组织变革管理体会5篇材料修改版.docx

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组织变革管理体会5篇材料修改版

第一篇：

组织变革管理体会

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。

这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

过去，在依靠流程与制度的组织里，员工需要按照流程规范，保质保量完成任务。

而在一家靠创意吃饭的企业里，制度可能就显得不太重要，甚至可有可无。

但随着组织越来越庞大，人才竞争越来越白热化，即使是一家完全靠创意生存的企业，接下来也需要考虑制度与流程管理。

2011年，中国网络游戏市场规模达468.5亿元，这个市场里的主导者绝对是靠创意吃饭。

而且，同其它IT互联网行业不同的是，过去和现在都是游戏产品牵着客户的鼻子走，而非被客户所引导。

以IT外包行业为例，其特点是无论员工还是产品，都绝不能出错，否则要付出沉重代价，因此，这类企业要依靠流程和制度管理，它们往往有一整套完善的制度与流程体系，职业经理人的作用尤其关键，依靠他们的经验和对制度流程的谙熟，推动公司前进。

而网络游戏公司恰恰相反，允许员工出错，甚至通过不断试错去推陈出新。

完美世界人力资源部总经理杨海这类公司缺少完善的管理体系，换句话说是不需要管理——管得太死会扼杀员工创意，管得太松，制度形同虚设。

完美时代的“不完美”管理

完美世界，中国领先的网络游戏开发商和运营商之一。

这家成立于2004年的网络游戏企业一直致力于创造优质的互动娱乐产业品牌，基于自主研发的Angelica3D游戏引擎、Cube引擎以及Eparch2D引擎为平台开发各类网络游戏，陆续推出《完美世界》、《武林外传》等网络游戏产品。

在那样一个“诸侯混战”的年代里，凭借强大的技术创意团队和庞大的市场需求，完美世界在不长的时间里便脱颖而出，成为中国网络游戏行业的领导者，其产品占中国游戏出品份额的40%，并于2007年成功登陆美国纳斯达克股票市场。

完美世界从小到大的发展过程和管理并没有多少关系，只要有人、有资金，基本就能站稳脚跟。

放眼周围，无论巨人、盛大抑或暴雪，没有哪个公司是靠管理崛起的。

当其它行业拼管理、拼制度、拼流程的时候，网游市场还在“野蛮生长”。

创意公司的优势在于集思广益，创意无限，不能受制度的束缚。

一个项目产品，几个人拍拍脑袋就可以申请立项，接下来就会有资金和人员支持。

但坏处也很明显，项目搁浅甚至流产是家常便饭。

“一件产品，计划月底完成，常常无法完成。

很多项目都是大家集思广议的结果，觉得某个项目不错，于是便开始干，但做着做着觉得太难了，做不下去，导致时间拉长。

”现任完美世界人力资源部总经理的杨海，原来就职于海辉软件集团。

习惯了流程化的管理运营，对完美世界“不按套路出牌”的打法适应了好一阵子。

在其它企业里，经理人的成长路线相对较清晰，无论销售还是市场人员转做职业经理人，以前都有过带团队的经验，而完美世界的经理人则完全技术出身，随着公司越来越大，需要他们承担起经理人的角色，去带团队，同时还要继续从事技术工作。

因此，完美世界的经理人不仅仅是管理者的角色，还兼具技术研发与指导。

其次，技术类的员工转做管理会遇到很多棘手问题，而这些困难在此前从不曾遇到过，完全的跨领域。

完美世界有很多从事艺术工作的经理人，如动画师、美术师等，他们身上兼具艺术家的气质。

“这些人虽然已经担负起管理者的角色，但我们同时还要鼓励他们继续发挥自己的艺术灵感，如果他平庸了，整个团队就会变平庸。

所以他们的第一要务并非管理好自己的团队，而是如何激发整个团队的创新激情与活力。

但从另一层面来看，如果经理人太在乎艺术性，也会忽视管理工作。

因此，如何平衡这二者的关系，其实是一件非常有挑战的事。

”杨海说道。

完美世界大量的中高层经理并非经理人出身，管理团队能力不高，虽然他们在技术领域可谓长袖善舞，但在管理方面完全是盲人摸象，因此HR很大的精力放在对经理人的辅导上。

从人力资源管理角度来看，这的确是一大挑战。

原来的公司靠逐层级经理人管理、驾驭着公司这部大机器，HR只是其中一个零部件。

对完美世界和杨海来说，HR需要承担很多人力资源份外的工作。

管理变革

大型角色扮演游戏的市场转变突然，似乎在一夜之间就从PC转到了IPAD、手机等终端设备上，大家都没有准备。

从外部市场层面来看，网络游戏行业从2005年发展至今，经历了波峰和波谷，现在到了相对平缓的发展时期，如果说过去是“野蛮生长”，那么未来则需要走管理正规化之路。

完美需要一场以精细化管理为主导的变革，来完成转变。

“我们很早就判断出这一趋势，举例来说，网游市场逐渐成熟，利润摊薄，以自我为主导的市场格局即将翻页，各企业需要拿出更好的产品回馈客户，在这种情况下，如果不能很好的控制成本和研发进程，之前的积累便会付之东流，很快会被对手赶超。

”

从人才竞争的角度来看，沟通方式日新月异，人与人不再是一个个信息孤岛，员工对行业内各公司的情况了如指掌，跳槽频繁，无论哪个管理环节出现问题，马上考虑换公司。

完美世界近两年开始加大经理人引入力度，为了避免对业务产生影响，他们先从职能部门入手。

“完美世界的历史并不算长，没有特别资深的员老级员工，所以空降兵对员工的顾虑并不大。

所以引入职业经理人，先从人、财、物等流程规范入手，打造人和技术平台，让那些在这一平台上工作的员工渐渐感受到职业化的存在，并最终遵守规范。

”

杨海举例说，过去立什么项目，只要领导同意即可。

但将来会规范化管理，前期要有调研、可行性的报告与分析„„并不是为了束缚员工，而是追求更高效率与更大的成功率，我们要让员工、经理知道这实际上也是在帮助他们个人的成功，毕竟谁都不愿意工作在无法按期保质成功的项目上。

另外完美世界开始注重对员工和经理人的培训，这也是转变工作方式最快的一种方式。

“经理人的职业化素养并非一两天或听几次培训课就能提升，我们也不需要他们短时期内完全转变为职业经理人，只要头脑中有职业的概念就行，善于从人的角度去思考问题，对其它部门的专业意见要能听得进去。

”

对于中高层管理者来说，这是一个人与人、部门与部门间的信任过程。

在专业技术领域，可能没有人比他们更懂技术、更专业，但在管理范畴，之前确实缺少类似训练。

“变革的意图非常清晰，就是要求这些管理者不但是技术领域的专家，同时还要胜任管理者的角色。

而这一层面的转变，他们需要多听、多看、多学，要让他们理解组织的存在、清楚公司的战略，尤其对行政管理部门的意见要能听得进去，有了问题懂得寻求专业力量的支持„„”

完美世界目前有4000多人，其中管理者400多人（初级经理200∽300人，中高级经理100多人），他们推出了针对初级经理的“完美经理人”项目，针对中高级经理的“雷霆战士”项目。

“作为一家创意公司，过去关注员工的绩效主要考量KPI的完成情况，而我们希望从员工影响力层面去关注，KPI只是其中一项，如我能为公司分享过什么，我为其它部门分享过什么„„也许某位员工只是一个工程师，但他的影响力很大，我们希望挖掘出一些对公司影响力大的人。

未来给他们一些培训，他们的影响力会更大。

”事实上，完美世界不乏这样的员工，在一些其它部门的项目会议上，他们提出了很好的建议，并且被采纳，反响非常好。

这些人在自己负责的项目上表现也不差。

但如何发现这些人，并创造这样的平台氛围，鼓励、培养他们一专多能的特长？

这是今后重点要做的事。

“阵痛期”

成熟企业在管理变革时期，很可能CEO一句话或者发几封邮件，公司由上至下就进入了变革状态。

但完美世界不同，员工职业化程度不高（偏重在技术领域，对管理上并不重视），市场决定了这个行业也很难产生真正的引领者，大家都在摸着石头过河。

但未来的发展模式已经很清楚，经历了前些年的暴发式增长，未来更考验企业的管理水平。

管理变革是分阶段、分步骤实施的，尽管变革的速度比较缓慢，但比较稳健。

“我们强调所有的变革都不能影响业务，强调做最专业、最优秀的游戏产品，保证每年有新产品上线，这样做也是为了变革有足够的资本支持。

”

变革最大的挑战在于公司领导者对于变革管理的坚决程度、经理人的角度认知与转变、学会从公司层面思考问题，还有来自内部资源——财务、IT、人力资源等的支持。

因此，变革的触角最先伸向IT信息化领域。

以往完美世界采用Peoplesoft，遵循严谨的绩效考核流程，但在创意类公司，这类看似严谨的人力资源软件工具，渐渐就成了摆设。

考虑到这一情况，现在换成了类似SNS的内部社交网站，页面风格很像微博。

“这么做一是为了让管理流程、规范化，其次也是为了让冷冰冰的管理工具更加人性化，便于大家理解。

”在杨海看来，外企之所以有精细化的管理流程，是因为其背后往往有一套技术平台做支持，例如数据和管理工具，人置于这样的流程当中，就像流水线上的工人一样。

“而对于完美来说，对数字数据及工具的使用还很欠缺，数字化管理是薄弱之处。

我希望做到的是图形化管理——经理们一打开电脑就能看到当天有哪些事情需要处理、哪些员工离职、入职„„数字、数据、报表等专业工具现在还不适用完美，大家也会有抵触。

”变革的目的是让所有的高级经理知道企业的战略从哪里来？

如何制定实施？

“我们让他们参与战略的制定并配合实施，今年将战略分为四部分，每季度完成一部分，第一季度是理解战略；二季度是分解战略；三季度是实施战略；四季度是战略反馈„„”紧接着，完美世界将变革的触角伸向控制人员增长，从内部挖掘潜力上。

“以前项目即将到交付日期，为了赶项目，经理说招多少人HR就负责招多少。

但现在不可以，人员就那么多人，但还要把项目完成。

”

这一做法让经理抱怨颇多，但必须要经历这样的阵痛期。

杨海清楚，多数公司里，业务部门的话语权都要大于人力资源部，所以控制人员增长要从业务部门的最高层开始控制，并坚持下去才会形成习惯。

“我们现在又进入了另一个阵痛阶段——不仅冻结人员招聘，还冻结资金投入。

”杨海谈道，变革过程中，有一些员工不理解、不支持，离开了，但更多的人坚持留下来，共同渡过这一阶段。

“这些都是企业变革时期必须付出的代价，正常现象。

”杨海说道。

华为之于中国，无异于丰田之于日本，同样，华为管理模式也如丰田模式的一样，成为影响中国管理的一面旗帜。

多年来，任正非每次对企业管理的思考，都会成为当年的热点话题。

本次金融危机之后，任正非提出的“一线战斗力”观点，更是引爆了中国企业家加强一线管理的热潮。

华为1988年十几个人举债2万元创业，2009年全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），海外收入比例为53.5%，净利润183亿元人民币，成为国际排名仅次于爱立信的世界级移动设备企业。

华为经营上的成功，使其成为中国企业的学习标杆。

学习华为管理理念，模仿华为管理模式，复制出各自行业的“华为”，成为中国企业家们最大的梦想。

华为之所以能够在高技术、高品质、高服务水平、高竞争环境的国际通信行业中建立自己的王国，是华为多年不间断进行管理变革的结果。

正略钧策认为，华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个大的阶段。

自主优化阶段：

该阶段从1996年持续到1998年，本阶段的主要变革工作：

《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。

标志性事件：

1996年的市场部大辞职以及《华为基本法》完成。

经典语录：

“烧不死的鸟就是凤凰”、“小改进、大奖励；大建议、只鼓励”。

自主优化是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。

以《华为基本法》为例，聘请了人民大学6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入冷宫，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。

在职能管理变革上，也面临了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这一变革也在引入西方管理体系后被逐步修正。

96年