；财务报表的可靠性；相关法令的遵循

7.对内部控制概念的理解

◆主体---企业内部人员：

决策层、管理层、作业层

◆目标---相互联系的四个目标：

效率和效果；资产安全；报表可靠性；合法合规

◆作用---合理保证而非绝对保证：

1.成本效益考虑；2.异常活动超出正常设计范围；3.控制执行人员责任性不强；4.控制执行人员串通舞弊;5.高层管理者自我违规操作。

◆要素---五要素及相互关系：

一、内部控制环境内容

1．经营管理观念和方式2、组织结构3．董事会及审计委员会4．授权和分配责任的方法5．管理控制方法6．内部审计7．人事政策和实务8．外部影响

案例分析：

巨人集团案例分析

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后， 又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。

这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

 该企业在1993年以前，其经营状况是非常乐观的，但是在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的管理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。

而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入到了1994年，巨人集团管理当局已经意识到集团内部存在的种种隐患：

创业激情基本消失了；出现了大锅饭现象；管理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。

但管理当局还是回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的发展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，这样的投入带来了短暂的效益，可很快企业的问题暴露无疑：

企业整体协调乏力；人员管理失控；产品供应链和销售链脱节等。

针对此问题，企业管理当局进行了整顿，但是未能从根本上扭转局面，最终全线崩溃。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：

巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。

决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。

特别是这个决策人兼具有总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在：

计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

案例分析：

青岛海尔集团案例分析

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。

目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。

海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS认证的家电企业，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。

2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国《财富》杂志社评为全球“最佳营运公司”。

海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行OEC账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。

其次，人事政策合理和有效。

在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。

海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。

其用人的原则是：

充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。

海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。

第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。

海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。

海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。

案例总结

通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

二、风险评估

Ø企业必须了解它所面临的风险，并加以控制。

即设立可辨识、分析和管理相关风险的机制

Ø风险评估就是分析和辨识为实现企业目标所可能发生的风险。

1.风险评估

2.评估关键的风险：

发生率和影响

3.如何评估影响？

只要可能，获取管理层和业务单位人员的投入信息；通过职业判断和借鉴以往的经验；依照其影响和可能性将风险分类

4.辨别主要风险影响

5.风险意识

三、控制活动

内部控制的类型:

v预防性控制：

（事前）是为了防止错误和舞弊的发生而采取的控制，如：

职责分离、监督性检查、各种校验，

v检查性控制：

（事后）是把已经发生和存在的错误检查出来的控制

v纠正性控制：

（事后后）是把检查出来的错弊进行处理的控制。

如：

计算机处理采购业务

v补偿性控制：

如果某些环节比较薄弱，或者比较重要，而需要采取的控制措施。

如：

应收帐款风险较大，就需要采取信用额度控制（预防性），还要采取定期对帐的措施（补偿性）

1、控与被控的关系分析：

控与被控永远是一对矛盾的统一体，协调好它们的关系应把握：

（1）瞄准主要目标，有的放矢

（2）善于抓住战机

（3）把自己置于受控的地位

（4）根据变化不断调整控制思路

控点与控面的分析：

严谨的内部控制制度，应是对企业经营活动的全方位控制，同时对重要方面和环节进行重点控制；

重要控制点：

（1）资金控制

（2）成本费用控制

（3）权力使用

2、内控的成本与效益分析

成本

效益

控制措施的执行占用了本来可用于经营上的时间，造成了效率的降低，如质量检验手续

加强管理责任，提高了资产的保管安全性和利用效率

常常要求利用凭单或文档对业务进行纪录，这带来了耗费人工及纸张成本，如进仓单。

能控制住生产过程中所需的资源，达到内控的各目标，如提高信息的准确度，遵循有关的政策，提高资产的安全等等

控制措施的采用有时会与经营目标发生直接冲突。

如电话订货与书面订货

防止片面追求效率而不顾可能的风险,同时也为后续业务的效率的提高奠定基础.

3、职责分离程度的合适度

企业规模

分离程度

风险分析

小

小

由于过度的信任和授权带来的风险较大，但由于带来的高效率、低成本而带来的高效益使分离程度变小，特别是在家族企业尤为明显。

中

小到中

风险可大可小

大

大

风险较小，但由于效率问题、人力成本问题等而导致成本较高

四、资讯与沟通

1.内部信息采集：

通过财务会计资料、经营管理资料、内部调研报告、专项信息、报刊网络等资料或渠道，获取内部信息。

2外部信息采集：

通过立法机关、监管部门、中介机构、行业协会组织、业务往来单位、市场调查、外部来信来访、网络媒体等渠道或方式，获取外部信息。

3.内部沟通：

建立通畅的内部沟通渠道，实现内部信息、外部信息在企业内部的及时、准确传递，促进董事会、管理层和企业员工正确履行职责。

内部沟通应重点关注来自不同部门和岗位、不同渠道的相关信息核对相符和正确使用。

4.内部沟通：

建立良好的外部沟通渠道，对外部有关方面的建议、需求、投诉等信息进行记录，并及时予以处理、反馈。

外部沟通应重点关注与投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面的沟通。

5.信息技术控制：

结合实际情况和信息技术应用状况，建立与经营管理相适应的自动控制，提高业务处理效率，减少或消除人为操纵因素。

加强对信息系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。

6.反舞弊机制建立：

建立教育、制度与监督并重，惩防并举、重在预防的反舞弊机制，明确有关部门在反舞弊工作中的职责权限，规范反舞弊调查处理程序，确定反舞弊的重点领域、关键环节和主要内容。

五、监督

1.检查评价主体

2.检查方式：

结合企业实际情况，采取适当的程序和方法进行内部控制检查。

内部检查方式主要包括日常检查和专项检查。

3.缺陷评估与报告

4.缺陷分析

5.内控自我评价

◆性质---过程的、全方位的

第二部分：

内部控制方法（第四章）

安然（Enron）公司案例分析

安然公司成立于1985年，以电力、天然气产品起家，后来又扩展能源零售交易业务，并涉足高科技宽频产业

运营范围遍及全球40多个国家，员工超过2.1万。

安然公司曾是世界上最大的天然气交易商和最大的电力交易商，2000年收入高达1010亿美元,股价在2000年8月触及顶点90.56美元

连续4年戴上《财富》杂志授予的“美国最具创新精神的公司”桂冠，2000年《财富》世界500强排名第7位，曾被哈佛商学院认为是旧经济向新经济成功转变的典范

2001年3月5日，《财富》杂志发表了一篇题为《安然股价是否高估？

》的文章，首次指出安然财务有「黑箱」，质疑安然财务报表的真实性

10月16日，安然公布第三季业绩突然宣布，该公司第三季度亏损6.38亿美元，其净资产因受到外部合伙关系影响而减少12亿美元。

六天后，美国证券交易委员会开始对安然展开调查

11月8日，安然宣布，在1997年到2000年间由关联交易共虚报了五点五二亿美元的利润

从安然事件看美国公司治理存在的问题

◆股权结构的不合理性。

安然公司同绝大部分美国的上市公司一样股权结构高度分散，导致经理层内部人控制

◆董事会缺乏独立性，不勤勉尽责。

安然公司与其董事之间存在大量的除董事服务费（每人7.9万美元）之外的利益关系，如与其个人拥有的其他公司之间的关联交易、另有咨询服务合同以及向其任职的科研机构捐赠等等

高级管从安然事件美国公司治理

◆理人员缺乏诚信，为谋求个人私利忽视公司利益，董事会监督不力。

1999年，董事会不顾职业道德，听从当时的董事会主席肯尼思·莱和首席执行官杰夫·斯基林的建议，允许当时的首席财务官安德鲁·法斯托暗地里建立私人合作机构，非法转移公司财产。

董事会和公司高层完全忽视了对安德鲁·法斯托行为的监控

◆利用关联交易制造利润。

安然公司的关联交易方式风险性极高，大量账外经营业务形成了高负债，大量债务集中暴露产生了公司信用危机安然自已的资产负债表上只列了130亿美元，而据分析，其负债总额可能高达400亿美元

◆外部审计机构的问题与责任。

安达信会计师既是安然的审计师又是安然的财务顾问。

安然公司支付给安达信公司的费用中，财务顾问费用占到了相当大的比例。

作为独立的审计因利益冲突而无法做到真正独立

◆金融分析师推波助澜，为安然神话创造条件。

英国《金融时报》这样评判：

“安然公司失败的教训与2000年的网络泡沫破灭如出一辙：

融资过度、传媒和华尔街的竭力宣传以及投资者的轻信共同吹出了一个大泡泡。

”

第四部分货币资金内部控制

◆控制目标

◆岗位分工和授权控制

◆货币资金收支控制

◆货币资金内部控制制度

◆票据及有关印章的控制

一.货币资金控制的目标

◆安全性

预防被盗窃，诈骗和挪用

◆完整性

预防私设“小金库”等侵占企业收入的行为

◆合法性

符合国家财经法规，手续齐备

◆效益性

合理调度资金

二.岗位分工和授权控制

（一）.岗位分工

企业应当建立货币资金业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理货币资金业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

货币资金的岗位分工制度要求建立出纳人员，审批的领导，专用印章保管人员，稽核人员，会计人员，会计档案保管人员及货币资金清查人员的责任制度。

（二）.职务分离控制

在制定岗位责任制时应考虑到以下不相容职务的分离：

1.经济业务的授权者与执行者

2.经济业务的审核者与执行者

3.经济业务的记录者与执行者

4.财产，物资，现金，有价证券等资产的保管者与同一资产的记录者

5.资产的保管者与相关交易的批准者

6.相关交易的批准者与同一交易的记录者

7.总帐与明细帐和日记帐的记录者

（三）.办理货币资金支付业务的程序

◆

（一）支付申请。

单位有关部门或个人用款时，应当提前向审批人提交货币资金支付申请，注明款项的用途、金额、预算、支付方式等内容，并附有效经济合同或相关证明。

◆

（二）支付审批。

审批人根据其职责、权限和相应程序对支付申请进行审批。

对不符合规定的货币资金支付申请，审批人应当拒绝批准。

◆（三）支付复核。

复核人应当对批准后的货币资金支付申请进行复核，复核货币资金支付申请的批准范围、权限、程序是否正确，手续及相关单证是否齐备，金额计算是否准确，支付方式、支付单位是否妥当等。

复核无误后，交由出纳人员办理支付手续。

◆（四）办理支付。

出纳人员应当根据复核无误的支付申请，按规定办理货币资金支付手续，及时登记现金和银行存款日记账。

注意：

对于重要货币资金支付业务，应当实行集体决策和审批，并建立责任追究制度，防范贪污、侵占、挪用货币资金等行为。

讨论：

“一支笔”审批制度

“一支笔”审批制度是我国很多企业在财务开支审批方面实行的一种制度，它强调企业的现金支出必须由一人审批方可执行。

你认为这样做符合内部控制制度吗？

“一支笔”审批制度应用时应注意：

◆“一支笔”审批的权限必须分割到各职能部门，分层次互相制约地行使，并且规定审批额度。

◆“一支笔”审批应由三个以上的分设岗位（经办，审核，审批）互相制约地行使职权。

◆“一支笔”审批不得跨越控制流程和岗位职责。

三.货币资金收支控制

（一）.货币资金收入的内部控制

1.收入控制原则

（1）不允许任何一员工处理经办一项交易的全过程。

（2）现金出纳与记帐分离。

（3）序时记录现金收入。

（4）每日将收入的现金及时进帐。

（5）除小额零星收入外，鼓励或要求客户使用电子转帐工具。

（6）不负责签发支票或保管现金的人员每月编制银行存款余额调节表，编制好的调节表还需要由主管负责人及时审核。

（7）编制现金收支预算并监测实际收支与预测金额的差异。

2.收入控制程序

（1）销售商品收到的现金，由收款人点清，并填写“收款清单”，连同现金或支票送交出纳部门，并将“收款清单”副本送交会计部门。

（2）出纳部门将款项与“收款清单”核对后，将现金或支票送存银行，将银行回单送交会计部门。

（3）会计部门将“收款清单”与银行回单核对后进行会计处理。

（4）月末会计部门将银行存款日记帐与银行对帐单逐笔核对，并编制银行存款余额调节表。

（二）.货币资金支出的内部控制

1.控制重点

（1）支出是否遵守国家规定的结算制度和现金管理制度。

（2）不得支付任何XX批准的款项

2.支出控制程序

（1）将经过相关授权人员审批的“付款凭证”（还须附有原始凭证）送交会计部门。

（2）会计部门核定付款凭证后送交出纳部门。

（3）出纳部门核对无误后，将现金或支票交收款人，出纳员在付款凭证上加盖戳记后送交会计部门。

（4）会计部门根据付款凭证进行会计处理。

（5）月末，会计部门根据银行送来的对帐单与会计记录进行核对。

四.货币资金内部控制制度

（一）钱账分管制度

1.企业应配备专职或兼职的出纳员，负责办理现金收付和保管工作，非出纳员不得办理现金收付和保管工作。

2.出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作。

（二）现金开支审批制度

1.明确本企业现金开支范围

参照《现金管理暂行条例》

2.制定各种报销凭证，规定报销手续和办法。

3.确定各种现金支出的审批权限

企业应根据其经营规模，内部职责分工等确定不同额度和不同性质的现金支出的审批权限。

出纳员根据经审批的付款凭证办理付款业务。

（三）日清月结制度

按日清理，按月结帐。

日清的内容包括：

1.清理各种收付款凭证是否与原始凭证相符，每张单据是否盖齐戳记。

2.登记和清理日记帐，检查账证是否相符，并结出库存现金账面余额。

3.现金盘点，将盘点得出的实存数与库存现金账面余额核对，检查账实是否相符。

4.检查库存现金是否超过规定的现金限额，是否需要送存银行或补提现金。

（四）现金清查制度

1.目的：

加强对出纳工作的监督，及时发现差错，防止贪污，盗窃，挪用公款等行为。

2.手段：

定期或不定期，多采用突击盘点方法。

3.人员：

相关管理人员，专业人员，出纳员应始终在场积极配合。

4.重点：

帐款是否相符，有无白条抵库，有无私借公款，有无挪用公款，有无帐外资金等违纪违法行为。

（五）现金保管制度

1.超过库存限额以外的现金应在下班以前送存银行。

2.除小量备用金可以放在出纳的抽屉内，其他的应放入保险柜内，不得随意存放。

3.企业的库存现金不得以个人名义存入银行，防止公款私存。

4.库存现金不得放在办公桌内过夜。

5.库存现金（包括纸币和铸币）应分类保管。

6.库存现金金额对外保密。

五.票据及有关印章的控制

单位应当加强与货币资金相关的票据的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并专设登记簿进行记录，防止空白票据的遗失和被盗用。

单位应当加强银行预留印鉴的管理。

财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或其授权人员保管。

严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

（一）现金支票控制

1.现金支票由出纳员保管，不得转交他人。

2.准确无误地填写和保管现金支票，不得遗失和毁损。

3.现金支票使用时需有“借款单”或“支出凭单”，经财务负责人批准。

4.现金支票的存根需由经手人签字，会计核对。

5.现金支票如发生书写错误，应及时加盖“作废”戳记，另行签发正确支票。

（二）转账支票控制

1.使用转账支票应填写“借款单”，明确注明用途和金额，依照相关审批权限履行审批手续。

2.签出的转账支票一律填写收款单位名称，时间，用途和金额，不得签发空白支票或空额支票。

3.签出未使用的支票应在10天内交回财务部门，如签发支票有误被退回的，应与存根一起加盖“作废”戳记并妥善保管。

4.空白支票和预留银行印鉴分别，分人保管，不得事先将空白支票加盖预留印鉴。

（三）其他票据控制

1.购买银行票据必须得到相关授权人员的批准，任何人不得私自购买银行票据。

2.买回的银行票据必须交给指定人员保管，并进行相关登记。

3.出纳人员经批准后可以领用银行票据，领用时详细登记时间，票据种类，号码等信息。

4.银行票据使用后必须进行核销或交回存根，上次银行票据使用手续未清结以前，不得领用新票据。

案例：

国家自然科学基金会计卞中贪污挪用2.2亿元

如果我是财务主管——卞中案启示

一名普通的小会计在8年内贪污挪用了基金委的2.2亿元而不被发现。

这令人觉得有点匪夷所思，但细心分析，就会觉得这并不奇怪。

因为基金委的会计内部控制出现很大的缺陷：

1、没有完善的内部控制制度，授权审批随意混乱，导致卞中有机可乘；2、没有进行风险评估，管理层根本就没有想到卞中会有这种行为，才会导致他能够进行8年的挪用基金；3、不相容职务没有分离控制，卞中一个人承担了会计和审核两个职务，这是不符合内部控制原则的；4、信息与沟通不够完善，没有进行内部之间、内部与外部的沟通，才会没有发现卞中的作为；5、内部监督不够完善，卞中贪污挪用基金进行了8年才发现，而且发现是偶然的，这证明了基金委的内部审计很差；6.员工的素质有待加强，卞中和他的上司的素质就不可恭维，从他们的工作环境和家