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1、卫哲课程完整笔记笔记卫哲课程完整笔记【笔记】 3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台，主讲效率提升带来的新机会。本文根据卫哲的全部课程内容整理而成。演讲者卫哲（嘉御基金合伙创始人兼董事长、前阿里巴巴集团执行副总裁）我每年也会出席类似这样场合的演讲，但从来没有像“效率”这个题目这么令我兴奋的。尽管我从来没有讲过。为什么这么兴奋？ 做投资五年多来，收到无数的BP计划。永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。 “我有多大”、“我有多快”，是所有商业计划书的主题思想，或者是忽悠投资人的主要方向。但从来没有没有人在BP当中说：我效率有多

2、高我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。 并且，在和创始人见面的时候，凡是被问及到效率问题的，他们很多人都答不上来。他们觉得我们又不是传统行业，传统行业才讲效率，而我们是互联网行业。就好像互联网不需要追求效率，只追求有多大、有多快。 恰恰相反，互联网最大的作用就是提升效率。做跟互联网有关的行业，怎么可以反而不讲效率了呢？ 一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。 不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质，除了增长以外还有效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。 今天为什么这么多

3、创业公司，能够烧掉这么多钱，什么东西都没有留下。就像当年的恐龙，恐龙真的是吃的多，拉的多；长的快，死的快。地球环境略微一变化，恐龙立即消失。 3月11日，嘉御基金合伙创始人兼董事长卫哲走上混沌研习社讲台效率的一个最重要的指标就是人效 阿里有一支赫赫有名的铁军，叫中供铁军就是中国供应商地面推广的销售团队，里面走出了滴滴的程维，美团COO阿干、去哪儿的总裁张强等等。 这个团队没有人数限制，只有一个指标加一个人一年一百万。 那这个产品对阿里集团的净利润率大约在25%到30%，意味着一个人一年为公司赚25万到30万，而他的销售额是一人100万。你只要敢加人，你加吧。意思就是当时是五千人，地面推广团队的

4、时候，就对应着50亿的营业额，12亿五千万的利润。 这才像互联网公司的人效人均效率。这是马云当时给这个团队定的。 人效是中供铁军的关键。而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人，能够成功很重要原因，就是死死把握住效率指标。这些公司滴滴也好，美团也好，都是百团大、千车大战中的幸存儿。为什么他们能存活下来？是因为他们比同行拿到的钱更多吗？是因为他们比同行更快吗？都不是。是因为他们和同行相比，尽管也烧钱，但每烧一块钱，获得的效率更高。创建淘宝的时候，马云给淘宝又定了一个指标，人数再次不受限制。很多做企业的都说人数不受限制，那企业不是要失控吗？告诉大家淘宝的指标是什么：人均1亿交易额。我是百安居出身，当时

5、百安居一个两百人的店，一年能够做3-4个亿我们就很满意了。所以百安居这样传统零售企业的人效是多少呢？150万。当我听到马云定的指标是人均一个亿，腿都软了。每个亿收到的钱，大约是2%。所以，一个亿的GMV，人均收入大约是200万。淘宝的人均利润比中国供应商要高。中国供应商每一百万收入大约25万净利，淘宝每一百万收入五十万到六十万净利。这一个人的交易额意味着什么呢？为公司带来两百万的收入和人均100万的利润。 你们去看一下谷歌一年收入是多少，人数有多少，利润有多少，你去除一除。你去看一下facebook的收入、利润，把facebook的人数除一除。 一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不

6、是真正的互联网公司。 所以大家只看到有多大、发展有多快；而这个大和快的背后，是效率。效率最重要的一个指标，就是人效。 哪些是效率？ 你只要听到这个词里面，带个“效”，或者带个“率”的，都是你要关注的。个人效率提升 如何提高效率，我们今天会分五个环节来讲。第一个部分，就是个人效率的提升。既然谈个人效率提升，我们就要看今天的个人我们的客户、我们的团队成员、我们的员工，都是什么样的人。 中国今天的社会中坚力量，我指是消费中坚力量，也包括我们每家公司的团队中坚力量，都基本上在85后到90后并逐渐走向95后。 那我们要了解，中国的85后、90后和95后，分别有什么重要的特点。你了解了这群人的特点，才会知

7、道他们需要什么，再来谈谈这群人的个人效率提升如何做到。 事实上，85后才是中国真正互联网的第一代人。 中国主要的互联网公司都诞生在1999年，在2000年之前几乎没有互联网。一个1980年出生的人，2000年时候20岁，在2000年接触互联网。所以，他们基本上是工作以后接触互联网的。 1985年不一样，2000年几岁，十五十六岁，有六到七年的时间在学校里面，他们是中国生活在互联网的一代人。 90后、95后又不一样。特别是到了95后，他们肯定是互联网一代，但他们又是纯得不能再纯的移动互联网一代人。他的手机、他的pad就是他心目中对电脑的第一认识。 这是使用互联网习惯的标志性区别。85开始是互联网

8、，但他们是PC互联网，90后特别95后纯移动互联网，我们第一个要记住的。 我们第二个要记住的，85后是中国温饱一代，90后95后是中国小康一代。 阿里的招聘，希望自己的这支队伍要能吃苦，就会问应聘者：你这辈子吃的最大苦是什么。前段时间有个人这么回答，他说从上海坐火车去无锡，没有买到座位票，他是站过去的，站了整整两个小时，好辛苦。一个90后、95后认为这样很苦，他不是真的能吃苦。 今天广州这个地方，四五千块钱的蓝领工作，不是老板炒你，是你炒老板。马路上到处贴着招工，四五千的工资，中国马上将进入劳动力短缺。 白领是不是好一点？如果是广州的年轻人，他的父亲、他的祖父辈如果在广州都有房。广州随便一套房

9、几百万，他会在意在你公司领每个月一万块钱的工资吗？ 85、80出生的人，饿过肚子的人还真有，95后还有吗？很难找到。所以他们是真正的有财富安全感的。 第三个要记住的，90、95后是中国独生子女2.0，他们的爸爸妈妈也是独生子女。那么2.0跟1.0有什么不一样呢？就是1.0所有的好处和坏处都成倍的放大。 放大一个表现形式，就是财富的安全感特别强，心理的安全感特别弱。 和富士康的郭台铭董事长也挺熟的，经常交流。过去15年前他的工人主力是80后，离开工厂就进宿舍：把钱存着，回老家造房子，讨老婆，不花钱的，反正富士康包吃包住。富士康现在给双倍、三倍的加班费，员工也不愿意加班。 郭董给每个宿舍楼下面安了

10、一张防自杀网，我认为这是一个笑话：你薄薄的一张网能拦住一个人必死的决心吗？ 但一年后发现这张网真的拦住了，不死人了。为什么？ 原来在宿舍里跟同事吵架，一言不合就上楼顶跳下来。现在知道有张网了，上楼顶跳下来摔不死。但还是想死啊，走出宿舍出去找，气冲冲地去大街上转两条街找死的方法，一看大街上灯红酒绿不想死了，回来了。 想通过这个例子说明的是什么？90后、95后，心里安全感比以前低很多，以前的人有想死必死的决心。90后、95后说死就死，说不死就不死。他心里很脆弱。 基于这样才会有我现在这句话，面对这样的客户和面对这样的员工：好玩比好用重要。 短缺经济的时候，好用是非常重要的。但是现在经济挺好，日子也

11、不错，光好用可能就不够了。 诺基亚到现在也没整明白它是怎么死的。 你们可能都不知道，诺基亚最后几个机型，在音乐、游戏、地图方面都有设置。也是触摸屏，还花钱买了几百万首歌的版权可以免费听，几万款游戏装在手机里，但这些很多人都不知道。 问题在哪儿？诺基亚作为电话，作为通讯工具，是真的好用。我自己现身说法，我最后一部诺基亚大概用到2015年，去非洲看动物，我们离狮子十米的时候我的手机响了，狮子吓一跳，我也吓一跳。周围所有苹果三星手机都没有信号，就诺基亚有信号。 所以诺基亚始终认为，我是要做一个好用的通讯工具，他们也是这么做的。 但我们有机会去跟苹果高管交流，苹果高管就说了一个问题。他说我们调研，每天

12、打电话超过2个小时的，基本上是在呼叫中心工作的人，一般人不太会超过两个小时。但是玩手机，中国人现在平均要一天超过三个小时。 所以苹果定位是首先是好玩，其次才是好用。 做产品是这样。 今天对员工，要差不多好玩比好用重要。 我们以前离职员工都要谈话，为什么离开，待遇不好吗？发展机会不好吗？没有股权吗？ 都不是，他说我这个老板老板着个脸，一点不好玩，我要找一个好玩的老板。很多员工今天追求的不再是过去的“对员工好”。怎么叫对员工好呢？给予培训，给很好的福利，给工资、奖金、职业道路发展规划等等，希望公司成为对员工一个有用的公司。这一代的90、95后，因为他有极强的财富安全感，他就不再追求这个公司对他有多

13、好用，他追求的是这个公司有多好玩。去年夏天，我带中国一些领导去硅谷的facebook办公室参观。转了一圈到门口了，领导问我怎么不带他们去看办公区域。我说我们刚刚走的都是办公区域。那里的办公区域跟游乐场没什么区别，所以领导转完以后，以为转了半天都是活动区、娱乐区、休闲区。但实际刚才我们走的每一块土地都是facebook的办公区域。facebook创始人平时也不在自己办公室办公，但是他有一个玻璃房子是办公室没有任何窗帘透明的，所有人都能看到他。我们中国的带去参观的人，觉得这个机会难得，跑到办公室那儿，要拍照。咱们想象一下，在中国公司会发生什么情况呢？第一，这种情况不会发生，中国公司老板不会有透明办

14、公室。假设中国老板有，如果参观的人拿手机去拍，门口会站两个保镖挡：请勿摄影，违者罚款。但facebook这里门口放了一块牌子，写的是：请不要拍摄笼子中的动物。他把自己当一个动物。我们看到那个牌子，还有中文写的，不仅英文，中英文对照。那我想说明什么？在facebook好玩比好用重要。这个老板自己把自己变成很好玩的人。只有一个很好玩的人，在自己的玻璃房门口，讨厌别人拍照的时候，才会挂出这么一块挺好玩的牌子。 自我驱动是个人效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。讲讲案例。 淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广我的级

15、别，我做主。后来延伸我的工资，我作主。 以前是什么形式呢? 领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊领导要晋升我。 现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说，你可以去做主管了。码农却说，我管好自己就行，不要管别人。 这代人不一样了。 后来我们怎么解决的呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。 对于这代人来说，更重要的是你有没有给他他自我驱动的机制。自我驱动是个人

16、效率最好的来源。成长是每个人自己的事，你不想成长，谁能逼你。所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。这个机制还包括什么呢？你要把一个拉开的组织，想办法变小。为什么呢？个人在一个一万人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都变的很小了。 最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小店，都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。 每个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？每个人的是梦想，一群人的才是理想。不要和单个人谈理想，每个人有自己的梦想，但是梦想一定不是鸡血。 这个梦想可以是财富，但不一定是财富。梦想是每个人独立的。一个团队最重要了解你的

17、团队每个人的梦想什么，帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想，去自我驱动。 个人效率的提升，光是自我驱动是不够的。还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。 举个例子。阿里巴巴的很多客服、销售是女同学。2006年、2007年的时候，特别85后很多女孩子结婚了，要生孩子了。那个时候阿里巴巴整个我们的园区都是挺着大肚子的，我们平均一年生个700到800个孩子。 那个时候因为这类员工都在电脑亲工作，我们要给她们配一个防辐射的孕妇装，买最好的牌子，一件三百多，加上换洗的，一个孕妇发两件，也就是600多。算下来，一年48万。 这笔钱对那个时候的阿里巴巴说大不大，但已经也是笔

18、钱。总得定个规定。 行政部规定了孕妇装的领用办法：当事人申请，主管批准。后来又想，主管怎么能确保这个人是不是真怀孕呢，就要配一个几级以上怀孕证明。 应该说这个规定不复杂。 而且600块钱领出去，确实总得有一个流程手续吧?但后来发现，这就是一个很愚蠢的政策：这个孕妇服不好看，女孩子爱美，没事不会套孕妇装。 我们为什么不相信自己的员工呢？就让她自己领吧。当时行政部提出了反对遇见，万一她给自己朋友领呢？ 后来阿里做了一个很简单的宣讲，告诉所有员工，给大家准备了孕妇服，保护大家和未来下一代的身体健康，是给在职员工领的。如果你觉得很好，想给亲戚朋友送一件，到小卖部去买。如果你觉得你在阿里的待遇或者对朋友

19、的友谊不值得这个捡钱，你也可以多领。 给员工把话讲透，就把原来的政策取消了。过了一年问领出去多少孕妇服，大概还是800件左右，说明也没有员工来占这个便宜，冒充怀孕。 你要跟员工宣讲，员工会自我约束，不要太担心。组织效率中最重要的两个字，就是信任。 讲这个例子以后，再讲一个更大一点例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，大约一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万加班费。 最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准。主管批准加班，撕张券给你，六点钟开饭，你就去吃饭。这个制度，很多人觉得很正常，用了很多年。 但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？ 第一，谁也没有

20、规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。 第二，我们从来没有去想，每天五、六千个人，提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作，花了多少时间，花了多少钱。 好像这是不花钱的。实际上你想想看，每天五、六千个人写一个“今天要加班”，还得写一个理由：什么项目加班。主管看一眼批，还得撕一张券给你。从来没有人计算这个成本。 后来我们跟员工讲清楚，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去，也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙

21、。 一年下来，大概前一年加班餐费在1400万左右，取消报批制以后，多了大概100万，变成1500万了。但计算一下，200多工作日，每天四、五千人打申请，主管批准发券，这事值不值一百万？中间消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百万。 你的公司，你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，官僚就是这么来的，组织的效率就是这么下降的。 提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。 我们相信大部分团队，能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。组织效率提升 组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。 为什么创业的时候，效率都比较高？所有

22、的人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。 当年支付宝有一句话，广告词非常好：因为信任，所以简单。我把这句话连下去，因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。 公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？ 我给大家建议的是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你是公司，你就是强势的，你看阿里巴巴这些事，首先就是我们不相信员工了。员工说我怀孕了，我们不相信他；员工说我今天晚上要加班，多吃一顿饭，你不相信他。强势一方不信任，那么你就不要指望员工来信任你。 组织高效有一个很

23、重要的事：企业文化是干什么的？就两件事日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；在公司快不行的时候，决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。 回到互联网时代，组织效率的提升，需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。 什么叫“在线”？我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。 今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是什么呢？产品在线，他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网

24、了。但是没人来。 这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。 员工上线后，再把产品搬上线，再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性；而人是不会去跟从一个组织的。举个例子。这是一家我们免费咨询半天，还没有机会投资的好公司，叫孩子王，总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售就是母婴顾问。 孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员，100%的客户是交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员的，终身就是他的客户。所以，我们有一次去看孩子王的店，

25、见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个客户，就都是他的客户，一个月可以挣两、三万块钱。 他说他以前是开母婴店的，现在把小店关了：我的小店多累，才几个客户，不过两百多个商品。现在孩子王，却可以给我七千个商品的产品库。 你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。 另外，这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的，婴儿吃东西他并不熟悉。没关系，公司背后有知识库，很多问题都是自动回答，也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了，这个就是管理在线。 还有，店长会在所有对话群里面，意味着你不能在里面跟客户乱说，在里面加不是孩子王的产品，这就叫管理在线。 上面

26、提到的这个员工，他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户，每个月还得涨好几十个，就是他一辈子的资产。下班时他告诉我，还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么？他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。这就是我前面讲的第一个环节，个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升，就是你让每一个员工，都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。这个母婴顾问，他自己怎么可能会有七千种商品来卖？一个母婴店怎么可能有上千个客户，而且每个月都在增加?一个人怎么可能懂所有母婴知识？平台首先要对每一个团

27、队，每一个个人真正有价值。所以这个母婴顾问才不会离开孩子王的平台，否则他自己创业去了。他不会创业，是他认为在孩子王也是一种自我驱动的创业。 资产效率提升提高资产效率只有两种办法。第一，是防止产生新的闲置资源；第二，是释放闲置资源。防止产生新的闲置资源我们以前做传统的零售，真的很苦：每一方都不满意。我在类似百安居、沃尔玛这样的公司，供应商恨死我们每年被你们压榨，被你们搞得我们赚不了钱。消费者也没给我们写表扬信说，你们的东西真便宜，谢谢你们。东西不是特别便宜。是不是我们真的一头压榨了供应商，一头又没有给消费者太多便宜呢？是不是零售企业真的赚很多钱呢？也不是。零售企业全世界平均利润率3%-5%，很低

28、。一不小心前十个月赚的钱，就会12月份赔进去。因为库存出问题，清仓把利润全部赔掉。所以这事不太符合商业原理。供应商在骂零售商，消费者没有表扬零售商，零售商到了年底一数钱没赚多少。有个电视节目叫爸爸去哪儿了，我们不担心“爸爸去哪儿了”，担心钱去哪儿了。这个钱去哪儿了呢？传统行业有一个重要法则二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。 问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售，这是你赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%销售，就不赚钱了。 比如说卖鞋子的店，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能

29、他就走不进来。但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋子。 这就是二八原则里面的“八”，互联网诞生给它一个名字，叫长尾产品：占用了你的商业面积，降低资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。 互联网1.0如何解决这个问题的？ 互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。 像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，就不需要每个门店备这样的货了。今天天猫超市如果是自营的话，周转速度可以一年50次。传统做零售的听了就头这么大：我们真的不是同一种动物零售一年五次、六次就

30、谢天谢地了；互联网可以做到五十次到六十次。为什么呢？他只用一个仓，更何况他还不占用昂贵的零售面积，所以1.0，1.0时代互联网，电商是这样来提高资产效率的。所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。而互联网2.0，就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。 所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产去组织，不是组织先生产产品，再去找消费者。释放闲置资产 那么已经闲置的资产，如何释放呢？ 移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。 比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕，车闲着、人也闲着。有很多私家车，闲着也是闲着。你

31、把他释放出来，所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇，打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块，因为车本来就闲着。 现在叫“网约车”，之前叫什么呢？“电约车”电话也是可以约车的。这里区别是什么：以前你电话打给一个单位约一辆车，调度台就会问哪位师傅在你那里附近，有一个客人要用车。结果这个师傅过去了，过去以后你不在那里了。这就是约不到，对不上。到底哪个司机离你那里近谁也不知道。网约车是什么？我们叫人机合一，人、手机、时间、地点、支付五位一体。定位就告诉你，谁的闲置资源离我最近，因为有支付平台，就建立了交易信任，合在一起能够释放闲置资源。原来是闲置资源闲在那儿，没办法释放出来，移动互联网来了释放出来。什么叫共

32、享经济？什么叫分享经济？ 我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。 今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，并不是。 当你包下了这个资源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到8090%。 为什么入住率很重要呢？你没入住的房间就是闲置资产。分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。但要是某某白领公寓是我投资，我来建的，或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。 共享经济就是要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车，这不重要。每一辆车每天的使用率，这个效率低就是这个公司效率低。 只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。 做零售很痛苦，一个商场每天、每周总有一些相对比较空的时候。那你要动的脑筋就是如何提高资产使用率。对“闲着也是闲着”的资产，有没有更开放的方法来提供给别人使用。很多人做企业，看到资产闲置，觉得不是那么惊心动魄，没那么心疼，