A管理模1.docx
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A管理模1
《A管理模式》概论
管理科学是提高企业效益的根本途径。
管理人才是实现现代化管理的重要保证。
实施管理培训工程是当务之急。
----朱镕基
（一）、A模式的概论
管理的概念：
是通过别人完成任务的艺术。
A管理模式诞生于从计划经济向市场经济转化的大变革时代。
A管理模式是企业内部的行政管理模式。
而行政管理模式是一套从上至下的科学的权力分配系统。
需要通过周密的设计、试用、定形。
A管理模式是受监督的个人负责制。
包含了四层意思：
1．个人的权力、责任须有有关部门的领导授权。
个人所赋于的直接责任、权力和领导责任、权力都有明确的规定。
2．不是指一个人，企业的所有人都有自己的权力，无重叠，无空白。
3．必须依法依制，企业运作必须依照国家法律和企业规章制度行事。
4．必须受监督。
任何管理人员都必须受到监督和控制。
包括业主的监督、职工代表大会的监督及其它各方面的监督。
A管理模式以人为本：
1．强调对人员素质的恰当使用。
2．管理者即培训者。
3．发挥人的潜能、情绪和智慧。
4．幽默管理。
一个企业的成功与四个因素有关：
项目、环境、管理、机遇
职业经理
作为职业经理首先必须是一个行政专家。
他必须知道如何计划、组织、指挥、推动、控制、检查，如何利用企业的人才、设备、资源、土地等资源为企业谋利，他是用人的专家，熟知下属的思想、要求，知道怎么用技术专家和操作者。
A管理模式的功能：
1．协助企业进行管理基础建设；
2．按预算经营，有计划运作；
3．建立科学的组织系统；
4．帮助企业找到运作规律，建立强有力的垂直指挥系统；
5．建立程序化的横向运作方式；
6．建立检查反馈系统；
7．建立企业文化系统；
8．建立企业人才选用招聘系统。
企业文化是企业的生命。
建立检查反馈系统是先进企业制度长久运作的保证。
（二）、预算计划系统
股东会决定公司经营方针和投资计划；审议批准公司的年度预算方案、决算方案。
预算和计划
现代企业运作以预算为核心，计划是工作时间表。
计划三要素：
它必须预示未来；其次它必须意味着行动；它必须体现组织的具体特征及其历史的内在的因果关系。
---卡斯特
投资与盈利：
企业的基本目的和基本功能就是盈利。
企业的本职在于盈利，职工的天职是为股东赢取最高的利润>利润。
对经营者来说，有利润不一定都完成了老板下达的任务。
任何投资都是需要回收的，不仅要收回本金，还要回收贷款的利息。
投资主体包括：
国家授权的投资主体和投资机构、国有企业、集体企业、私营企业、个人、三资企业等。
预期利润：
任何投资项目都要进行科学的可行性分析，要从技术、法律、资金、环境等方面进行认真的论证，其中最重要的是算好经济帐----项目投资预算。
企业经营发展的几种状态：
用投资回收曲线来表示
1．预期利润线：
又称发展线，此时企业不但能收回投资，还能赚取利润，企业有再投资的能力。
2．投资平衡线：
又称保本线，此时企业刚好能收回投资，能赚的钱没有了。
3．企业维持线：
又称活命线，此时企业不但没有钱赚，本钱也要丢。
但不必从别的地方抽出资金填进出。
4．生产维持线：
又称死亡线，此时企业的各项回款只能维持企业最基本的生产所需的资金。
一旦跌破这道线，企业则必需宣告破产。
企业有了项目投资预算，还要做出年度预算，要分解到年、月、日，分解到科目和部门，管理者要用预算控制企业的运作。
每年的第四季度必须开始做第二年的预算，经过分解、平衡订出方案，上报股东会批准，成为正式的预算案，从新一年的一月一日开始执行。
企业的各项经营数字必须和预算相对照，如果出现负数，必须及时采取措施。
天天看预算，周周平预算，月月结预算，这样企业才能保证年终的盈利。
经过平衡后的预算方案，是企业在财务上的法律，一切经营活动都得按预算进行。
为了完成预定任务，必须制订工作计划，这是行动的时间表。
计划是为实现组织即的定目标，对未来的行动进行规划和安排的活动。
计划的性质：
1．计划的目的性。
计划的目的是为了实现组织的目的而制定的。
2．计划的预见。
计划是为了实现未来的目标而预先确定的行动方案。
3．计划的优先性。
计划的行动指南。
4．计划的程序性。
制定计划有一定的程序，根据目标制定各种具体的计划。
5．计划的系统性。
计划包括组织的使命、目标、工作流程、政策、程序、规则、预算等，形成一个有机的计划体系。
6．计划的普遍性。
不管处于哪一层次的管理，还是处于哪个部门的管理者，都需要制定计划。
7．计划的效率性。
衡量计划的效率就是看计划对目标的贡献。
8．计划的时间性。
制定计划时应考虑时间因素，确保整个计划按时完成。
计划的种类：
1．按计划反映的时间长短分类：
长期计划、中期计划、短期计划、即时计划。
2．按计划的层次分类：
战略计划、战术计划、作业计划。
工作计划有主计划，也要有辅计划。
一切计划都要根据市场变化进行调整，但其目的是千方百计完成预算任务，它是企业生存和发展的保证，也是企业奋斗的目标。
主计划和辅助计划最好用线性图表示。
企业全面预算，又称永续预算或连续预算。
其基本特点是预算期是连续不断的，始终保持一定期限（1年）。
单位资源投入产出计算法
各部门、各班组、每年、每月、每小时、每人、每平方米占地、每万元投资、每台设备、每公斤原料所创造的营业额、毛利润。
不同的企业可选择不同的指标进行计算。
（三）（四）、企业组织系统
股东会是公司的权利机构，董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定，董事长为公司的法定代表人。
股份有限公司设经理，由董事会聘任或解聘，经理对董事会负责。
----《中华人民共和国公司法》
一、企业组织系统表
企业的组织系统表用机构图和岗位图来表示。
机构图描述组织而不是职务，与其相联系的是部门职能；岗位图描述的是人所担任的职务，与其相联系的是责任、权利。
在机构图中，凡是没有独立职能的小组和没有下属的岗位不出现。
1．组织系统表的要素：
部门、岗位、级别、编制、指挥线。
部门：
指具有独立功能的组，与人数无关，临时成立的小组不能列入机构图。
岗位：
企业运行中，员工工作相对固定的职位角色。
企业内的每一个人都能在组织系统表找到自己的位置。
岗位包含了：
责任、权利、工作内容的描述。
组织系统表岗位只出现正职，副职通过编制来表示。
A管理模式不赞成设多个副职。
编制：
每个岗位的人数，由工作任务确定。
管理岗位上要尽量少设，在考虑编制时，要考虑到预算。
级别：
指企业的上下的行政隶属关系。
直接下级：
指挥线连接的下级岗位。
上级对下级的分工要做到无重叠，无空白。
所属下级：
向下的指挥线所能到达所有岗位。
董事长的所属下级是企业的所有员工。
助理是高级职员，不是管理者，没有自己的常设下级，在正职授权时，有临时授权下级。
指挥线（关系线）：
职权的行使线路，也是信息的渠道。
上对下的指挥权力；下对上的报告路径；行政隶属关系；
2．组织系统表要遵守的原则
A、一个上级的原则。
特殊情况，财务负责人有两个上级：
董事长和总经理。
B、责、权一致的原则。
C、既无重叠又无空白的原则。
二、管理幅度与管理层次
1．管理幅度又叫管理跨度，即有效管理下属的人数。
这里的下级是直接下属。
A管理模式认为，管理幅度认为最好不超过8人为宜。
2．管理层次：
管理组织系统表从上至下的层次。
管理层次取决于两个因素：
管理幅度和员工人数。
管理层次与管理幅度呈反比例关系。
管理组织结构的两形式：
高长式和扁平式。
高长式：
在高长式的组织结构中，每一个管理人员下属人数人。
优点：
1、进行严密的监督和控制。
2、上下级之间联迅速。
缺点：
1、上级经理过多参与下级的工作。
2、管理层次多，引起管理费多。
3、最高层与最低层的距离长，信息传递慢容易失真。
扁平式：
组织结构中主管人员管理幅度宽，层次少。
优点：
1、层次少，管理人员少，节约管理费用。
2、要求上级授权。
3、制定明确的目标、政策和计划。
4、必须谨慎地选择下属人员。
缺点：
1、上级主管负担较重。
2、上级有失控的危险。
3、要求管理人员有较好的素质。
两种管理组织结构各有优缺点，要根据企业实际把握好管理幅度和层次的均衡，以较小的成本去完成经营任务。
管理层次越多，命令失真越大。
三、部门职能和它的界定
组织建设最基础的工作是部门设置。
部门职能：
每个部门有自己的特定功能，就是这个部门在企业里到底是干什么的。
部门职能的内容决定了部门职能的格式：
部门名称、上级部门、下属部门（岗位）、部门本职、主要职能、兼管职能。
1．部门名称：
名称与职能相一致，越明确越好，同时要尊重行业惯例和国际惯例。
2．上级部门：
行政从属关系，有时直接上级仅是一个岗位。
3．下属部门：
各级领导或部门管辖下的部门，也是行政从属关系，有时下级只是一个岗位。
4．部门本职：
最好用一个词顶多一句话表示。
5．主要职能：
不因时间推移而变化，不因上级变更而变更，不因部门负责人变更而变化。
6．兼管职能：
也称次要职能，可在部门间移动。
大多是边缘职能或相关职能。
股东会、董事会和总经理
企业的所有权属于股东，股东大会是企业的最高权力机构。
其下设常务机构董事会，监督机构监事会，总经理是董事会的执行机构。
股东大会
董事会
总经理
监事会
其结构简图：
股东是企业的所有者，由股东的代表组成股东会，行使企业所有者权力。
股东会行使下列职权
1．决定公司的经营方针和投资计划；
2．选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
3．选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项；
4．审议批准董事会的报告；
5．审议批准监事会或监事的报告；
6．审议批准公司的年度财务预算报告、决算报告；
7．审议批准公司利润分配方案和弥补亏损方案；
8．对公司增加或减少注册资本作出决议；
9．对发行公司债券作出决议；
10．对股东向股东以外转让出资作出决议；
11．对公司合并、分立、变更公司形式或解散和清算等事项作出决议；
12．修改公司章程。
股东会自己不经营企业，董事会是股东会常设的经营机构，董事长是企业法定代表人，是企业最高的行政长官。
董事会对股东会负责，行使下列职权：
1．负责召集股东会，并向股东会报告工作；
2．执行股东会的决议；
3．决定公司的经营计划和投资方案；
4．制订公司的年度财务预算、决算方案；
5．制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6．制订公司增加或减少注册资本的方案；
7．拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
8．决定公司内部管理机构的设置；
9．聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。
10．制订公司基本管理制度。
监事会是由股东选出的监事组成，较小的公司只选一名执行监事。
监事会或监事行使下列职权：
1．检查公司财务；
2．对董事、经理实行公司职务时违反法律、法规、公司章程的行为进行监督；
3．当董事和经理的行为损害公司的利益时要求予以纠正；
4．提议召开临时股东会；
5．公司章程规定的其他职权。
监事列席董事会会议。
总经理是日常工作的执行机构，对董事会负责。
总经理的职能：
1．企业经营活动；
2．向董事会提出经营预算和费用预算；
3．领导企业的经营活动，实现经董事会批准的预算和利润指标；
4．保证企业能提供符合标准>标准的服务和产品；
5．收集客户的反映，研究市场的需求，不断调整企业的经营方向，使企业不断得到发展；
6．塑造企业形象；
7．决定广告基调，指导广告战略；
8．代表企业对外开展公关活动；
9．按既定模式管理企业；
10．建立和完善企业的工作程序和规章制度；
11．向董事会提出组织系统表，人员编制和工资总额计划；
12．决定企业部门以下人员的任务和奖惩；
13．定期向董事会提出营业状况和财务状况报告并接受质询；
14．保证企业的安全；
15．保证企业运作的合法性；
16．发现和消除企业的安全隐患为大规模的改造向董事会提出预算外开支计划；
17．保证员工和客人在企业内的安全。
部门职能的划分，分三种类型：
决策部门，如：
股东会、董事会、总经理
机关部门，如：
财务部、人事部、办公室、安全保卫、总务后勤
经营部门，如：
科研中心、生产中心、营销中心
（五）、岗位描述与述职：
一、岗位描述的格式：
1．岗位名称（要明确、不易产生误解）
2．直接上级（董事长无直接上级）
3．直接下级（一般不超过8人）
4．本职工作（应简明的用一句话或一个词表达出来，如办公室主任的本职工作描述可以用“负责企业的办公秩序”）
5．直接责任
凡本人的工作或负有连带责任的。
代表本部门投诉，制定部门目标，制定下级的岗位描述，鉴定好下级的工作等。
要求必须要熟悉与工作相关部门的详细数据。
思想工作，调配力量、调配步骤、进行动员。
6．领导责任；各级管理人员给自己的直接下属写岗位描述。
7．主要权力：
要负责就得有权，即与责任相一致的权力，一般包括：
人事调动权、检查权、批评权、考核权、批准权、裁判权、管理权、表彰权、财务支配权、评估权等；
A．权力的分配要注意不宜过度过滥、又不能过于僵化；
B．但人事处理权应明确，因员工对企业的信赖度，有很大的程度上取决于员工有无安全感。
C．同时在处分员工时应给其辩护权。
D．在区分管理人员上的标准是有无直接下级，如总经理助理是高级职员而不是管理人员。
8．管理范围：
主要是指应管理的范围
9．岗位素质：
包含身体状况、文化水平、品德、性格、技能、能力、性别、年龄、民族、精力等多方面的因素；
二、岗位述职：
上级为下级做好岗位描述后，下级可发表不同意见，经过协商达成一致意见后，双方都要签字，各留一份，另一份交人事部备案，如不能达成一致意见也要交人事部备案，此任职不能成立直到完成述职。
述职分为：
A、首次述职
（1）第一次入企业或新任命之前，得到新的岗位后要首次述职，能否对岗位要求承担责任或能力能否胜任。
（2）招聘职工如此，提拔人员也如此。
（3）述职是上下级之间的双边关系，由人事部参加作会议记录。
B、常规述职
三个月或半年一次，企业自定，述职中对岗位细节、服务、员工思想、部门效益、所做的工作，务必一条一条总结，由人事部评价。
C、特别述职
指有新任命新任务给某一个管理人员，把人事部、当事人叫在一起，由人事部记录，双方各执一份作为档案。
时间以不超过6个月/1次为好。
岗位描述与岗位述职这部分，中心是责任，明确每个人所处的位置，也必须牢记自己应负的责任。
三、组织系统的功能
A．分工系统要求界定清楚，既无重叠又无空白。
（1）把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员；
（2）每项工作都有人干；
（3）每个人都有工作干；
B．协作系统
（1）确定岗位之间的关系；
（2）工作流程和工艺流程是以岗位为基点传递的；
（3）互相服务；（4）互相控制；
C．定位系统
（1）企业的所有职工都能在组织系统表中找自己的岗位；
（2）组织系统表中没有岗位的人不在企业之内；
（3）每个岗位都能在组织系统表中找自己的固定位置；
D．权利分配系统
（六）、企业文化系统（第一讲）
一、企业文化系统
劳动者应当完成劳动任务，提高职业技能，执行劳动安全卫生规程，遵守劳动纪律和职业道德。
------《中华人民共和国劳动法》
管理不只是一门学问，还应是一种“文化”，它有自己的价值观、信仰、工会和语言。
-------管理学家德鲁克
竞争的关键是特色，特色的核心是品牌，品牌的保障是文化，文化的源泉是历史。
1．目前市场上几种竞争形式：
价格竞争：
是一种有极限的竞争，易使企业进入恶性循环。
（极限是成本和税收）
质量竞争：
成本、技术投入的过高，而且必须在客户所需的范围内。
服务竞争：
成本、管理的投入过高，且与消费者的消费习惯、消费心理有关。
垄断是无前途的，国家、市场不允许，必须通过竞争。
2．企业的竞争将聚焦在特色竞争上。
特色竞争：
特色就是与众不同，有功能上的特色、花色品种上的特色。
但特色必须有品牌做标志才能持久保持。
特色竞争是有前途的，也是无限的。
二、企业文化的功能：
导向功能、约束功能、凝聚功能、统一语言、辐射功能
1．导向功能：
企业文化是在同一面旗帜下，统一整个企业和全体人员的行为方向，使大家深化共同的利益和目标（与此同时，才能领悟到特定的方向）。
2．约束功能：
通过建立共同的价值体系形成统一的思想行为，对企业中每一个员工的思想行为都具有约束和规范作用（使企业员工达到协调行为，自我控制）
3．凝聚功能：
使企业利益凝聚起来，同舟共济、企业人员的共同利益大于个人利益，共荣共存，个人利益与企业利益紧紧相联。
4．统一语言：
共同语言给全体员工创造一个更加和谐的工作环境；
5．辐射功能：
树立良好的企业形象，对社会公众产生影响，构成社会文化的一部分。
（如可口可乐、麦当劳构成美国文化的一部分；同仁堂构成中国文化的一部分。
）
三、企业文化的基本内容：
核心是理念系统，表现是视觉识别系统。
1．理念系统的概念：
是企业管理模式的重要部分，它来源于企业内部，包含企业的精神、目标、发展方向、经营理念。
2．企业文化理念系统的内容：
A．企业环境：
内部环境和外部环境。
内部环境即员工工作环境，外部环境即社会
公众心目中的地位。
B．企业目标：
企业的发展方向决定了企业员工成长和发展的目标。
C．企业价值观：
价值观是企业文化的核心，让每个员工都有目标，企业的价值观
最终指向是社会价值。
D．企业人物风格：
企业必须设立偶像，塑造代表人物。
一般企业最高管理者个人的风格（如董事长、总经理）、主要发明人、主要产品的设计人或劳模等。
他们的个人性格融入企业后，形成企业文化的一部分。
E．经营理念：
生产过程中形成的基本哲理和观念。
（创新是企业的生命力）
F．团队意识：
共同的理想、信念、道德、行为规范、工作态度等。
（如总经理带队迎接客人、军训等）
G．企业精神：
对企业宗旨、观念、目标、行为的总和。
H．职业道德：
是某一种职业在从业活动中所应遵循的道德。
社会感受、公众感受最高的一点。
（商业讲信誉、医院要救死扶伤）
3．视觉识别系统
CI设计强调企业特征，而不是简单的标志或图案设计，CI设计是一个系统，它通过各种视觉设计塑造和强化企业形象。
4．视觉识别系统的要素：
A．企业名称和标志
B．企业的人：
服装仪表、言行举止
C．环境和建筑物：
营业大厅、经理办公室、接待室、内部装饰等等。
D．企业印刷品：
代表企业形象，给企业一个道剧如文件、名片、印刷格式等。
（七）、企业文化系统（第二讲）
一、手册>员工手册
1．员工手册：
企业的基本法，企业所有人的行为规范，员工手册前人人平等。
对于一个新员工第一项教育就是员工手册。
2．员工手册的内容：
A．公司简介：
每个企业必须有自己公司的简介。
一般包括公司规模、历史、经营范围、公司主要产品等。
使每个员工做到脱口而出，因为企业最好的宣传员就是员工。
B．机构图：
机构图是企业的构图，目的是使员工明确处于位置。
C．员工的权利与义务：
应逐条写进员工手册。
D．仪表和行为规范：
制服不表现个性，表现集体精神。
不允许穿时装。
仪表不允许浓妆，只能淡妆，不能超越客人，要让客人感觉你大方而且尊重对方。
E．奖惩条例：
在奖惩方面应做具体规定，包括奖励的种类、奖励的条件、奖励的审批权限、过失的种类、纪律处分的审批权限和受处分的申诉。
F．考勤制度：
对职工考勤方面作出有关规定，包括工作时间范围、考勤办法、请假程序、休假种类及假期待遇。
G．工资、津贴和奖金制度：
（1）工资根据级别高低、岗位不同来定；
（2）津贴与岗位无关，与个人有关。
如工龄津贴、特别技术津贴、交通津贴、用餐津贴等；
（3）奖金是干出功劳才给予奖金，不是干了就有奖金；
H．员工福利：
由社会保险承担。
二、规章制度：
1．规章制度是管理的需要。
在A模式中认为规章制度分为两部分
A．一部分是岗位与岗位之间，部门与部门之间的横向关系列为工作流程、工作程序。
B．对员工个人行为规范有所约定。
2．管理行为主要是通过规章制度和指挥来完成的。
3．任何一个规章制度必须注明管辖范围；
4．要考虑可行性；
5．规章制度要考虑可监督性；
6．规章必须正式颁布及安排培训；
7．规章制度的制定：
A．立案：
根据需要有关职能部门提出，由总经理签定。
B．调查：
要有关部门参加，对所发生的事情进行详细调查研究，把调查结果写成调查报告。
C．拟定条文：
根据情况和目的制定出详细的条文，这些条文要涉及到事物的含义、范围、时间、区域、标准、惩罚办法、甚至包括批准权限、修改权限、解释权限和执行人等。
D．讨论及辩论：
要设想出规章制度出台后的正面效果和负面影响。
E．试行：
对正面效果和负面影响不能仅仅停留在理论上。
F．报上级批准：
在报上级批准时应提供以下资料：
（1）规章制度条文的草案；
（2）对正负面影响的对策；（3）试行情况的总结及原始记录；
G．由职能部门颁布
H．主管部门监督执行；
I．修正或废止。
8．规章制度制定的几个原则：
A．系统性：
任何规章制度都不能独立存在，它只存在于企业管理系统规章制度的框架之内。
上下左右成为一个系统，最好一次性制定一个完整的框架。
B．权威性：
来源于上级批准，必须经总经理或董事会签字执行。
C．强制性：
任何规章制度必须包括对违犯者的惩罚条款和授予执行部门强制执行的手段和权力。
D．平等性：
规章制度面前人人平等。
不论是对企业有功人员、表现好的人员。
E．可行性：
任何条文都必须是可以执行的，不能执行的条文和法规应立即废止。
F．可监督性：
任何规章制度在制定时都必须确定监测手段，使得规章制度有灵敏准确的反馈机制。
G．可衡量性
H．弹性
（八）（九）（十）垂直指挥系统
依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是法人的法定代表人。
———《中华人民共和国民法通则》
董事长是公司的法定代表人--《中华人民共和国公司法》
为了使人们达到预期的目的而有效的工作，必须按任务制订好一套适宜的职位结构
———美国孔茨
一、垂直指挥的依据与原则
垂直指挥的依据与原则，在管理中关系到我们的决策、最高层的意志是否能准确、迅速地传达到最下层，并得到执行。
1．垂直指挥的依据：
解决一个企业从上至下的权利分配主线，其依据是组织系统表里的岗位图。
指挥线两端连接的岗位是指挥与被指挥的关系。
2．垂直指挥的原则：
A．服从的原则。
这里讲的服从是指无条件的服从，在一般情况下，下级无权裁定上级的对错，上级的对错由上级来裁定，如下级感觉是明显的错误，可在私下里劝告上级，建议没采纳，仍要按命令去做。
B．一个上级的原则。
在岗位图中一般情况下，每个岗位只有一个上级，只服从一个上级的指挥，只向一个上级报告，对于一件工作只服从一个领导指挥，这是普遍的、永久的准则。
报告只能呈报给一个上级，如果报告要让其他领导知道，只能采用抄送的办法。
C．逐级指挥的原则。
可以越级检查不能越级指挥，可以越级申诉但不能越级报告。
正常情况下，不能越级指挥，但以下四种情况下，可以越级指挥。
（1）拒绝服从。
下级拒绝服从，要先倾听其意见，如果上级坚持自己的意见，下级仍拒绝服从，此时上级可以越级指挥。
（2）无力完成。
这是一种示范性指挥。
（3）突发事件。
遇到紧急情况，一个企业里，谁的级别最高或谁是专业的就让谁指挥，或临时组成指挥系统，打破日常行政级别，此时可以越平时的行政级别指挥。
但同样遵循一个上级的
升级会员 