人力资源管理诊断报告.docx

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人力资源管理诊断报告

人力资源管理诊断报告

人力资源管理诊断报告分为六个局部，第一局部是对人力资源状况的综合分析，第二局部到第五局部分别对人力资源管理的规划与招聘、培训与开展、考核、薪酬等四个方面进展诊断，第六局部是针对问提出的解决方案。

第一节综述

一、思路

综述中首先分析了A公司原有的人事管理体制，然后从年龄、专业等方面分析人员构造并与其开展战略要求的人员构造进展比拟分析，最后分析现有人力资源管理职能的执行情况，以此说明重建整个人力资源管理体系的必要性和迫切性。

二、主要容

新的公司是由一个科技型企业与一家生产厂合并组成的，两者在管理上存在差异，工厂一直是国有企业管理方式，多数员工希望通过合并后的一系列变革改良现状，但有一局部工厂员工认同这个方式，变革中因此存在阻力。

总体上A公司的人力资源管理观念有所进步，但是人力资源管理仍然停留在传统国有企业的管理模式上，已经不能满足A公司开展的需要。

人员现状分析发现，A公司人员构造不合理：

开发人员和销售人员比例过小，两者一起只占公司员工总数的12%，中高层管理人员年富力强，但绝大多数〔76%〕技术出身，缺乏管理技能，且学历水平偏低；技术队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平偏低，没有研究生以上学历的技术人员，半数以上的技术人员是助理工程师及以下职称，销售队伍主要是青壮年，但人数太少，主要是技术出身，没有人经过营销专业教育，工人队伍年龄构造合理，但教育层次、职称水平太低，有近65%的工人是初中以下文化水平。

A公司人力资源管理的功能薄弱,以各直线部门干部的经历化管理为主，尤其缺乏绩效考核体系，

人力资源方面目前出现的问题已制约了企业的开展，员工普遍缺乏竞争意识，缺乏工作压力，由于缺乏绩效评估，没有有效的鼓励，干好干坏差不多，员工逐渐失去进取心。

A公司进一步的开展迫切需要

规有效的管理，尤其是通过适宜的人力资源管理来调发动工积极性，增强公司的竞争力，人力资源管理模型的运用是形成完善的人力资源管理体系的根底。

图13-1至图13-12是报告中综述局部节选。

图13-1

图13-2

图13-3

图13-4

图13-5

图13-6

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图13-11

图13-12

第二节规划与招聘诊断

一、思路

报告从行为、结果两个方面去寻找A公司在人力资源规划和招聘上存在的问题。

二、主要结论

人力资源规划必须和公司的开展战略严密结合，A公司目前的人力资源管理与A公司开展战略的结合处于行政事务性结合阶段。

具体表现为A公司的人力资源管理只限于一些日常的招聘、薪资计算发放等事务，人力资源管理对战略的影响以及和战略的联系都不明显。

工厂的人力规划沿袭过去方案性特点，岗位规划是从安排人的角度出发来制定人员编制，存在大量岗位工作不饱满等岗位编制不合理现象，而且缺乏人力资源补充等自主权，无法形成适合公司开展的人才梯队，人员配置上遵循“人人有工作〞的目标，导致有许多人员不符合岗位的要求。

对于规划和招聘的所需要的根底工作——工作分析，A公司做得非常不好，没有明确的工作说明和工作规，造成岗位职责不明确，存在大量的岗位重叠，工作职责无人具体承当，许多工作不安排就没有人员去做，关键岗位人手缺乏成为各部门普遍反映的现象。

工厂人员的来源比拟单一，导致缺乏活力。

A公司在人员招聘上，已走向社会，但市场人才的优势并未能发挥出来，而且对外招聘人员缺乏平安感。

A公司的招聘已向科学规化努力，工具比拟全面，但缺乏科学的操作，人员部调配缺乏适宜的程序，员工没有主动权。

图13-13至图13-23为报告“规划与招聘〞局部的节选。

图13-13

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图13-23

第三节培训与开展诊断

一、思路

报告主要通过大量的访谈总结和调查问卷所反映出的有关培训需求和员工开展方面的信息来直接暴露出培训和员工开展工作中的面临的问题

二、主要结论

A公司缺乏培训规划，培训的缺乏使得公司不能整体提升员工知识与技能。

仅有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，培训效果欠佳，不能够满足要求。

员工靠自学来提高自己。

A公司各类人员参加过的培训都很少，调查显示54%的员工没有参加过任何培训，一年参加两次以上培训的员工只有4%，另外只有不到三成的管理人员参加过管理技能培训，销售人员没有参加过技术知识培训。

A公司缺乏对人员的能力开发和个人开展指导，令员工无归属感和开展目标，工作动力仅来源于自身的开展目标和责任感。

在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素大，往往是出于挽留人员的目的，而且是以资历为主，对能力的考虑缺乏，既未起到鼓励作用，对公司和个人的开展也不利。

多数员工处于不满和茫然状态，人员流失隐患大。

员工普遍希望在A公司成长的同时，看到个人职业开展的希望，但由于缺乏职业生涯开展规划,无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致。

图13-24至图13-39节选了报告中“培训与开展〞局部的容。

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图13-39

第四节考核诊断

一、思路

报告依据对象和指标对考核进展分类，细致分析每一类考核的执行过程，归纳和总结了考核方面存在的问题。

二、主要结论

合并前的工厂考评情况是对工人采取工时考核，科室人员和技术人员无考核〔技术人员参与工程时由主任主观评价奉献〕，中层干部通过评议会进展笼统的评价，副厂级干部由厂长、书记进展评价，而对厂长的考核是通过经营指标的完成情况来确定。

工时考核：

工时确实定没有统一标准。

科室人员：

无评价，无法监视，多数工人认为科室人员效劳意识不强。

技术人员：

对技术人员的评价依赖于技术负责人，受主观因素影响太大，高学历的人才受不到重视。

中层干部：

评议方式的评价并不能反映其真实业绩，只能使老好人受益。

高层领导：

评价指标主要考虑利润大小，没有对长期开展的指标考核。

一般员工：

没有正式考核，不利于员工的开展，也不利于公司的开展。

考核结果的表达没有明确制度，也未表达出与业绩相关的鼓励效果，奖金与个人考核结果缺乏联系。

合并前的公司情况是所有人员都由总经理考核，总经理由董事会考核。

总经理并不非常清楚的了解每位员工的实际业绩，评价准确性不能得到保证；中层对下属没有考核权，导致了越级指挥和越级汇报现象大量存在；缺乏科学的考评指标，评价中只有量的指标，对态度能力以及合作精神都缺乏考虑；考核结果与鼓励没有必然联系，只是通过年度奖金表达局部，鼓励作用不能及时发挥，鼓励的效果减弱。

图13-40至图13-53为报告中“考核〞局部的节选容。

图13-40

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图13-53

第五节薪酬诊断

一、思路

报告通过大量的统计数据反映了员工对于薪酬体制的意见，从此折射出A公司薪酬管理方面的问题。

二、主要结论

工厂薪酬福利体系构成为技能工资、岗位工资、生产奖和其他，技能工资根本根据工龄决定，没有表达技能的差异；岗位工资没有表达岗位价值的不同，只要是级别一样，岗位工资就一样；生产奖实际是工时工资，管理人员按平均工时乘以系数发放；效益工资和补贴不管岗位相差无几。

薪酬福利制度完全没有表达出公平和鼓励。

公司的薪酬体制是典型的“拍脑袋〞决定和“大锅饭〞体制。

调查显示，在部公平感方面与部其他人相比，超过七成〔72%〕的员工对目前的收入水平不满意；在外部公平感方面与在外单位的同学、朋友相比，近八成〔79%〕的员工对目前的收入水平不满意；在自我公平感方面与工作的付出相比，超过八成〔84%〕的员工对目前的收入水平不满意。

大局部员工认可大级差、以价值为根底等现代薪酬设计理念。

图13-54至图13-80是报告“薪酬〞局部的容节选。

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图13-80

第六节人力资源管理建议

一、思路

依据呈现的问题，针对性地给出具体改良方法。

二、主要结论

初步提出如下人力资源管理的建议：

（一）加强人力资源规划，从公司长远开展角度建立员工队伍，根据公司的经营目标，制定相应的人力资源措施。

（二）规招聘制度，建立公司“优良雇主〞形象，采用严格的招聘程序。

（三）建立员工开展制度，与完善培训体系，引导人力资源开发。

（四）对人员的主动引导，协调人员的个人能力开展与公司需要。

在公司制定职能人员开展途径、技术人员开展途径、营销人员开展途径以及工人的开展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自己能力。

（五）建立一套完善的绩效考评体系，综合考评各类人员的能力、业绩和主要工作职责等方面，作为各类人员奖金、晋级等的依据；对总经理的考核应采取董事会年度直接考核的方法，除了财务指标，应增加管理改良指标，并将考核结果用于年底奖金的核算；对中高层管理者〔总经理除外〕的评价应采取季度360度的考评方法，考核主体的考核维度及权重各有不同；对研发人员采取季度直接上级和同事考核方法，考核主体的考核维度及权重各有不同；对工人、一般职员的评价应采取按月直接上级考评方法，一般职员考核业绩态度和能力，工人考核完成工作数量、质量和纪律遵守情况；对营销人员的评价应采取季度直接上级考评方法，考核容为业绩、态度和能力三个方面，每一方面都由具体的指标。

（六）在满足公司开展的前提下实现公平、合理，通过岗位评价实现部公平、通过外部薪酬调查实现外部公平、通过业绩考核实现自我公平；采取保守的薪酬政策，平稳过渡，逐步拉开差距、逐步提高工资水平、逐步提高浮开工资比例。

薪酬包括工资和奖金，工资包括根本工资与浮开工资，根本工资包括岗位工资和年功工资；奖金包括年终红包和特殊奉献奖。

年终红包分配考虑三个主要方面：

公司目标完成情况、部门目标完成情况和个人年度业绩评估结果，特殊奉献奖由总经理办公会确定。

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