制定蓝海战略的基本原则.docx
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制定蓝海战略的基本原则
解读《蓝海战略》,实现创新增长
13.04.2020
为什么要培训?
这是一个学习决定命运的时代
无论对个人，还是对企业
培训如同一日三餐，万万省不得
在这个时代，成功的企业要解决两个问题：
找到符合企业需要的人才
把办公室与教室合二为一
深入理解钱.金教授《蓝海战略》的思想精髓；瞿并学会《蓝海战略》的分析工具和理解制订蓝海战略的四项原则和执行蓝海战略的两项原则;
理解《蓝海战略》与波特《竞争战略》的关系。
尊富塞嚳号越的公司z也没有永远繁荣的行业。
如何检查避免企业陷入懸讒I翟、?
翳瞬譌鳞找辭蠶靈生聊底的茨变,各个代表性公司的战嗎思维有向变化？
轉麟籐豁犧询黔国家第
噩豔騎蜒量辎爐簣譏跟繼器雜髓霧普八翹雜伙伴的惫见，旃定公司的蓝海战略。
辭鬻蠲鬆錦黯蹄模謹艦髒舉的实摄,进入真正的新利润区。
“红海战略”与波特的“竞争战略”蓝海战略的思想核心
蓝海战略的分析框架与工具
制定蓝海战略的四项原则执行蓝海战略的二项原则对蓝海战略的正确认识
“红海战略疙与波特的“竞争战略乃
波特《竞争战略》走红的历史背景
《竞争战略》的思维视角和解决的核心问题
钱•金的《蓝海战略》与波特《竞争战略》的比较
迈克尔波特的学说重点主要有：
五力模型、三大一般性战略、价值链、钻石体系、产业集群。
波特所建构的竞争框架包括三部分:
从微观岀发的产业内部个别企业之间的竞争;从宏观出发的国家或地区乃至国家联盟之间的丄、丄才丁
■
中间血带的产业簇群竞争力和地点竞争力。
销售者之间的竞争
来自企业争夺有利市场
地位和竞争优势
替代品的其他企业
Michael.Portor于20世纪80年代初期提出了五力分析模型,被用于竞争战略的分析,可有效地分析客户的竞争环境，对企业战略的制定产生了全球性的深远影响；五力分析模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型之中，并以此分析行业的基本竞争态势；企业可行的战略应该包括、确认并评价这五种力量,不同力量的重要性和特性因行业和客户的不同情况，其意义也是不同的；只分析企业的外部环境和特征,没有考虑企业的自身条件,是五力分析模型的不足。
供应商产
品的标准
企业原材料采
购的转换成本
供应商所提供的产品对企业产品质量的影响
五力分析模型详解
供应商所提供的产品在企业整体产品成本中所占的比重
供应商前向
F化的战略意图
A
■
供应商所提供的产
品的成本与企业自
己生产的成本比较
供应商所提供的产品对企业生产流程的重要性
五力分析模型详解
购买者后向F化的战略意图
替代品的替代程度
购买者对产品质量的关注程度
大批量购买的普遍性
0
集体购买
五力分析模型详解
新进入者的威胁
行业的新进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力z并且要求获得市场份额;
行业的新进入者可能使整个市场发生动揺,特别是当他们有计划、有组织地进入某个行业时,这一特征表现得尤为突出。
'代品是指与企业产品功。
总相似或相同的产品；°匸产替代品的企业可能给客户甚至行业带来威胁z替代竞争的压力越大,寸客户的威胁越大。
决定替代品竞争压力大小的因素有：
替代品的盈利能力替代品生产企业的经营战略购买者的转换成本
波特的三种通用战略
总成本领先战略
成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用的控制,以及最大限度地减小硏究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
该公司成本较低,意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时,这个公司依然可以获得利润。
差别化战略
差别化战略是将产品或公司提供的服务差别化,树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差别化战略可以有许多方式：
设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。
最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。
例如履带拖拉机公司（Caterpillar）不仅以其商业网络和优良的零配件供应服务著称,而且以其优质耐用的产品质量享有盛誉。
专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
正如差别化战略一样，专一化战略可以具有许多形式。
虽然低成本与差别化战略都是要在全产业围内实现其目标,专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这_中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。
这一战略依靠的前提思想是：
公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果,是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化,或者在为这一对象服务时实现了低成本,或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
价值链分析
价值链分析:
最早由美国的麦肯锡管理咨询公司提出思想,后经迈克尔•波特加以整理和系统化，并在《竞争优势》一书中加以阐述。
价值链分析的核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密联结起来，以价值增值为目的,形成了一个简明而清晰的组织框架,帮助企业清晰认识客户生存中相关链条的重要意义。
价值链分析
公司基础设施
■表示采购管理、技发和人力资源管理三沖支持活动既支持整个冷值链的活动，又分别与每项具体的基本活动密切相关。
价值链分析
n值链分析：
用于对企业内部各关键要素的分析。
需要确定企业价值链基本活动和支持活动）的具体标准,并在此基础上实施量化分析。
n值链:
不是一些独立活动的集合,而是有一些相互联系、相互依存的活动『成的系统。
这些活动之间的联系，可以表现为某一价值活动进行的方式与成｛之间的联系，也可以表现为与另一活动之间的联系。
最常见的价值活动之间了联系是价值链中基本活动和支持活动之间的联系，例如不同的技术开发模式?
导致产品制造成本的变化。
客户可以通过改变价值活动的内在联系来创造企业的竞争优势
价值链分析
t值链:
不仅存在于企业内部z而且存在于企业之间,比较典型的是企业价
链与供应商和销售渠道价值链之间的纵向联系。
这些联系会可以通过协调和优化各种联系直接影响到企业的成本和效益。
优化和协调各种联系产生的效益的分配,取决于各方的讨价还价能力。
对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供者z即供应商和购买者的
值链在内进行系统分析。
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
•企业要开展一种任何竞争对手都不能逬行的价值创造活动
企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下z必须寻
求企业间价值链联系的优化和协调
竞争战略为何会导致“红海”?
选择有吸引力的产业-战略前提;在既定的产业中建立起有利的位势-三种战略必居其一但不能夹在中间；在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势-将企业的活动与相应的战略匹配。
#1普j蓝海战略的思想核心
IwI
《蓝海战略》三大要义概述
开拓新的市场空间：
〃一片蓝海〃
新的战略思考范式:
从”企业〃和〃产业〃
到”战略行动，从竞争对手到顾客价值
蓝海战略的基石：
”价值创新〃
两类战略的差异:
蓝海战略与红海战略的比较蓝海战略的理论基础:
重建主义与结构主义的比较
蓝海战略三大要义
HowtoCreateUncontestedMarketSpace
andMaketheCompetitionIrrelevant?
（英文原版副标题）开辟一片“蓝色海洋”O为什么叫蓝色海洋战略?
蓝海战略提供了一种新的战略范式
从〃企业〃和〃产业〃到〃战略行动〃从给定产业结构到无视产业结构;
从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换;
直接针对顾客的需求;
将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整合；（彼得卡•德鲁克、菲利普•科特勒、迈克尔•波特被誉为对20世纪商界影响或贡籲最夫的三人）
如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现有需求?
如何针对真正的顾客需求实现价值创新？
—价值创新:
蓝海战略的基石
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创斬就在这个交汇区域得以实现。
企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节成本;又通过增加和创造产业未曾提供的元素,提升了买方的价值。
随着时勺延续，优越的价值带来高销售额,成就规模经济，从而使成本进一步降低。
成本
价值
创新
买方价值
/
同时追求差异化和低成本
蓝海战略的理论成就总结
蓝海战略成功地整合了客户价值、顾客导向、项目管理、新业务开发、竞争战略、价值链、核心竞争力、企业增长理论、营销理论等多个理论的内核，形成了一个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作的战略管理系统。
它在增长型业务和战略性新业务开发即其所谓蓝海业务的研究上,的确已经建构走了一个实操性很强但理论性也比较出色的战略理论。
蓝海战略建立起来的三工具（战略布局图、四步动作框架、四象限战略视觉图）、六原则（重建市场边界、关注全景而非数字、超越现在有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略）构成了相当完整的一个实战
蓝海战略在对市场的分析、战略突破口的选择、突破性业务增长、战略性新业务开发等战略关键点上深化了硏究，取得了切实的理论成果。
尤其是〃非顾客”概念在战略突破上的作用,的确具有非常明显的战略创新价值，这种符合市场导向、顾客价值理论的理论创新为一些正在苦苦寻找突破的企业指明了方向。
并且为如何寻找突破口提供了六大具体方法：
放眼替
代性行业、放眼行业内的不同战略类型、放眼客户链、放眼客户细分假设、放眼客户的功能性或情感性诉求、放眼未来趋势。
从而从整体行业假设、行业细分假设、
两类战略的差异:
红海vs蓝海
蓝海战略的理论基础
红海战略-波特的竞争战略的理论基础：
产业经济学-SCP范式（市场结构（MarketStructure）z市场行为（MarketConduct）和市场交攵臬（MarketPerformance）,贝恩-梅森范式）-结构主义思维
蓝海战略・金昌为等的理论基础：
消费者行为学、重建主义思想
蓝海战略的分析框架与工具
产业竞争要素（买方价值元素）
四步动作框架图（剔除、减少、增加、创造）价值曲线（纵轴一投入、横轴一产业竞争要素）战略布局图（整合一行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的对比）
良好战略的三个特点：
重点突出、另辟蹊径、主题令人信服
四步动作框架
分析工具和框架—战略布局图战略布局图（strategycanvas）:
—个对价值创新和开创蓝海来说都具有中心地位的分析框架。
‘
勰酒皱需鐺
语并罗列奖项
陈酿质量
籍嬲鈔品味的复杂性
酒的各类
低丽
公司层面的战略：
业务组合
每一项业务形成：
战略布局图
业务组合:
先驱者-迁移者-安于现状者方位图（PMS方位图）
制定蓝海战略的四项基本原则
重建市场边界注重全局而非数字超越现有需求遵循合理的战略顺序
—
重建市场边界
注意避免的行为
人云亦云地为产业定界，并一心想成为其中最好的；
分妊产业时，尝劇于已为人们广为接受迪战畴集团慨念丄比如高槪5车、经济型汽车、家庭轿车）z并努力争取卷各自的战喲集窃中技压琨雄；只关注单一的买方群体z要么是购买者z要么是使用者,要么是施加影响者；
以雷同方式为产业中的产品和服务范围定界；
接受产业现有的功能或情感导向；在制定战略时，关注同一时段，且往往是现阶段的竞争威胁。
企业越馳同常驛规所认定旳彥争理泊它们旳竟争疇就楼是趙他们应邃如彳可竟争的规肴灰矍。
经理们丕能受制于这些辿界看问题,而是要跨越这些迸界系统地看市场以开创蓝海。
注重全局而非数字
绘制战略布局图
清楚标绘岀影响产业竞争的元素（以及将来可能出现的元素），从而将产业的战略轮廓展现出来;
展示现有的和潜在的竞争者的战略轮廓,指出它们对哪些元素进行战略性投资;
展示企业自身的战略轮廓或价值曲线。
超越现有需求
要做到这一点，企业需要挑战两种常规战略做法：
一是只关注现有顾客,另一种是追求市场细分Z满足顾客间的细微差异。
通常企业为了增加自己的市场份额，努力留住和拓展市场中的现有顾客,这常常导致更精微的市场细分,对产品和服务越来越量体裁衣,以求更好地满足顾客的偏好。
竞争越是激烈,产品和服务的个性化程度就越高。
由于企业竞相通过细分市场来满足顾客的偏好，它们开创的目标市场也就有过小的危险。
企业不应该只是关注顾客，还需要关注非顾客，它们不应着眼于顾客的差别厕应基于顾客关注的共同点来建立自己的业务项目O这使企业能够超越现有解求，开启以往并不存在新的大众顾客群。
第一层：
即将转化的非客户，位于现有市场边缘,随时准备改变选择;
第二层：
拒绝性的非客户,心存疑惑、选择了你的对立市场；
第三层：
未经开发的非客户,处于距你遥远的其他市场。
企业需要按买方效用、价格、成本和接受的顺序来建构他彳I'］的蓝海战略。
执行蓝海战略的二项原则
克服关键组织障碍：
控制组织风险将战略执行建成战略的一部分：
克服战略管理的风险
钱•金教授强调两项执行原则的原因
蓝海战略的可持续性及更新
开创蓝海并不是静态不动的,而是一个动态的过彳呈。
当_家企业开仓U了_片蓝海,并对其业绩产生的强大影响力也广为人知以后,模仿者迟早会浮出水面。
随着一家企业和其最初的模仿者取得成功并扩张了蓝海,更多药企业终究会加入进来。
这就引出一个相关问题：
企业何时应该再接再厉,开创另_片蓝海?
正确认识蓝海与红海战略
蓝色海洋与红色海洋一直同时存在,而且也会永远存在。
因此,现实要求企业能够理解这两种海洋的战略逻娼。
目前直然企业开创蓝色海洋的必要性增强了，但战略理论界与实践界的主流仍然关心的是如何在红色海洋里展开竞争。
现在应该是石两种海洋里更加均衡地努力,从而使战略领域的天平保持平衡的时候了。
虽然蓝色海洋战略家一直就存在，但他彳门的大部分战略在很大程度上都不是有意识地制定的。
然而,一旦企业认识到蓝色海洋战略有着不同于红色海洋战略的内在逻辑，它们就能够在未来开创更多的蓝色海洋。
在2006年,蓝海战略的思想仍然会受到重视,特别是一些大企业，可能会频繁的采用蓝海战略指导公司战略的制定。
然而,”蓝海战略”对于大部分企业来讲,就变成了一个"新词汇对企业的成长和发展不一定有提升作用。
能够深刻理解书中提及的思想，并结合企业的实际情况的战略家,才能够构建具有竞争力的战略。
功夫,以体现一个经济学的道理。
《蓝海战略》也需要遵循"差异化"的原则,这是波特竞争战略的基本思想。
为了跟波特等战略大师相区分,《蓝海战略》的作者就从概念的名称上下了很多
《蓝海战略》一书在中国的营销也有红海战略之嫌。
”全球畅销书”或”颠覆性的商业思想”炒作
贬低当前战略大师与权威的理论全书围绕对竞争战略与其他战略思想而展开,将竞争战略与蓝海战略对立起来。
蓝海是相对的,红海是基础。
竞争战略与蓝海战略是互为补充的。
市场的特征应该是”红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝"
竞争战略与蓝海战略也是互相补充的理论，都为战略理论丰富完善作贡献。
寻找纺织服装业的蓝色海洋
;形成合力，博弈力量强
〈靠组织紧密勺工会，博弈力量强
2涣散，很难形
「力，博弈力量I弱r
4方博弈,谁将获益
//
欧美零售商
依靠中国政府，博弈力量强弱取决于政府权衡多方而利益的最终取舍
A欧美消费者」」.豎豐廉?
商f
中国纺织服
鬥欧美产业工人
71首先进行博弈，组织最紧密，获益最大的利益集团能够胜出
装生产企业
虽然利益不同，但三者的目标是相同的
东南亚各国纺织品对欧美的出口与中国类似，顺差极大，国际游资将东南亚的货币看作是一个整体
人民币升值成为事实使得国际游资加大对东南亚其他国家货币升值的预期，导致这些国家货帀跟随人民币升值，但这种跟随效应是递减的
国纺织品出口数量不会大幅下降
营的纺织服装企业
香港思捷环球有限公司收购统一全球
Esprit,成为中国拥有全球品牌的第一人案i列；
通过并购品牌与营销网络实现跨国经营将成为中国纺织服装企业持续发展的必然之路。
按照美国学者PeterKilduff的纺织经济发展阶段理论，中国的纺织工业基本处于第三阶段即〃多元化整合时期〃，其基本特征是:
宽泛的纺织品和成衣生产；服装、家纺与产业用纺织品结构趋于均衡；成衣出口和高附加值产品出口增长；产品纵向横向整合；原创设计和自主品牌发展；企业从代工主导型向价值增长型发展。
香港、中国台湾与韩国则进入了〃量■值〃转化为主的第四阶段；生产方式也由代工为主过度到以代工方式生产高档产品及原创设计、自主品牌发展并存；以美虱意大利、日本、德虱法国和英国等发达国家的纺织工业则发展到了〃创亲斤虚拟整合〃为主的第五阶段，生产方式已经完全过度到原创设计和品牌市场化,并致力于以持续创新参与国际营销网络的建设。
国内案例:
雅弋尔走的Esprit之路。
04年与美国服装销售巨头Kellwood签约组建雅新衬衫有限公司,Kellwood香港子公司新马有限公司出资参股
雅弋尔日中纺织E卩染有限公司,此次合作主要的不在于引资，而是通过合资深入了解品牌的国际化经营、维护推广细节，深入把握美国等
发达国家品牌的文化背景、消费者对品牌的情
感诉求、广泛接触国际的服装销售渠道、零售
商,逐步推广自己的品牌推广网络。
国内其他企业
杉杉集团：
多品牌的国际化战略（美国VF模式）鲁泰股份:
OEM-ODM-OBM逐步跨越，全球最矢的念织祜生产商；
海欣股份:
2002年耗资1400万美元收购了世界最大的毛绒服装生产企业美国GIenoit公司有关长毛绒服装面料的全部经营性资产和46个可永久使用的商标品牌海欣成为世界最大的长毛绒服装面料生产经营性企业。
德林国际（香港）：
OEM到ODM的典范
申达股份：
转换思维,
寻比创新增长
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