分销渠道设计管理及控制论文.doc

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分销渠道设计管理及控制论文

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5|提问时间：

2008-12-1210:

41|提问者：

FRANKLYN_YAN

推荐答案

二）.分销渠道管理的策略

21世纪伊始，《4R营销》的作者艾略特•艾登伯格提出4R营销理论。

4R理论以关系营销为核心，重在建立顾客忠诚。

它阐述了四个全新的营销组合要素：

即关联（Relativity）、反应（Reaction）、关系（Relation）和回报（Retribution）。

4R理论强调企业与顾客在市场变化的动态中应建立长久互动的关系，以防止顾客流失，赢得长期而稳定的市场；其次，面对迅速变化的顾客需求，企业应学会倾听顾客的意见，及时寻找、发现和挖掘顾客的渴望与不满及其可能发生的演变，同时建立快速反应机制以对市场变化快速作出反应；企业与顾客之间应建立长期而稳定的朋友关系，从实现销售转变为实现对顾客的责任与承诺，以维持顾客再次购买和顾客忠诚；企业应追求市场回报，并将市场回报当作企业进一步发展和保持与市场建立关系的动力与源泉。

4R营销理论的最大特点是以竞争为导向，在新的层次上概括了营销的新框架。

该理论根据市场不断成熟和竞争日趋激烈的形势，着眼于企业与顾客互动与双赢，不仅积极地适应顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式与客户形成独特的关系，把企业与客户联系在一起，形成竞争优势。

我们强调4Rs在分销渠道中的应用价值，实际上就是在强调进行分销伙伴的关系管理，最有指导意义的理论是供应链管理的理论。

在全球经济一体化的过程中，已更清楚地看到公司之间所建立的战略联盟，形成了若干个供应链，企业间的竞争已开始演化成供应链之间的竞争。

分销渠道、销售网络便是以企业为核心的供应链，整体上为客户提供产品、服务和树立品牌形象，企业的品牌必然在这个网络中得到推广。

这一点所有企业都是能够认识到，客户在品牌选择上必然是以企业的品牌为出发点的。

在分销伙伴的管理上，业绩经验的分享机制是关键之处，把一个地区的成功经验推广到其他区域是企业发展伙伴关系的核心任务之一。

分销商之间出现恶性竞争，最根本的因素是发展受阻，不能在合约条件下取得足够的发展机会。

关心分销伙伴的成长，是分销渠道管理的最高境界，与企业需要为员工进行职业规划的道理是一样的。

分销渠道管理的策略

1.分销渠道中的客户管理

在销售方面从产品销售发展到市场营销，从市场营销发展到关系营销；在竞争方面从企业竞争发展到供应链竞争。

这一切标志着结盟是面对激烈竞争所必须要采取的步骤，更有理论认为与客户结盟更是最有生命力的营销模式。

企业透过分销渠道来实现销售，服务客户无可厚非。

但因为分销层次的增加，很可能削弱对客户的关心，客户比较难于感受到企业所想要表达的关怀，和建立长期合作关系的意图。

因此，在建立分销渠道时，要细心处理客户管理的问题。

一些企业采用建立呼叫中心的做法，来保持与最终客户的联系。

呼叫中心不仅处理客户投诉，也包括提供技术支援、售后服务响应等内容。

通过集中建立客户关系管理系统，来协调不同地区存在的服务差异。

透过分销伙伴，也应该能建立其客户关系管理系统。

通过记录客户资料，把企业针对客户所采取的营销安排扩散出去，也期望能提升客户的忠诚度。

2.在分销渠道中保持和发展品牌

连锁经营强调统一形象、统一服务、统一价格、统一进货、统一配送的出发点是维护统一的品牌形象，利用连锁经营扩大品牌的影响。

可以说，连锁经营是市场营销战略中对品牌提升最为有效的方式，一般的分销渠道管理，也应该学习其中的管理精髓，在分销渠道中保持和发展品牌。

首先要理解品牌建设不能简单地看成是产品品质和价格这两个因素构成的，销售过程中的服务、销售后的服务对品牌都有直接的贡献。

因此，建立分销渠道中就需要对品牌发展有所规划，对合作伙伴提出具体明确的操作建议，保持和发展企业的品牌。

企业已越来越理解到服务以及客户关系管理对品牌的贡献，企业在发展客户关系管理系统时便需要考虑到分销伙伴在这方面的需求，把分销渠道中的伙伴看成是自己要扶持发展的对象，提供系统和培训支持。

在市场推广过程中提供对分销伙伴的广告支持，对保持和发展品牌的贡献也重要，在利润中也可以特别规定出双方在这方面的投入。

3.区域广告与行业广告

企业广告是市场营销战略和计划中的一部分，几乎每个企业都在有不同的形式处理广告问题，对于大众消费品的广告策略比较容易拟定，各种媒体很方便选择采用。

一些适合与企业或机构使用的产品和服务，则需要特别考虑其形式的多样性，而不是简单地提供视觉或听觉方面的刺激。

分销总是和渠道建设有关系的事情，或者是地域方面的或者是行业方面的。

分销广告便要处理好一些个性化的需求，地域方面的广告投入一是投放面的考虑，载体和代言人也要因地制宜。

我们看到许多形象代言人更具有青春活力，地方特色相对较弱，采用地区分销策略的企业便可调整一下。

行业方面的广告则可以利用行业协会，针对特殊群体发布广告，更多的形式使报告会、研讨班等形式。

这方面的广告策略研究还不是很足够，即便是专业的广告公司在这方面的策划能力也偏弱，一些策划公司倒是在扮演一部分角色。

其实专业产品也可以选择代言人，比如ERP系统同样可以邀请具有专业形象的专家来做代言人，在行业会议上向客户提供解决方案。

企业的分销广告也要及时配合地区或行业的活动来进行，比如地方上的旅游节、集会等都是安排广告的好时机。

而行业会议对于建立行业分销网络的企业来讲，也是不可多得的机会。

4.发展分销伙伴的服务能力

服务理念的树立在日益激烈的市场经济环境中愈显重要，无论是生产行业还是服务行业都特别重视服务能力的提升，把服务作为最重要的竞争因素。

在发展分销渠道的过程中，这个问题尤为突出，作为渠道伙伴他们更关心销售所带来的直接利润，品牌塑造是次要的目标，这一点是与企业本身有差距的。

在发展分销伙伴、建立代理体系的过程中，发展合作伙伴的服务意识和服务能力也就特别重要，与伙伴的行业定位、客户群体关系、资金实力具有同等重要的地位。

提升分销伙伴的服务能力可以从导入客户满意度和忠诚度的角度出发，通过关注分销伙伴的客户满意度来实现对其服务能力的考察和指导。

通过对客户满意度的调查、研究，便可对其内部运行进行初步的分析，考察企业员工的应急处理能力、客户服务原则、客户服务流程等方面。

管理实务

无忧论文【

一．业务管理

1．向渠道伙伴提出产业趋势建议，与渠道伙伴共同规划管理

2．和渠道伙伴交流公司和产品战略及目标，实现关键的财务收益指标

3．提出渠道伙伴的业务模型与规划

4．为渠道伙伴提供适当的产品组合，提供信贷管理指导方针

二．市场推广支持

1．和渠道伙伴交流供应商产品发展和市场营销规划

2．帮助渠道伙伴进行市场营销策划

3．规划、监督市场合作基金的使用

市场营销

•软硬广告

•终端展示

•用户口碑

三．销售支持

1．提出渠道伙伴的年度销售目标及业务计划

2．分析、提供整合产品

3.跟踪订单

4.销售预测

5.渠道促销

•方向：

销售型促销与市场型促销有机结合¡

结合新品推广进行促销¡

结合库存结构如老品、滞销品的促销¡

•原则：

产品差异化原则¡

用途差异化原则¡

客户差异化原则¡

市场差异化原则¡

时间差异化原则¡

四．供应链管理

1．组合公司和渠道伙伴间的供应链

供货配送

1.订单管理

采用正式订单，保留原始单据

1.仓库管理

采用管理软件或者EXCEL表格做好库存管理

1.配送管理

成本、安全、效率平衡

2．每月预测、每季考察优先的供应链议题

3.解决和优化供应链流程的问题

渠道伙伴满意度调查

实际销售额与预测的符合程度

产品供应及时性促销品匹配

参与解决渠道伙伴的供应链方便程度

4.结款事物

结算策略：

先款后货：

资金成本低、风险低，但不利于市场迅速拓展

先货后款：

可迅速铺货，但资金成本高、风险高

信用管理

1.信用管理模式

•销售型：

销售部门控制，风险高，促进销售，适合发展期

•财务型：

财务部门控制，风险低，阻碍销售，适合成熟期

•均衡型：

介于两者之间，销售部门有一定审批权，均衡

1.账期长短确定：

•资金实力和周转目标

•行业经验值

•资金成本

•流动资金现状

1.应收账款管理：

落实责任人、加强过程监管、灵活调整赊销规模、评估客户信用、保存赊销凭据、签订购销合同、应收账款转移

五．关系管理

1．日常冲突协调管理（顾问会/销售协会）

2．综合了解渠道伙伴的动态

3．更新渠道伙伴的档案资料

4．将公司最新变革传达给渠道伙伴：

如产品目录、组织变化

六．事件处理

1.退换货：

预先制定退换货政策，规定范围

1.售后服务：

保证售后的质量、响应时间，培育长期市场

1.客户投诉：

分销窜货：

制定严格的防窜货制度，违反者严打；

恶性竞争：

制定严格的价格体系

服务问题：

规范业务员行为与服务标准

三）.企业分销渠道控制策略

企业对渠道的掌控究竟应该把握在一个什么样的层面上，其控制的程度和层次应如何把握，通过对影响企业分销渠道控制的因素和企业渠道控制方法与策略的分析研究，可以找到一些启发或解决思路。

影响企业分销渠道控制的因素

顾客的需求因素。

这里所说的顾客需求是指顾客愿意由分销渠道向他们提供什么样的服务。

分销渠道的运作一般可提供四项基本服务：

一是空间上的便利性，即产品、产品信息、销售点、技术帮助等距离顾客居住地的远近程度。

二是批量规模，即允许顾客每次购买的数量单位。

三是交货时间，即顾客从订货到收到商品所需的时间。

四是品种的多样化，即产品多样化的类型和程度。

这四项服务是通过分销渠道执行一定的职能和流程来实现的。

分销渠道提供多少服务，则要取决于其所掌握的资源的多寡、企业的能力以及顾客对服务的需求。

顾客需要分销渠道所提供的服务越多，参与渠道运作的成员就可能越多，企业（生产商）对渠道的控制力就可能越弱。

渠道成员因素。

渠道的功能是通过渠道流程，或渠道中不同成员的职能来完成的。

而渠道的基本业务流程有实物流、所有权流、促销流、融资流、洽谈流、风险流、支付流和信息流等。

这些流程将组成渠道的各类组织机构贯穿起来，形成一条通道。

这些渠道的职能和流程客观上是可以由不同的成员来承担，而特定的机构往往只是从事其中一项或多项流程。

由于每个机构的资源条件不同，因而使得其在完成某些流程时有优势，成本低，而在完成另一些流程时则情况相反。

这会导致渠道成员机构在运作中往往都集中精力执行自己最有优势的职能（流程），把自己没有优势的职能向效率更高的成员转移，以使自己能获得较高的效益，这种变化虽然客观上能提高渠道的效率和整个渠道的竞争力。

但原本由设定成员执行的职能一旦转移到其他机构，由其他机构成员承担后，渠道流程和职能实施情况也必然发生相应变化，企业对渠道的控制力也可能会随之降低。

此外，渠道成员个体的经营管理能力方面客观存在差异性。

其他因素。

影响企业分销渠道控制的因素还有技术、文化、自然、社会、政治等方面的因素。

例如地理环境、市场范围的大小、制造中心的位置、人口密度等对企业分销渠道的控制力也有重要的影响。

当产地比较集中而消费人口较分散，分销渠道较长、有较多中间商时，企业对渠道的控制力就会降低。

又如法律法规也直接或间接地影响企业对渠道的控制力，例如当政府要通过许可证