岗位职责岗位定编.docx
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岗位职责岗位定编
（岗位职责）岗位定编
基于定岗定编的招聘需求分析
已有1302次阅读2010-2-720:
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:
招聘选拔
年后开春，是全年招聘和离职的最高峰，号称金九银十的国庆，于它面前也是相形见绌。
于这期间各企业纷纷使出浑身解数，于留人和招聘中掀起了壹场场不见硝烟的战争。
而定岗定编是否合理，是分析企业招聘需求的先决条件，这也是人力资源部门头疼的壹大难题。
定岗定编审核调整属于工作分析于整理完岗位说明书后得出的结果，同时工作分析是人力资源工作链中的基础环节，于人力资源管理中的各模块起着无缝链接，整合资源的作用。
因此合理的定岗定编审核调整对梳理岗位职责、优化资源有以下益处：
1、提高公司资源内外部竞争力：
于人力资源成本支出和公司销售额的比例壹定的情况下，合理的安排壹定量人数去吃同壹块蛋糕显然会让吃蛋糕的人更开心。
比如，薪资支出，办公室环境，福利支出等等。
2、优化了公司冗繁或缺员的编制，使人力价值最大化：
不仅很好的表明了招聘需求，而且于工作流程、工作内容的再设计中，能够使原先层级复杂，职责不明的流程简化、明了，提升组织运作效率，提升员工工作饱和度，增加组织沟通速度，加大抗风险能力。
3、更好的使公司战略细分到人，细分到岗，更好的实现人才匹配，责任到人：
当组织的绩效考核指标，从和公司结合，到层层分解，层层剖析；从最高决策层到部门到个人，使每壹个人清楚自己所处位置，明确自己的岗位职责。
4、带动企业变革：
于壹些处于成熟期，组织运作已经远远跟不上业务增幅的企业，大规模从下而上以定岗定编为切入点的工作分析对组织架构的再设计，对组织内命令链、控制跨度、集权和分权等改变，从而最终带来组织内部权力和资源的洗牌有着重要的推动作用。
对于工作分析，需对员工工作的以下内容进行调查及整理：
1、工作内容及其出现的频率、所用时间；2、工作环境：
室内、室外，自然或人为，是否危险等；3、工作流程出入口：
从哪接收信息，然后需怎么传达，即工作结果，同时也会涉及到责任大小；4、工作辅助工具：
比如电脑；5、工作协作性：
是否对团队合作要求较高；6、员工能力要求：
比如需会说日语等等。
这些均是工作分析中需要搜集跟分析的要素，最后以岗位说明书的形式体现。
于这期间工作分析，应预留出入口，为招聘、培训、胜任特征分析或者岗位评估，薪酬适岗评估等留下信息输入和输出的接口，使人力资源管理各环节能平头且进，无缝链接。
可是我们今天所要做的是基于工作分析的定岗定编，从而判断招聘需求的准确性。
所以且不做全面分析，仅做能清楚判断招聘需求的要素分析。
我们以壹个案例来进行说明：
A公司，以运营游泳池、水上乐园、水力按摩池、温泉、蒸气桑拿浴等为主，年营业额八千多万人民币，现有员工300余人，平时人员流动较大。
很多时候，基层员工常常抱怨工作量过多，要求HR多招聘壹些人，但老板却不同意，认为这个要求不合理，他倒是常常见到有些人没事做：
这种招和不招的博弈于公司运作中是常见的矛盾。
那么如何来做定岗定编的审核和调查，从而确定真正的招聘需求，让公司留住老员工，减少培训成本，增强员工的忠诚度呢？
首先我们见：
工作量。
其实很多时候HR或老板将工作量和工作时间的对等的，即工作量大，用的时间就多，工作量少，就的时间就少。
这样的对等基本没错。
而错的是，把工作时间的多少当作判断岗位编制是扩仍是缩的唯壹依据。
原则上全职工作的工作分析，比如工作内容出现频率、工作时间长短起始、工作结果等，应以年为单位调查，因为某壹些工种是有淡旺季之分，某些工种不壹定有淡旺季，但会有忙和闲之分，工作的饱和度不会每周、每月均壹样。
所以以年为时间单位的工作分析，会非常全面。
但现实中，以年为单位的调查要调动非常庞大的数据和人力、物力，因此不太适合实际操作。
所以笔者推荐以月为时间单位来做工作分析会比较合适，因为国内的企业大部分是以自然月20.83天为壹个周期，进行企业的运营运作；而以1周6天40小时或1天8小时为单位计算，则太短，不能体现壹个员工于某个时间段工作繁忙，而某个时间段工作空闲。
因此这样的工作分析是不严谨，不科学，也不公平。
所以本文中以月工作时间166.64小时为基数探讨员工工作时间的长短。
我们以A公司销售部为例：
销售部含经理于内目前有12位员工，我们发放给销售部基于工作量（工作时间）为主的调查表：
这是壹个以工作内容及工作时间为主的工作分析调查表，表1。
于这份调查表中我们能够得知以下有限信息：
被调查人，岗位名称，工作内容、工作频率、工作结果、工作时间安排等内容。
于填写表内容及解释，能够于会议中说明，且于OA中进壹步示范，比如拜访客户时间长短解释：
从准备文件出门始，到坐车回公司止。
解释这壹步很重要，关系着回收问卷的质量。
于这个以工作量主的调查问卷对定岗定编理论上是很有帮助且完善，但于实际的操作中，会出现以下情况：
员工记不起工作内容；员工记不起同壹工作内容出现频率；员工记不起用了多少时间；员工不知道工作时间起始等等，而这是非常正常，很多理由：
确实忘记了，对工作分析有抵触（因为关系切身利益）等。
笔者于日常的工作中，会要求下属每周周末写壹份工作周报，用以记录每周轻重缓急的事件，而新入职的下属则每天下班前写壹份工作日报。
这样做的好处，能够使员工更好的明白自己的工作职责和不足，养成良好的工作习惯，同时，这些周报须存档，当写此周报的下属或者笔者同时离职时，即使笔者所于公司人事课空无壹人，继任者也能够参照我的个人工作日记或工作周报和下属工作周报，知道人事课什么时候该做什么事情。
而不会造成工作交接出现问题。
同时当人力资源部如果真的展开以年为单位的岗位分析时，这壹年几十张的工作周报将成为壹份真实的记录，减少访谈者和被访谈者时间，加大工作效率。
这种做法能够全公司推广，其中理由之壹，于做工作分析时，不会发生很多人回忆不起做过什么事情，而推诿；也不会于公司突击检查时，产生虚假内容；同时也能够检查部门经理工作安排是否合理；
我们选取销售部业务代表钱XX所填的表2。
我们根据钱XX所填的月工作分析表单对他进行访谈，访谈的内容则应根据表单内容，不要天马行空发问，地点能够选于安静的会议室；时间以半小时为宜。
访谈的目的主要是确认这些事情是否发生过，所用时间长短是否合理、准确等。
访谈的方法能够用下面三种，这样会有条理，前俩种会相对比较合适：
5W1H（WHERE、WHY、WHEN、WHO、WHAT、HOW）或者面试中常用的STAR（SITUATION、TASK、ACTION、RESULT及BEI访谈法（BEHAVIORALEVENTINTERVIEW）也就是常说的行为访谈法。
问的同时，访谈人应于员工所填的表单“备注”壹栏填写访谈时的心得，由员工签字确认，且根据员工不同意见再次讨论。
最后汇总成电子表单打印出来，交由员工签字确认。
如打印确认时员工仍有不同意见，可再次约定时间访谈，但访谈人员应加上壹名，即该员工上司，以核对员工不同意见。
如果HR业务敏感性较强，从钱XX的表中我们仍能够见出壹些问题：
1、比如以公司地址为半径，钱XX拜访的有意向的客户坐公交车40分钟左右的客户居多，而坐公交车至公司1－1.5小时的客户偏少有意向的；2、于已拜访的，车程于1－2小时以内的客户达成意向也基本比较少；3、销售部组织的碰头会议较少，壹个月才俩次等等这些问题；我们则能够从调查表中得出以下思考，为什么车程远的客户拜访成功率低？
是包车不方便？
包车贵？
路况不好？
交通不方便？
公司游玩项目让他们觉得不值得坐这么远的车来？
仍是销售人员销售技巧不足？
仍是说销售人员对那些地方客户开发不足？
......
随后整合销售部所有人所填的表单，根据各层级各位员工所填写的工作量、工作时间，汇总。
形成《销售部月工作量汇总表》，表3：
基于以下原因：
1、时间调查跟员工的回忆会有出入；2、员工工作不可能时时刻刻均于忙；所以应该每天给予1/8，即壹天工作时间的12.5%为弹性时间，也就是说员工87.5%的工作量我们认为是合适的。
照上表，我们能够见出，销售人员，没有壹个空闲时间于0.125以下的，均超过了这个分水岭。
再根据汇总得知，销售部12名员工月工作时间为1999.68小时，而总工作时间是1408小时，，故工作时间1408/（1-0.125）＝1609.14小时，1609.14/166.64＝9.65，即10个人即可满足销售部工作。
这时就得出销售部的合理编制，于这基础上，我们就知道了，离职人到底要不要补，补多少。
限于条件，我们不能常常做这种岗位分析，但人力资源部作为公司战略伙伴，要能随着公司业绩的扩张而制定基于公司战略的人力资源计划。
因此我们能够制作壹个简单不太严谨但实用的表格，以人均业绩为基础的人力资源规划表。
根据A公司去年销售部月均业绩为2160000元，我们能够得到下表，表4：
之上步骤：
开会——发问卷——访谈——确认——汇总——分析——结果，是做工作分析中很常用到。
于HR实际操作中要注意的是：
1、争取高层支持；2、向大家公布阐述工作分析对组织意义，争取意见；3、解释清楚问卷各个项目意义；如果有外来的和尚，比如咨询公司那会更好壹些。
于壹个公司的大部分职能部门能够用以工作量为基础的定岗定编分析，比如人力资源部、财务部、企划部、销售部、总经办（秘书）等。
但每壹家公司的主营业务均不壹样，所以会产生不同工作内容的部门，于A公司，仍有俩个部门不能用简单的工作时间来衡量而达到定岗定编的目的：
展务部和救生部；而俩个部门定岗定编时调查审核的侧重点又不壹样：
工作协作性：
作为所于市唯壹壹个以水为主题消费的大型公司，因此A公司，常常需要接团游玩及制作相应促销活动配置，比如VMD点和室外POP之类的，所以制作写真、喷绘、横幅、气球、KT板等等展会用品非常频繁，这也涉及到壹种特殊部门：
展务部。
这种工作跟上面销售部不壹样的地方，就于于这个部门的协作性。
悬挂这些东西均是需要二个人之上配合。
所以展务部除了考虑工作量，仍要考虑工作协作部分，同时仍能够考虑业务外包的可能性；
工作安排复杂性及特殊工种：
于救生部的工作时间里，我们要考虑到壹点，国家规定救生员壹天只能工作6小时，而连续工作不能超过2小时，因为需长时间全神贯注，集中精神。
A公司救生部门的上班时间：
10：
00－20：
00。
A公司目前有5个游泳池，每个泳池每时每刻必须有3名救生员于场；水上乐园则有4万㎡，每万㎡须同时配备6名求生员；其余以救生员流动为主。
所以救生员除了需考虑工作量，仍要考虑几个东西：
1、不能连续工作；2、每天公司上班总时间和本人工作时间不对应；3、公司设施配备人员要求；
上面只是A公司的情况，现实仍有大量的部门和工种操作是不壹样的，笔者于这边举四个例子：
设计部门：
其更多的工作结果来源于灵感，这种强制用时间分配是不太合适的；
研发部门：
它同样是需要灵感和大量重复试验的部门，同样不能用单纯的工作量去要求；
商场百货内的销售人员（柜台销售人员）：
不能简单的以工作时间，而应综合考虑比如平效（店铺每平米产生的业绩）、客流量、交接班时间等，
工厂普工：
也不能简单计算，他仍需综合考虑壹定百分比熟练工人的标准操作时间、公司总产量、总体员工的配合度等
总结：
我们应该见到，壹家公司合理组织架构下，各部门的编制，且不是简单的拍脑袋就能定下来。
即使公司愿意出钱使每个部门编制预算均比其他公司多50%，但带来的不壹定会是员工满意度的上升，可能相反的是工作饱和度不足带的来工作效率下降：
员工的积极性下降，员工更多时间用于个人事务支配，员工多面手培养不足等等，所以定岗定编是壹个庞大复杂需经过科学统计和安排的过程，也是壹个必需的过程。
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
2010-09-27作者：
来源：
商业英才网浏览次数：
156次评论0条
导读：
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位于岗员工工作情况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很
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岗位工作结构分析
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合理
需要说明的是，当岗位存于壹岗多人时，能够多选择壹些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，能够得到每壹工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。
以此作为标杆，鼓励于岗人员向标杆工作时间见齐，以提高工作效率。
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日工作饱满度
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日工作饱满度判断
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阶段性工作
工作内容
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调运计划的修改、变更和取消
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锻炼身体
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岗位工作结构分析
日常工作占总工作量比例
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岗位工作结构判断
合理
需要说明的是，当岗位存于壹岗多人时，能够多选择壹些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，能够得到每壹工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。
以此作为标杆，鼓励于岗人员向标杆工作时间见齐，以提高工作效率。
人力资源管理者如何做好岗位工作量调查
来源：
正略钧策作者：
吴学飞佚名时间：
2010年11月8日我要评论
[提要]于人力资源管理活动中，岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位于岗员工工作情况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
岗位工作量调查，也称为“岗位工作饱满度测试”，它是公司领导和人力资源管理部门了解本单位于岗员工工作情况的主要手段，同时也是各单位进行定岗定编的重要依据，它对各单位的人力资源管理工作具有较强的现实意义。
而很多单位于开展这项工作时往往感觉非常棘手，经常因推行困难而不了了之或半途而废。
归纳起来，主要有以下几方面的问题：
壹是缺乏科学有效的操作方法，导致调查结果形式各异，无法比较；二是缺乏明确的衡量标准，对调查结果不能进行有效判别；三是受制于本单位人员能力素质和管理制度的制约，调查结果没有反映岗位真实情况。
之上问题如果得不到有效解决，岗位工作量调查就难以达到预期的效果，对人力资源管理的指导意义也就大打折扣。
笔者根据以前项目上的经验，总结出壹套岗位工作调查的方法，于实际运用中能够较好地应对之上提到的问题，且得到了客户认可，现提出来和大家分享。
这套方法是从工作分析入手，首先明确岗位的具体工作职责，且将职责细化为日常的工作步骤，然后对这些工作步骤的完成时间进行统计，和预先设计好的岗位工作判定标准进行对比，结合岗位任职人员的能力素质，对各岗位的工作量进行评估判断，最后根据本单位实际情况和未来运营目标，对岗位设置合理性进行评判，对关联岗位职责提出调整以及对岗位编制提出建议。
于上述步骤中，明确岗位工作职责是属于工作分析的范畴，于很多文章中均有阐述，因此不作为本文讨论的重点，本文是从岗位工作职责明晰以后入手，重点讨论如何进行岗位工作量调查。
壹、设定岗位工作量化判定标准
岗位工作量化判定标准从岗位工作量、岗位工作结构和岗位工作强度入手，根据经验数据，确定相应标准，以此作为判断岗位设置依据是否充分以及岗位是否需要调整的依据。
如下表所示：
量化判定标准
1、岗位工作量标准
•工作量百分比法：
工作量饱满度＝岗位有效工作时间/平均正常工作日×%；如岗位年实际工作量/年有效工作日（250天）%；壹般饱满度达到70%之上时，说明岗位工作量饱满
•很饱满：
90%之上；饱满：
70%-90%；基本饱满：
50%-70%；不饱满：
50%以下
2、岗位工作结构标准
•按照日常性工作、阶段性和临时性工作划分，日常性工作是依据现有组织目标和职能展开的工作，日常性工作量/总工作量%，比值于50%之上，说明岗位设置依据充分，壹般应占工作量的60%之上
•如果日常性工作低于50%，说明岗位工作量不稳定，会出现时而饱满，时而不饱满的情况
3、岗位工作强度分布标准
•如果岗位工作量于壹段时间内的总量正常，但主要集中的某段时间，造成这段时间工作量出现了波峰（壹天工作量为达到10小时之上），而其余时间出现了波谷（壹天的工作量不足4小时）
•持续每天工作时间于10小时之上，且这样的工作日占全年有效时间的30％之上，应认为工作强度分布不均
二、进行岗位工作量调查
壹般来说，每个岗位的工作能够划分为日常性工作、阶段性工作和临时性工作。
日常性工作指每天重复做的工作，阶段性工作指每周/月/季/年做的工作，临时性工作指上级单位/领导或关联部门临时安排或突发性的工作。
根据岗位工作职责，填写工作调查问卷，将岗位职责细化为日常的工作步骤，对每壹工作步骤进行现场观察且统计完成每壹步工作所耗费的时间，对照岗位工作量化判定标准，对岗位工作饱满度进行初步判断。
以某公司产品调运计划岗为例，如下表所示：
岗位
产品调运计划岗
日常性工作
工作内容
工作时间（小时）
早会报表制作
0.25
调运计划的监控
0.5
和业务员协调解决发运问题
1
前沿销售需求统计分析
0.5
产品直发单据打印、记录和分类
0.5
均衡性监控
0.33
工间操
0.33
日工作量总计（小时）
3.41
日工作饱满度
43%
日工作饱满度判断
不饱满
阶段性工作
工作内容
周
月度
季度
年度
调运计划的修改、变更和取消（可能性工作）
0.8
锻炼身体
0.13
小计
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阶段性工作量总计（天/年）（小时/天）
46.50
1.49
年度工作量统计（不含突发性工作）
年工作量总计（天）
153.1
年工作量饱满度
61%
年工作饱满度判断
基本饱满
突发性工作
工作内容
周
月度
季度
年度
临时性工作安排
0.5
小计
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突发性工作量总计（天/年）（小时/天）
6.00
0.19
年度工作量统计
年工作量总计（天）
159.1
年工作量饱满度
64%
年工作饱满度判断
基本饱满
岗位工作结构分析
日常工作占总工作量比例
67%
岗位工作结构判断
合理
需要说明的是，当岗位存于壹岗多人时，能够多选择壹些人员进行观察统计，这样得到的数据更加客观。
此外，通过对该岗位上多个人员工作量统计结果，能够得到每壹工作步骤的最快工作时间，将各步骤的最快工作时间累加，即得到该岗位完成所有工作的最快工作时间。
以此作为标杆，鼓励于岗人员向标杆工作时间见齐，以提高工作效率。
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