卫哲课程完整笔记笔记.docx
《卫哲课程完整笔记笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《卫哲课程完整笔记笔记.docx（13页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
卫哲课程完整笔记笔记
卫哲课程完整笔记【笔记】
3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台，主讲《效率提升带来的新机会》。
本文根据卫哲的全部课程内容整理而成。
演讲者｜卫哲（嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁）
我每年也会出席类似这样场合的演讲，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。
尽管我从来没有讲过。
为什么这么兴奋？
做投资五年多来，收到无数的BP计划。
永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。
“我有多大”、“我有多快”，是所有商业计划书的主题思想，或者是忽悠投资人的主要方向。
但从来没有没有人在BP当中说：
我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。
并且，在和创始人见面的时候，凡是被问及到效率问题的，他们很多人都答不上来。
他们觉得我们又不是传统行业，传统行业才讲效率，而我们是互联网行业。
就好像互联网不需要追求效率，只追求有多大、有多快。
恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。
做跟互联网有关的行业，怎么可以反而不讲效率了呢？
一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。
大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。
不要被互联网这层外衣给迷惑了。
商业的本质，除了增长以外还有效率。
没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。
今天为什么这么多创业公司，能够烧掉这么多钱，什么东西都没有留下。
就像当年的恐龙，恐龙真的是吃的多，拉的多；长的快，死的快。
地球环境略微一变化，恐龙立即消失。
3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台
效率的一个最重要的指标就是人效阿里有一支赫赫有名的铁军，叫中供铁军——就是中国供应商地面推广的销售团队，里面走出了滴滴的程维，美团COO阿干、去哪儿的总裁张强等等。
这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人一年一百万。
那这个产品对阿里集团的净利润率大约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万到30万，而他的销售额是一人100万。
你只要敢加人，你加吧。
意思就是当时是五千人，地面推广团队的时候，就对应着50亿的营业额，12亿五千万的利润。
这才像互联网公司的人效——人均效率。
这是马云当时给这个团队定的。
人效是中供铁军的关键。
而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功很重要原因，就是死死把握住效率指标。
这些公司滴滴也好，美团也好，都是百团大、千车大战中的幸存儿。
为什么他们能存活下来？
是因为他们比同行拿到的钱更多吗？
是因为他们比同行更快吗？
都不是。
是因为他们和同行相比，尽管也烧钱，但每烧一块钱，获得的效率更高。
创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了一个指标，人数再次不受限制。
很多做企业的都说人数不受限制，那企业不是要失控吗？
告诉大家淘宝的指标是什么：
人均1亿交易额。
我是百安居出身，当时百安居一个两百人的店，一年能够做3-4个亿我们就很满意了。
所以百安居这样传统零售企业的人效是多少呢？
150万。
当我听到马云定的指标是人均一个亿，腿都软了。
每个亿收到的钱，大约是2%。
所以，一个亿的GMV，人均收入大约是200万。
淘宝的人均利润比中国供应商要高。
中国供应商每一百万收入大约25万净利，淘宝每一百万收入五十万到六十万净利。
这一个人的交易额意味着什么呢？
为公司带来两百万的收入和人均100万的利润。
你们去看一下谷歌一年收入是多少，人数有多少，利润有多少，你去除一除。
你去看一下facebook的收入、利润，把facebook的人数除一除。
一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。
所以大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。
效率最重要的一个指标，就是人效。
哪些是效率？
你只要听到这个词里面，带个“效”，或者带个“率”的，都是你要关注的。
个人效率提升如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。
第一个部分，就是个人效率的提升。
既然谈个人效率提升，我们就要看今天的个人——我们的客户、我们的团队成员、我们的员工，都是什么样的人。
中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量，也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。
那我们要了解，中国的85后、90后和95后，分别有什么重要的特点。
你了解了这群人的特点，才会知道他们需要什么，再来谈谈这群人的个人效率提升如何做到。
事实上，85后才是中国真正互联网的第一代人。
中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网。
一个1980年出生的人，2000年时候20岁，在2000年接触互联网。
所以，他们基本上是工作以后接触互联网的。
1985年不一样，2000年几岁，十五十六岁，有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人。
90后、95后又不一样。
特别是到了95后，他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得不能再纯的移动互联网一代人。
他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认识。
这是使用互联网习惯的标志性区别。
85开始是互联网，但他们是PC互联网，90后特别95后纯移动互联网，我们第一个要记住的。
我们第二个要记住的，85后是中国温饱一代，90后95后是中国小康一代。
阿里的招聘，希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：
你这辈子吃的最大苦是什么。
前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡，没有买到座位票，他是站过去的，站了整整两个小时，好辛苦。
一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦。
今天广州这个地方，四五千块钱的蓝领工作，不是老板炒你，是你炒老板。
马路上到处贴着招工，四五千的工资，中国马上将进入劳动力短缺。
白领是不是好一点？
如果是广州的年轻人，他的父亲、他的祖父辈如果在广州都有房。
广州随便一套房几百万，他会在意在你公司领每个月一万块钱的工资吗？
85、80出生的人，饿过肚子的人还真有，95后还有吗？
很难找到。
所以他们是真正的有财富安全感的。
第三个要记住的，90、95后是中国独生子女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女。
那么2.0跟1.0有什么不一样呢？
就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大。
放大一个表现形式，就是财富的安全感特别强，心理的安全感特别弱。
和富士康的郭台铭董事长也挺熟的，经常交流。
过去15年前他的工人主力是80后，离开工厂就进宿舍：
把钱存着，回老家造房子，讨老婆，不花钱的，反正富士康包吃包住。
富士康现在给双倍、三倍的加班费，员工也不愿意加班。
郭董给每个宿舍楼下面安了一张防自杀网，我认为这是一个笑话：
你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？
但一年后发现这张网真的拦住了，不死人了。
为什么？
原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来。
现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死。
但还是想死啊，走出宿舍出去找，气冲冲地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了，回来了。
想通过这个例子说明的是什么？
90后、95后，心里安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的决心。
90后、95后说死就死，说不死就不死。
他心里很脆弱。
基于这样才会有我现在这句话，面对这样的客户和面对这样的员工：
好玩比好用重要。
短缺经济的时候，好用是非常重要的。
但是现在经济挺好，日子也不错，光好用可能就不够了。
诺基亚到现在也没整明白它是怎么死的。
你们可能都不知道，诺基亚最后几个机型，在音乐、游戏、地图方面都有设置。
也是触摸屏，还花钱买了几百万首歌的版权可以免费听，几万款游戏装在手机里，但这些很多人都不知道。
问题在哪儿？
诺基亚作为电话，作为通讯工具，是真的好用。
我自己现身说法，我最后一部诺基亚大概用到2015年，去非洲看动物，我们离狮子十米的时候我的手机响了，狮子吓一跳，我也吓一跳。
周围所有苹果三星手机都没有信号，就诺基亚有信号。
所以诺基亚始终认为，我是要做一个好用的通讯工具，他们也是这么做的。
但我们有机会去跟苹果高管交流，苹果高管就说了一个问题。
他说我们调研，每天打电话超过2个小时的，基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太会超过两个小时。
但是玩手机，中国人现在平均要一天超过三个小时。
所以苹果定位是首先是好玩，其次才是好用。
做产品是这样。
今天对员工，要差不多好玩比好用重要。
我们以前离职员工都要谈话，为什么离开，待遇不好吗？
发展机会不好吗？
没有股权吗？
都不是，他说我这个老板老板着个脸，一点不好玩，我要找一个好玩的老板。
很多员工今天追求的不再是过去的“对员工好”。
怎么叫对员工好呢？
给予培训，给很好的福利，给工资、奖金、职业道路发展规划等等，希望公司成为对员工一个有用的公司。
这一代的90、95后，因为他有极强的财富安全感，他就不再追求这个公司对他有多好用，他追求的是这个公司有多好玩。
去年夏天，我带中国一些领导去硅谷的facebook办公室参观。
转了一圈到门口了，领导问我怎么不带他们去看办公区域。
我说我们刚刚走的都是办公区域。
那里的办公区域跟游乐场没什么区别，所以领导转完以后，以为转了半天都是活动区、娱乐区、休闲区。
但实际刚才我们走的每一块土地都是facebook的办公区域。
facebook创始人平时也不在自己办公室办公，但是他有一个玻璃房子是办公室——没有任何窗帘透明的，所有人都能看到他。
我们中国的带去参观的人，觉得这个机会难得，跑到办公室那儿，要拍照。
咱们想象一下，在中国公司会发生什么情况呢？
第一，这种情况不会发生，中国公司老板不会有透明办公室。
假设中国老板有，如果参观的人拿手机去拍，门口会站两个保镖挡：
请勿摄影，违者罚款。
但facebook这里门口放了一块牌子，写的是：
请不要拍摄笼子中的动物。
他把自己当一个动物。
我们看到那个牌子，还有中文写的，不仅英文，中英文对照。
那我想说明什么？
在facebook好玩比好用重要。
这个老板自己把自己变成很好玩的人。
只有一个很好玩的人，在自己的玻璃房门口，讨厌别人拍照的时候，才会挂出这么一块挺好玩的牌子。
自我驱动是个人效率最好的来源。
成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。
所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
讲讲案例。
淘宝有赛马会。
什么是赛马会呢？
整个集团都在推广——我的级别，我做主。
后来延伸——我的工资，我作主。
以前是什么形式呢?
领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：
你要晋升了。
在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。
现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。
销售一听：
我为什么要当主管？
我做销售挺开心的。
我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。
码农却说，我管好自己就行，不要管别人。
这代人不一样了。
后来我们怎么解决的呢？
自我驱动。
年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。
不报名的人就一定不会晋升。
能不能晋升两级？
行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。
对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。
自我驱动是个人效率最好的来源。
成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。
所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。
这个机制还包括什么呢？
你要把一个拉开的组织，想办法变小。
为什么呢？
个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。
最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。
最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。
每个人为自己的梦想做事，才可能成功。
理想跟梦想的区别是什么？
每个人的是梦想，一群人的才是理想。
不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。
这个梦想可以是财富，但不一定是财富。
梦想是每个人独立的。
一个团队最重要了解你的团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。
让他为了自己的梦想，去自我驱动。
个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。
还是要有约束。
但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？
要提倡自我约束。
举个例子。
阿里巴巴的很多客服、销售是女同学。
2006年、2007年的时候，特别85后很多女孩子结婚了，要生孩子了。
那个时候阿里巴巴整个我们的园区都是挺着大肚子的，我们平均一年生个700到800个孩子。
那个时候因为这类员工都在电脑亲工作，我们要给她们配一个防辐射的孕妇装，买最好的牌子，一件三百多，加上换洗的，一个孕妇发两件，也就是600多。
算下来，一年48万。
这笔钱对那个时候的阿里巴巴说大不大，但已经也是笔钱。
总得定个规定。
行政部规定了孕妇装的领用办法：
当事人申请，主管批准。
后来又想，主管怎么能确保这个人是不是真怀孕呢，就要配一个几级以上怀孕证明。
应该说这个规定不复杂。
而且600块钱领出去，确实总得有一个流程手续吧?
但后来发现，这就是一个很愚蠢的政策：
这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。
我们为什么不相信自己的员工呢？
就让她自己领吧。
当时行政部提出了反对遇见，万一她给自己朋友领呢？
后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工，给大家准备了孕妇服，保护大家和未来下一代的身体健康，是给在职员工领的。
如果你觉得很好，想给亲戚朋友送一件，到小卖部去买。
如果你觉得你在阿里的待遇或者对朋友的友谊不值得这个捡钱，你也可以多领。
给员工把话讲透，就把原来的政策取消了。
过了一年问领出去多少孕妇服，大概还是800件左右，说明也没有员工来占这个便宜，冒充怀孕。
你要跟员工宣讲，员工会自我约束，不要太担心。
组织效率中最重要的两个字，就是信任。
讲这个例子以后，再讲一个更大一点例子。
在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。
当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。
最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。
主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。
这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。
但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？
第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。
所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。
于公司，也没有什么制度说这不可以。
第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。
好像这是不花钱的。
实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：
什么项目加班。
主管看一眼批，还得撕一张券给你。
从来没有人计算这个成本。
后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。
但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。
反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。
一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。
但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？
中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。
你的公司，你的组织，有没有这样的制度？
这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。
提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。
我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。
但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。
群众之间也是会互相监督的。
组织效率提升组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。
为什么创业的时候，效率都比较高？
所有的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。
创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。
当年支付宝有一句话，广告词非常好：
因为信任，所以简单。
我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。
公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？
我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。
对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你看阿里巴巴这些事，首先就是我们不相信员工了。
员工说我怀孕了，我们不相信他；员工说我今天晚上要加班，多吃一顿饭，你不相信他。
强势一方不信任，那么你就不要指望员工来信任你。
组织高效有一个很重要的事：
企业文化是干什么的？
就两件事——日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。
红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。
回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：
员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。
这四个“在线”顺序还不能出错。
什么叫“在线”？
我们要感谢这个时代。
PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。
在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。
而移动互联网，让四个“在线”变得可行。
今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？
产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：
我拥抱互联网了。
但是没人来。
这是次序错了。
第一步要做的是员工在线。
以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。
在今天不需要。
自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。
员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。
在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。
举个例子。
这是一家我们免费咨询半天，还没有机会投资的好公司，叫孩子王，总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。
孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。
所以，我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。
他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：
我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。
现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。
你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。
另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。
但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。
没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。
他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。
还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。
上面提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。
他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。
下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。
这是公司要求的吗？
不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。
为什么？
他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。
这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。
组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。
这个母婴顾问，他自己怎么可能会有七千种商品来卖？
一个母婴店怎么可能有上千个客户，而且每个月都在增加?
一个人怎么可能懂所有母婴知识？
平台首先要对每一个团队，每一个个人真正有价值。
所以这个母婴顾问才不会离开孩子王的平台，否则他自己创业去了。
他不会创业，是他认为在孩子王也是一种自我驱动的创业。
资产效率提升
提高资产效率只有两种办法。
第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。
防止产生新的闲置资源
我们以前做传统的零售，真的很苦：
每一方都不满意。
我在类似百安居、沃尔玛这样的公司，供应商恨死我们——每年被你们压榨，被你们搞得我们赚不了钱。
消费者也没给我们写表扬信说，你们的东西真便宜，谢谢你们。
东西不是特别便宜。
是不是我们真的一头压榨了供应商，一头又没有给消费者太多便宜呢？
是不是零售企业真的赚很多钱呢？
也不是。
零售企业全世界平均利润率3%-5%，很低。
一不小心前十个月赚的钱，就会12月份赔进去。
因为库存出问题，清仓把利润全部赔掉。
所以这事不太符合商业原理。
供应商在骂零售商，消费者没有表扬零售商，零售商到了年底一数钱没赚多少。
有个电视节目叫爸爸去哪儿了，我们不担心“爸爸去哪儿了”，担心钱去哪儿了。
这个钱去哪儿了呢？
传统行业有一个重要法则——二八原则：
20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。
问题就出在这个二八原则。
20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。
坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。
比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？
这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。
可能他就走不进来。
但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。
这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：
占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。
这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。
互联网1.0如何解决这个问题的？
互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。
像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。
今天天猫超市如果是自营的话，周转速度可以一年50次。
传统做零售的听了就头这么大：
我们真的不是同一种动物——零售一年五次、六次就谢天谢地了；互联网可以做到五十次到六十次。
为什么呢？
他只用一个仓，更何况他还不占用昂贵的零售面积，所以1.0，1.0时代互联网，电商是这样来提高资产效率的。
所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。
而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。
意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。
所以如何防止产生新的闲置资源呢？
就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。
释放闲置资产那么已经闲置的资产，如何释放呢？
移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。
比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。
司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。
有很多私家车，闲着也是闲着。
你把他释放出来，所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块，因为车本来就闲着。
现在叫“网约车”，之前叫什么呢？
“电约车”——电话也是可以约车的。
这里区别是什么：
以前你电话打给一个单位约一辆车，调度台就会问哪位师傅在你那里附近，有一个客人要用车。
结果这个师傅过去了，过去以后你不在那里了。
这就是约不到，对不上。
到底哪个司机离你那里近谁也不知道。
网约车是什么？
我们叫人机合一，人、手机、时间、地点、支付五位一体。
定位就告诉你，谁的闲置资源离我最近，因为有支付平台，就建立了交易信任，合在一起能够释放闲置资源。
原来是闲置资源闲在那儿，没办法释放出来，移动互联网来了释放出来。
什么叫共享经济？
什么叫分享经济？
我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。
今天有很多做类似AIRBNB的。
黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，并不是。
当你包下了这个资源，你就有固定的成本。
公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到80~90%。
为什么入住率很重要呢？
你没入住的房间就是闲置资产。
分享经济不用考虑“率”：
我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。
但要是某某白领公寓是我投资，我来建的，或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。
共享经济就是要追求资产利用率。
经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。
我只问每辆车每天的使用率。
这是这个模式能否成功的关键。
我不在乎你有多少车，这不重要。
每一辆车每天的使用率，这个效率低就是这个公司效率低。
只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。
如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。
做零售很痛苦，一个商场每天、每周总有一些相对比较空的时候。
那你要动的脑筋就是如何提高资产使用率。
对“闲着也是闲着”的资产，有没有更开放的方法来提供给别人使用。
很多人做企业，看到资产闲置，觉得不是那么惊心动魄，没那么心疼，
升级会员 