中建八局ERP未来业务蓝图设计项目V40Orcaldoc.docx
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中建八局ERP未来业务蓝图设计项目V40Orcaldoc
中建八局ERP未来业务蓝图设计-项目-V40-Orcal
中建八局ERP项目
未来业务蓝图设计
项目分册
创建日期：
Jul.24,2007
文档名称：
中建八局ERP未来业务蓝图设计
当前版本：
4.0
文档控制
变更记录
日期
作者
版本
变更参考
2007/7/24
ERP项目组
1.0
初始版本
2007/7/30
ERP项目组
1.1
增加流程图例说明,增加部门描述
2007/8/1
ERP项目组
1.2
增加名词解释
2007/8/1
ERP项目组
1.3
修改相关流程及说明
2007/8/1
ERP项目组
1.4-1.6
修改部门及岗位描述
2007/8/14
ERP项目组
1.7-1.8
研讨后再次修改流程图以及说明等
2007/8/22
ERP项目组
1.9-2.0
研讨后再次修改流程图以及说明等
2007/8/28
ERP项目组
3.0
专家研讨后再次修改流程图以及说明等
2007/8/30
ERP项目组
4.0
根据党政联席会议的意见修改流程图和说明
审核
姓名
职位
分发
编号
姓名
位置/岗位
项目管理ERP未来业务蓝图
中建八局ERP总体业务流程蓝图
ERP总体业务流程蓝图
总体业务蓝图描述
中建八局ERP未来整体业务蓝图由四大块业务组成,分别是项目管理、采购物资管理、财务管理和人力资源管理。
其中项目管理及采购物资管理属于运营性业务，财务管理与人力资源管理属于支持性业务。
项目管理总体流程
ERP项目管理总体流程
项目管理总体流程描述
项目管理总体流程是根据项目生命周期，结合八局项目生产和项目成本管理业务现状和未来业务需求，设计出的中建八局项目管理未来业务蓝图；它包含以下子流程：
Ø项目立项（PM-1）
✓PM-1.1项目营销
✓PM-1.2合同签订
✓PM-1.3客户新增与维护
✓PM-1.4工程立项
Ø项目策划（PM-2）
✓PM-2.1项目工作计划编制
✓PM-2.2项目资源策划
✓PM-2.3项目收入预算编制
✓PM-2.4责任成本预算编制
✓PM-2.5计划成本预算编制
✓PM-2.6项目状态控制
Ø项目生产管理（PM-3）
✓PM-3.1项目进度跟踪
✓PM-3.2项目工作计划调整
✓PM-3.3项目协同管理
Ø项目变更与签证管理（PM-4）
✓PM-4.1项目工程变更
✓PM-4.2对发包人签证
✓PM-4.3对分包人签证
Ø项目成本控制与分析（PM-5）
✓PM-5.1项目成本控制
✓PM-5.2目标责任成本调整
✓PM-5.3项目成本分析
Ø项目收入与应收确认（PM-6）
✓PM-6.1项目收入确认
✓PM-6.2项目应收确认
Ø项目查询（PM-7）
✓PM-7.1项目查询
Ø项目结算与关闭（PM-8）
✓PM-8.1对分包人结算
✓PM-8.2对发包人结算
✓PM-8.3项目关闭
注：
项目营销流程主要描述项目营销过程中营销费用的归集和管理，具体经营活动（市场营销、投标报价、合同签订）本期暂不在ERP系统中处理。
流程图说明
该框图表示某一业务流程的开始，在框图内可以注明前一个流程编号或“开始”字样
该框图表示某一业务流程的结束，在框图内可以注明后一个流程编号或“结束”字样
可以放置在流程的开始表示来源于哪些流程；可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中间，表示涉及到哪些流程。
框图内可列示多个流程编号和名称。
该框图根据文字多少调整大小。
该框图表示与系统无关的业务步骤说明
该框图表示与系统有关的业务步骤或操作。
该框图表示判断，可以有2个或3个分支。
在对应的分支连线边上可以有文字提示。
文字大小和色彩与框图内文字范例一致。
该框图表示业务中涉及到的内部单据和报表。
该框图表示业务中涉及到的外部单据和报表。
部门/岗位说明
由于各分子公司部门设置不尽相同，为方便理解，本文档统一采用以下部门名称进行流程说明：
部门
描述
市场营销
市场营销部门
泛指具有市场营销综合职能的部门，包括市场开拓、投标策划、招标文件和投标文件的评审等职能
法务合约
法务合约部门
泛指具有法务和合约综合职能的部门，包括法律事务、招标文件和合同文本的编制、总包和分包合同签订和归档等职能
成本管理
标价分离部门
泛指参与标价分离过程，制定标准成本、责任成本，编制目标管理责任书，并与项目经理协商，最终签订责任书的部门
成本策划部门
泛指对开工项目进行成本策划以分解成本控制责任和指导项目更合理的进行成本管理的部门
成本控制部门
泛指对项目进行成本控制的部门
预结算部门
泛指对分包人的分包结算书以及对发包人的总包结算书进行审核的部门
工程管理
工程管理部门
泛指具有对工程项目进行施工或生产管理的部门，包括工程技术、质量、安全、工期等部门
物资主管部门
泛指公司负责项目物资采购管理的部门，负责下属分公司项目及物资部门的采购及管理等工作。
劳务主管部门
指负责采购劳务的部门，有的公司该部门隶属于工程管理部或合约法务部
局办
局办
指局在各个地区的办事处,负责管理协调该地区局所属所有单位的业务以及主材（如钢材）的集中采购.
办公室/行政部门
办公室/行政部门
指负责办公用品的管理的相关业务的部门
审计监察
审计监察部门
泛指具有审计监察综合职能的部门，包括企业内部分包和总包结算的审计、项目兑现审计等职能
财务资金
财务管理部门
泛指具有财务核算和管理综合职能的部门，包括应收管理、应付管理、总帐管理等职能
资金管理部门
泛指分、子公司负责资金管理的部门
局结算中心
特指局分设的结算中心
人力资源
人力资源部门
泛指具有人力资源管理综合职能的部门
项目部
项目部
指项目工程立项后成立的项目班组，或称项目经理部，包括项目经理、项目执行经理、项目总工、项目质量总监、安全总监、合约经理、预算员、成本员、材料员、施工员等组成的一个整体
由于流程中关于项目部和财务部的部分有时需要分岗位详细描述，因此对这两部门的相关岗位名称进行统一定义
部门
岗位
描述
项目部
项目经理
是对项目各环节具有审批权限的项目小组的最高管理成员，可以是项目经理，也可以是项目执行经理，负责对项目总体进行指导和控制。
项目总工
项目小组成员（有的公司也称生产经理），负责项目工期计划的编制、施工方案设计、现场施工技术性指导等，
合约经理
项目小组成员，负责对项目总包合同交接，总包结算，对分包合同的招议标管理、分包结算的审核，以及负责对项目进行计划成本的预算，将责任成本分解等工作
预算员
项目小组成员，负责定期（每月或每周）提出项目的材料采购、设备租赁等计划和每月的资金计划
成本员
项目小组成员，负责核算项目成本
生产调度员
/施工员
项目小组成员，负责对项目施工现场的管理，对分包队伍现场进行监督和指导施工，下达工期计划、进行进度上报、材料需求的提出等
材料主管/材料员
项目小组成员，负责施工现场材料的盘点、验收、发料等的业务，以及现场材料的管理协调工作的人员
名词解释
1、项目客户：
系统中建立客户，指定给具体的项目，称为项目客户，以用来完成项目开单确定应收帐款；ERP系统中的客户有头层信息和地点层信息，头层信息在整个系统中共享，方案中指定为局机关统一维护的信息；地点层信息由独立的经营组织（比如各个子公司/分公司或二级公司）独立维护，最终能被指定到具体项目上的客户是必须在该独立经营组织内维护完地点层信息的客户。
2、项目的工作细分结构（WBS）：
指用于工期考核的工作计划的层次结构；详见“PM-2.1项目工作计划编制流程”中的“业务概述”；
3、项目的财务细分结构（FBS）：
指用于财务核算的项目层次结构；详见“PM-2.1项目工作计划编制流程”中的“业务概述”；
4、项目模板：
创建一个项目时，可以选择从特定的项目模板创建，一个项目模板就是预先定义好的某个特定类型的项目，包括项目基本信息，项目工作分解结构，项目资源细分结构，项目预算类型，项目分类，快速录入字段等。
其中快速录入字段提供了按此模板快速创建项目所需信息的途径，比如输入项目经理是谁，项目预计开始日期到截止日期，项目对应客户（发包人）是哪一个等。
5、项目状态：
ERP系统中的项目状态控制了项目在某个特定阶段中的活动范围，比如控制某个状态不能进行采购或计入项目的任何成本；项目从一个状态到另一个状态必须通过一定的子流程或者审批工作流来完成，项目状态的控制是一个企业管理审批控制的过程；详见“PM-2.6项目状态流程”中的“业务概述”
6、项目的目标责任成本：
指公司与项目部最终以责任书形式确定的项目可发生的最大成本，以此来考核和控制项目。
现状中目标责任成本在不同公司表现形式有差异，主要差异在明细程度上，方案提出改进建议，尽量按照重大节点和形象进度来分解责任成本，具体往下细分时再由各公司自行决定是否细分人、材、机等大类，比如将材料分开各种钢筋和混凝土等；系统将对责任成本进行重点分析，以及在后续进行调整，以作为项目兑现依据；
7、项目的计划成本：
从项目部自身角度出发的对项目的再次预算，通常情况下，是在公司对项目进行成本优化后制定的，要比项目的责任成本制定得更加经济，某些项目不能在目标责任成本制定时进行细分，其计划成本的制定就显得尤为重要。
项目的计划成本也要提交公司审批，用以分析比较。
PM-1.1项目营销流程
业务概述
此流程将详细阐述项目工程立项前的营销过程，以及营销费用的管理。
一、方案采用在营销立项后即可以在系统中使用虚拟的一个“营销费用”项目，该项目仅有一级任务，任务即表示跟踪以及营销费用核算的项目，在每一个营销项目立项后即在系统中“营销费用”项目下新增任务，费用报销必须指定到该任务；
二、中标后的营销费用的处理按照各公司管理模式分两类，
1、转入中标后工程立项的项目，作为其项目成本，此方案可以对项目整个盈亏情况做更全面的分析；
示例
营销开拓
工程立项后的项目
项目
任务
任务经理
项目
任务
营销费用
北京首都机场项目
……
1.营销开拓
11.北京首都机场
张三
2.施工准备
……
3.土建
22.中国国家科技馆
李四
……
……
中国国家科技馆
1.营销开拓
2.施工准备
3.土建
……
2、直接作为营销费用，不结转；
未来业务流程蓝图
未来业务流程蓝图说明
编号：
PM-1.1
名称：
项目营销流程
版本：
V1.0
序号
活动名称
活动详细描述
部门/岗位
是否在ERP
文档输出
1
发现营销机会
市场营销人员获得销售线索
公司/分公司/地区经理部/事业部（营销员）
否
2
提出项目深度跟踪申请
对项目营销机会进行跟踪，认为该项目与公司战略定位匹配，并且认为公司获得项目有比较大的希望，可将此项目列为深度跟踪项目，填写《项目立项申请》（或《项目深度跟踪报告》或《经营报告书》）。
在深度跟踪表中，工程项目规模
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