中国小酒行业市场定位策略研究及建议.docx

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中国小酒行业市场定位策略研究及建议

2019年中国小酒行业

市场定位策略研究及建议

让每个人都能成为

战略专家

管理专家

行业专家

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第一章市场定位战略决策模型与战略选择

市场定位是指企业根据目标市场竞争状况，针对顾客的价值、利益、属性等方面的不同特征，为本企业的产品和形象塑造强有力的、与众不同的鲜明个性，并将其形象生动地传递给顾客，求得顾客的认同。

市场定位的实质就是使本企业与其他企业严格区分开来，从而使其在目标顾客心目中占有一个独特的位置。

要选择好市场定位，企业必须准确收集、分析外部影响因素，根据自身条件合理进行决策，并针对内、外部环境的变化，在决策执行中及时反馈调整、严格控制。

本文就是从上述三个方面做了具体的研究，建立了市场定位决策分析框架，对竞争战略选择进行了探索，希望帮助企业获得一种区别于对手的竞争优势，以期实现长期、稳定的发展。

一、市场定位决策的分析

定位决策分析，就是在对企业竞争能力与竞争环境态势的动态综合分析中，确定企业经营发展战略的一种有效的决策分析方法。

它作为一种企业竞争和管理的分析工具，其主要目的在于对企业的竞争能力和市场定位进行客观公正的评价，并据此指导企业制定出相应的战略决策。

1.定位相关影响因素。

定位决策分析主要依据两个变量，即企业能力和竞争环境态势。

为了衡量这两个变量，企业必须识别构成每个变量的各种因素，并且根据企业的具体情况将其合并成一个综合指数。

在评估时，应根据重要性对每个因素赋予不同的权数和因数评分，权数与因素评分相乘，得到每个因素的评估值，再把各因素的评估值相加，就是一个变量的综合值。

2.定位决策评估组合模型。

根据企业能力和竞争环境态势的不同，从获取竞争优势的角度出发，建立了市场定位分类模型和战略决策选择模型，用纵轴表示企业能力，横轴表示竞争环境态势，它们共同构成了定位决策评估组合模型。

综合分析以上相关因素的影响，市场定位分类模型将“企业―环境”竞争态势分为四类。

（1）优势类。

这种类型的企业具有较强的竞争能力，所处的市场环境对企业的发展也极为有利。

该类企业一般具有技术、品牌、质量或服务等方面的独特优势，并且不易被竞争对手追赶或模仿，能在市场上建立进步和领先的地位形象。

较强的企业能力和非常理想的外部环境会为企业带来大量的业务收入，市场增长率明显高于平均水平，生产规模和市场份额不断扩大，成本费用逐渐降低，这些特点将使企业获得超越对手的竞争优势。

但是应该注意到，企业获得发展的前提是存在外部环境机会，如果外部环境突然发生变化，企业可能因为大规模的投入而陷入困境。

（2）机会类。

这类企业能力有限，但外界环境却非常有利于企业发展。

该类企业竞争能力和所处市场地位一般，企业没有突出的特色和优势，但凭借外界环境提供的有利条件，企业获得了非常理想的发展机会和成长空间，如果企业能够充分利用现有的优势条件进行生产经营，就能获得大量收益，提高综合竞争实力，从而使企业转变为具有发展潜力的优势类企业。

通常，机会类企业所处的外部环境竞争对手较少，竞争程度低，发展空间大，在这种情况下，企业应注意及时抓住机会，迅速提高自己的企业能力，否则市场优势会逐渐弱化，最终企业会被市场淘汰。

（3）问题类。

该类型企业有一定的竞争能力，但外界环境却非常不利于企业发展。

这通常是由于企业在产品、技术、服务、质量等方面失去了竞争优势或者外界环境发生了重大变化，企业自身经营却没有及时调整而产生的。

企业向外界提供具有较高价值的产品和服务，但不能获得高额利润，企业勉强支持经营，产品和服务缺乏对顾客的吸引力，顾客大量流失，其市场占有率和增长率受到极大影响。

在这种竞争态势下，企业用来维持经营的费用很高，而利润收入水平却很低，企业陷入了进退维谷的困境。

如何突破这种困难局面，将成为企业最为关心的问题。

（4）劣势类。

该类型企业能力和外部竞争环境都不理想。

在这种态势下，企业竞争能力下降，外部发展空间减少，顾客满意度降低，市场占有率萎缩，市场份额大量流失，流失率能达到40%-80%。

同时，企业为了维持经营，争取新的顾客，又不得不增加营销费用，这又降低了企业利润，削减了企业的竞争实力。

这种企业一般对市场变化重视不够，他们只是按照自己的想法去生产和销售，对产品和服务是否满足市场需求漠不关心，他们在赢得消费者和与对手竞争过程中总是处于劣势。

这类企业必须着重考虑企业能力下降的原因以及如何扭转不利局面。

二、定位战略决策的选择

企业运用定位决策评估组合模型进行分析后，应该根据企业所处的具体竞争位置进行定位选择决策。

由于竞争环境的变化对不同类型企业的影响程度不同，每个企业所做出的决策选择也不会相同，企业在进行定位决策时可以有以下六种定位战略选择。

（一）首位策略

在每一行业、每一目标市场都有一些公认处于首位的企业它们占据了首席的特殊位置。

由于这种无可替代的第一反应的效果，致使许多企业挖空心思地想占据首位。

需要注意的是这个首位和第一可以是差别性的，不一定非是规模上的最大不可，重要的是在某些有价值的属性上取得第一的定位在某些选定的目标市场上争得第一。

例如，在世界饮料市场上作为后起的“百事可乐”进入市场时就采用守卫战略“你是可乐我也是可乐”，与可口可乐展开面对面的较量最终使自己争得一席之地。

七喜汽水不是饮料生产厂家的第一但它是非可乐型饮料的第一。

采用这种方法品牌可深深地印在人们心中，而不管其他品牌的广告如何像连珠炮一样向消费者狂轰滥炸。

（二）提升战略

该战略是指竞争企业应加强和提高企业在消费者心中的地位形象，从而提升企业的市场定位，实现跳跃式发展。

企业应继续致力于发展和扩大自己在产品、技术、服务、质量等方面的领先优势，以领先竞争对手的优势来提高自己的定位。

该战略的目的是保持和提升企业的定位，增加企业的利润收入。

奉行这一战略的公司必须加强自身优势项目的管理和发展，并且注意防止竞争对手的追赶和模仿。

这种战略特别适用于优势类企业，它会为企业带来快速的利润增长。

提升战略有以下三种选择，竞争企业可以根据自己的实际情况及行业特点，选择一种或多种定位方法，但都应力求做到提高企业的市场地位，提升企业的品牌形象。

（1）产品或服务提升。

这种提升通常是使企业的产品或服务在质量、品质、功能和档次等方面追赶甚至超过竞争对手。

（2）品牌、形象的提升。

这种提升是通过采用广告宣传、公关活动等不同形式，强化本企业品牌、形象在消费者心中的地位，从而使企业的定位得到提升。

（3）企业竞争力的提升。

这种选择通过对不同企业之间竞争能力的比较和研究，找出企业成功的关键要素，使本企业的竞争能力得到进一步提升，从而获得比较好的市场竞争地位。

（三）补缺战略

该战略是指关注那些被大企业所忽略的或者未被占领的细分市场，并将这个市场空白作为本企业的定位，力求在这些细分市场中通过专一化的定位经营来获得最大的收益。

该战略的目的是使中小企业避开与领先企业的直接竞争，在市场夹缝中求得生存与发展，中小企业可通过采用这种定位战略成功地扮演了市场补缺的角色而赢得竞争优势。

竞争企业实施补缺战略有以下三种选择:

创造市场补缺空间。

竞争企业应积极寻找市场需求空间，努力开发具有独特性、专一化的新产品，挖掘出更多需要这种产品的市场需求者。

扩大补缺市场空间。

竞争企业在开发出特定产品并在特定的市场获得一定的竞争优势后，还应进一步提高产品组合的深度，增加新的产品项目，迎合更多具有特殊需求消费者的偏好，以提高市场的忠诚度和占有率。

保护市场补缺空间。

竞争企业在创造和扩大市场规模的同时，必须注意保护自己现有的市场补缺发展空间，必须在产品、服务、成本等方面不断发展，使自己在这一补缺市场上具有优势竞争力。

（四）追随战略

该战略是指在企业的竞争力不够强大，没有能力向市场领先者发起挑战时，企业首先应该做的是，保持住现有的市场地位，并追随在市场领先者身后，待企业的竞争力增强或市场出现机会时，再实现自己的突破和发展。

选择该战略有以下三个环节需要注意:

（1）企业要紧紧追随市场“第一集团”，争做市场的“第二集团”或“第三集团”，不要被领先者甩开。

（2）企业要努力提高自己的竞争力，努力在目标市场中树立自己的特色和优势。

（3）保护好自己的定位。

选择该定位战略的企业容易成为优势企业的攻击目标。

优势企业为了保持高端定位领先优势，必定要攻击这些具有威胁的追随企业。

因此，企业为了不在竞争中被淘汰，就必须降低成本、提高质量和服务水平。

当出现了新的市场需求时，这些企业必须迅速跟进，确定一个避免竞争性报复的定位。

、

（五）特色策略

采用这种定位策略的企业一般是中小企业或实力比较薄弱的企业，它们突出自己与众不同的特色取得成功的有：

“王守义的十三香”、“王致和的腐乳”、“老干妈酱”等企业品牌。

比较典型的是伊莱克斯的销售理念。

伊莱克斯在广告中只反复传达一个概念：

静音并将保修时间定为10年。

这就意味着其整机寿命很可能长达15年。

结果伊莱克斯进入我国市场仅一年多市场占有率已跻身前10位。

（六）重新定位战略

由于外部环境的不断变化，企业之间的竞争变得十分激烈，企业的市场定位随时会遇到挑战，最初的定位优势随时可能不覆存在。

当企业原有的定位受到了严重的威胁而又难以应付时，企业就需要对现有资源重新进行整合，对市场进行重新评估，在此基础上重新寻找一个适合自己的定位，从而避开与对手的正面冲突，扭转不利的竞争局面。

不过，重新定位也可作为一种战术策略，并不一定是因为企业陷入了困境，相反可能是由于发现新的市场空间引起的。

重新定位战略包括以下5种选择:

（1）关联定位。

在企业定位与竞争对手定位相同，并因此失去竞争优势时，应充分利用企业现有的资源和能力，将企业定位转换到一个与原定位相关联的市场定位上。

这样，既可以发挥原有定位所创造的企业能力，又可以使企业的定位具有个性化，从而使企业进入个新的发展空间

（2）避让/空白定位。

企业可以根据市场需求，寻找一个竞争者少、竞争不激烈的细分市场，并将企业定位于此，通过全力开拓这一市场空间，来获得竞争优势。

（3）攻击定位。

企业可以将弥补竞争者的不足或缺点作为自己的发展方向，并将此作为自己的定位。

企业应根据市场的变化，寻找对手的薄弱环节，在这方面将其做大做强，打击对手的软肋，获取市场竞争优势。

（4）差异化领先定位。

在激烈的市场竞争中，企业应为自己制定具有高度差异化的定位，并且专营这一定位，努力成为这方面的领先者。

这种定位主要有“最高的质量”、“最佳的服务”、“最合理的价格”“最先进的技术”等等，当企业坚持不懈反复强调这种定位，并且有效传播时，它就会树立自己的定位形象，取得竞争优势。

（5）多重利益定位。

单一定位并不是企业的唯一选择，企业可以选择多重利益作为自己的定位。

这样，就可以和竞争对手实现更大的区别，多重利益定位是把两个或两个以上的利益点作为企业的定位，这种多重利益定位能使企业进入更多的细分市场，从而获得更多的发展空间。

三、定位决策的控制

企业在进行定位决策时，应注意控制以下3个问题:

1.企业必须注意避免不恰当的定位。

准确的市场定位，有助于提高企业营销活动的效率和效益，有助于树立企业的形象，同时也有助于突出自身产品的竞争优势。

企业必须高度重视定位的科学性，否则脱离实际的定位将会使企业陷入自身也无法控制的局面。

企业在定位时必须避免以下三种主要错误:

（1）定位过低，不能显示出企业的特色;

（2）定位过高，不符合企业实际情况;（3）定位混淆不清，在顾客中没有形成统一明确的认识。

2.定位必须配合有效的传播。

企业做出定位决策后，必须准确有效地传播这一定位。

企业必须大力开展广告宣传活动，把企业的定位形象准确地传递给顾客，求得顾客的认同，以避免因不宣传或宣传不当在公众心目中造成误解。

顾客对企业的认识不是一成不变的，由于竞争者的干扰或沟通不畅，会导致企业形象模糊、顾客理解产生偏差、消费态度发生转变等。

所以企业的定位应配合有效的宣传，及时向顾客传播新的信息和观点，纠正与企业定位不一致的行为，巩固企业形象，维持和强化顾客对企业的看