公立医院民营化之策略研究产业论坛第五卷第一期.docx
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公立医院民营化之策略研究产业论坛第五卷第一期
公立醫院民營化之策略研究產業論壇第五卷第一期
刊登日期：
2003/01/01
作者／中山醫學大學醫務管理學系副教授 白佳原
中山醫學大學醫學研究所 王銘雄
台中榮民總醫院 張鈞萍
前言
台灣自1895年6月（日據時代）總督府籌設台灣病院，且在基隆、新竹、台中、嘉義、台南、鳳山、宜蘭、台東、澎湖等地興建醫院，之後，並撤移改建鳳山醫院為屏東醫院，以及增建高雄及花蓮兩所醫院。
台灣病院即國立台灣大學附設醫院之前身，其餘在戰後由國民政府接收，改設省立醫院（公共衛生學，1995）。
以照顧民眾的醫療需求，並在中央政策之省府組織精簡方案改變下，改隸屬為行政院衛生署醫院。
然而近年來，隨著台灣之經濟快速成長，台灣之醫療生態丕變，私立與財團法人醫療體系不斷的蓬勃發展，而公立醫院卻因人事、預算、會計、採購法規的限制及公務系統行政、議會之羈絆，以致於經營策略難以突破，造成虧損。
若從整體醫療的功能面來看，公立醫院困境主因是來自於急性醫療市場的強烈競爭。
在這樣競爭的市場裡，屬於公務機關的公立醫院自然漸漸不再具有競爭力。
（張鈞萍2000,李姣姿1995,葉煒東1994）
民國八十四年三月全民健康保險正式實施，醫療支付制度的改變，公立醫院原本照顧低收入病患及預防醫學的政策責任也已大幅降低（張錦文1996），民國八十七年七月醫療服務機構實施勞基法，民國九十一年七月醫院總額預算制度之實施等政府多項的醫療及健保政策，國民所得與教育程度的提高、醫療技術快速的發展、人民對醫療品質要求的提昇等，以及政府的財務狀況拮据，國家整體經濟的影響等，正為台灣各級醫療院所，帶來嚴重經營上的衝擊。
如何能使公立醫院順利轉型，擴大民間參與，包括公辦民營或委託民營等，以減少公立醫院對公務預算的依賴，提昇經營績效，是當前相當值得規劃的。
（Pickering,Errol1994）
研究對象與研究方法
本研究將以原屬於省營事業中的省立醫院為主要的研究對象。
省立醫院因配合精省措施，自民國八十八年七月一日起，原台灣省政衛生處的業務已由行政院衛生署承接，因此省立醫院也全部正式改隸為行政院衛生署署立醫院。
本研究對象即以目前二十二所行政院衛生署綜合醫院及四所分院為研究對象。
研究方法將以文獻探討法（literaturesurveymethod）為研究的主要方式。
並且以SWOT策略矩陣以及經濟效用模型加以分析。
我們再將SWOT策略分析加以整理形成SWOT策略矩陣。
我們也探討了公立醫院民營化之後的效益，並加以建立公立醫院民營化之效用模型。
本研究由相關的學術書籍、期刊、論文以及政府之相關官方統計、研究報告、法令規定等，收集相關的資訊，並加以整理、歸納、剖析，作為研究的基礎。
由於研究內容的理論部分是以現有的文獻進行探討，雖然台灣省精省之後，省立醫院已改隸為行政院衛生署立醫院，而為尊重原著作者的著作權及保留原著之原意，理論文獻中，仍將以原文獻內容稱之。
研究動機、目的
有鑒於公營醫院難以達到經濟上之營運效益，甚至導致政府財政負擔，因此，公營醫院如何在經營管理上如同民間企業般的運用自如，是當前研究的方向。
針對於此議題，各國對於醫療體系應如何發展，政府應該扮演何種角色，醫療市場應如何加以管制一直爭議不休。
自從諾貝爾獎經濟學家KennethArrow在一九六三年指出醫療服務的特殊性之後，近四十年來歐美先進國家各自試驗不同模式，直到最近已漸漸形成一種共識，也就是由世界衛生組織於所提出的「新普遍主義」（NewUniversalism），主張應由政府負責籌措健康服務的財務，而由民間負責提供醫療保健的服務（financedpublicly,providedprivately）；強調政府不可能為全民提供所有健康服務的事實，同時主張讓市場機制在有限的、適當的範圍內充分發揮功能這項新主張，在歐美先進國家雖然尚未成為定律，但已蔚為一股世界潮流。
由於大部分的公立醫院普遍績效不彰，精省後原隸屬於台灣省衛生處的省立醫院，應如何融入中央政府體系，強化衛生體系作業之功能，為衛生署現今的重點工作之一。
有鑒於晚近興起的新公共管理主義（NPM），即以透過民間的企業化管理觀念及技術，來改善或提昇政府的服務品質（孫本初1997）。
本研究目的分為四點，研究者發現可將之安排為本研究之流程，有利於對公立醫院民營化做策略方向的規劃。
研究目的及流程如下所示。
（見圖一）
（1）
探討民營化之形成背景、方式以及執行時可能遇到的障礙。
（2）
分析行政院衛生署署立醫院的現況分析。
（3）
行政院衛生署署立醫院民營化的之SWOT策略及經濟分析
（4）
行政院衛生署署立醫院民營化的之策略
民營化政策的源起
當前許多經濟及管理學說也推崇著民營化的趨勢及優點，包括趨勢預測家奈思比及哈佛大學波特教授等人，都在其著作中鼓吹自由化、民營化的世界潮流，以及主張民營化為提升國家競爭力的要務之一。
美國哈佛大學教授波特（MichaelPorter）在其著作「國家競爭優勢」一書之各先進國家所面對之「國家課題」中，特別將公營事業民營化明列為義大利、瑞典、瑞士、德國、英國等國提升國家競爭力之要務，指出公營事業低落而欠缺活力之經營績效乃是各該國經濟發展之絆腳石，足見民營化之議題受到廣泛而普遍之重視。
（顏量恭1990,Florestan,PatriciaS.andStephenB.Gordon1980）
在國外，不但英國、加拿大、法國、德國、義大利、甚至包括公營事業比例甚低的美國等西方國家，早已大力提倡公共工程外包。
就連東方國家如新加坡、日本、韓國等也都不斷得應用BOT（Build-Operate-Transfer，興建-營運-移轉）公營事業民營化等途徑，進行大型的公共服務。
根據ＯＥＣＤ估算（OrganizationforEconomicCooperationandDevelopment經濟合作暨開發組織），一九九六年全球民營化的資金總額達八百五十億美元，較一九九五年的六百二十億美元，在一年內就增加了二百三十億美元，且未來國際間民營化的腳步，有更為加快的現象。
（江丙坤1997,馬嘉應&Brada,JosefC.1998）
民營化執行上的障礙
公營事業民營化推動至今，固然有一些成果，但因為存在一些阻礙，使得民營化的步調遲緩，數年來已完成民營化的公營事業所佔的比例不高，其原因大致可以從以下幾方面分析：
（一）法令的束縛
政府為能盡量達成特定的目標以及防止弊端的產生，在制度設計及營運監督上，設有層層的法令限制（黃財源1998）。
所有公營事業、市政府的機構，除了民營事業所需遵守的公司法、工廠法、勞動基準法及有關稅法之規定外，舉凡人事、採購、財務、會計、審計、營繕工程等，政府都有相關的法令規範與成套的運作方法。
例如在全面性的管理架構上有「國營事業管理法」等相關法令，尚未更進一步的鬆綁，使得民營化的腳步更加的緩慢。
（王良方1990,王文宇1998,王金凱1998,劉孔中1997,江明修1997）
（二）員工工作權益
公營事業民營化過程中，面臨最大的困難可能是現有員工權益保障的問題。
但依目前公營事業員工浮濫的情形看來，如無法精簡現有的冗員，自然無法有效提昇效率，民營化政策本身更會受到普遍的質疑。
事實上，為了能更保障員工基本權利並化解民營化的阻力，政府各部會已積極從事相關法規之研修，使得政策推動的法制基礎更加完備。
如於八十六年十月獲行政院核定修正的「公營事業移轉民營條例」施行細則，除給予員工優厚的年資結算或離職給與外，並有權益補償及優惠優先認股的措施，讓員工兼具股東的身分，進而對增進公司營運績效產生參與感。
（王三重1998,張知本、林紀東1998,沈福仁1995,林振裕1997）
（三）既得利益者的反對
根據各國民營化的經驗，在公營事業民營化過程中，難免遭受到很多既得利益者的阻撓，其原因在於既得利益者的自私心理。
政府官僚對預算的變動結果比納稅人擁有更多的資訊，這種資訊的不對稱，不但限制了一般大眾對政府支出的監督，更給予政客與官僚機會去追求自身的利益，而無視於公共利益或違背人民的意願。
而當體制內的控管制度低落而使體制外的目的得逞，這些體制外的目的不僅可能降低公營事業的營運績效，也會妨礙到事業創新意願與策略選擇的機會（黃財源1997）。
（四）民意機關的意見
當行政機關擬定民營化計畫後，必須送到立法院報告才能執行。
過程中當部分民意代表因為員工的選票或其他因素，而對民營化計劃有歧見或持反對的意見，此時想要將民營化計劃排入議程，則變的十分不容易，或者甚至不被排入議程，或者被排入議程後卻因政治因素而遭否決，或者因沒有行政上的共識而導致民營化進度遭到延誤。
為此，除了應透過黨政協商與民意機關溝通、疏導，尋求民意機關的支持外，行政部門亦可依據公營事業移轉民營條例所賦予的裁量權，在行政權範圍內採積極措施。
（卜正球1997,吳定1994,1998,Morgan,DavidR.andEngland,RobertE1998）
（五）經濟層面之障礙
政府服務機關單位再計算執行業務或提供服務成本時，常因漏列政府補貼的部分及忽略人員之退休成本，導致成本低估而無法反映正確之市場價格，造成民間機關不願接手經營公營事業。
政府成本計算的錯誤，也可能成為民營化的阻力。
另外缺少來自金融貸款機構及國際銀行方面的融資，形成推行民營化之重大業務時，缺乏足夠的資金，也可能致使民營化推行上之障礙，例如台灣高鐵在BOT初期所發生的融資困難。
（Savas,EmanuelS.1982）
行政院衛生署醫院之現況及困境分析
（一）行政院衛生署醫院之現況
所有公立醫院中，隸屬國防部的有三軍總醫院和十七家國軍醫院，隸屬退輔會的十二所榮民醫院，另屬中央部會所的有三十七家等。
由於精省的關係，民國八十八年七月一日行政院衛生署中部辦公室正式運作後，原臺灣省政府衛生處統轄的省立醫院已正式改隸為行政院衛生署醫院。
目前行政院衛生署醫院現共計有二十二家綜合醫院與四家分院，以及正在規劃或興建中醫院。
（中華民國八十六年台灣省衛生統計年報1997）
有鑒於精省前，衛生署原並無專責醫院管理之單位，為提昇所屬醫院經營管理績效及推動組織再造，精省後衛生署已將以往各科各司之醫院管理、藥品、食品等相關業務管理，合併改為隸屬中央級單位的「中部辦公室」，以行醫院管理局之實，並以成立「醫院管理局」為目標，統籌管理三十五家醫療院所。
（二）行政院衛生署署立醫院之困境分析
目前行政院衛生署署立醫院所面臨的困境包括：
1.醫院的組織結構
目前各行政院衛生署醫院不論醫院之規模大小，均採平頭式的組織型態。
其組織結構頗似德國社會學家韋伯Maxweber（1864-1920）所提的官僚結構（bureaucraticstructure）。
這種結構缺乏彈性，且受組織章程的限制，無法適應時代的變遷，而有僵硬老化的現象。
De-terM.Blue曾著論及韋伯所謂的五項特性包括：
1.有極為明確的分工。
2.有層級性的組織。
3.有一套抽象的規章和標準。
4.有一種形式主義的精神。
5.用人均有一定的技術資格，一經任用後即受到不致解職的保護。
（彭朱如1990,王志揚1996,）
2.人事管理與會計制度問題
目前行政院衛生署之組織架構與章程較不具彈性，而醫院之人事與會計則又分別受行政院人事行政局以及主計處指揮監督（王昭月，1995），致使醫院之管理功能無法依時勢所需作適當的調整。
在財務會計制度方面，公立醫院之財務制度有兩大系統，一為公務預算，另一為循環基金，獨立的兩套帳造成人力成本的浪費。
（黃琡雅1992）而且將會計制度分為兩套帳目，容易造成帳面無法反映真實之營運成本，形成不具管理會計之功能〔沈意如1998，白佳原1990〕。
另外，絕大部分之公立醫院還未建立成本會計制度，且目前會計制度所受之束縛繁多，院長無會計自主權，亦是一個值得討論的議題（黃漢淙1995）。
3.醫師不足問題
在醫界競爭激烈中，公立醫院因醫師聘用制度難以鬆綁，加上待遇欠佳等種種因素下，目前醫師缺額約四成。
尤其是健保實施後，不少醫師轉為自行開業，公立醫院的醫師人數更是不足。
（李璦珍1989）目前在精省後受人事精簡的影響，許多都會地區的醫院在擴充設備後，卻有醫院的醫護人員不足，反而造成病患流失、病床使用率偏低以及新建樓層空有新設備卻無人使用的情形，嚴重影響醫院的競爭能力。
例如原省立台北醫學院燒燙中心剛完工的近三個月仍未啟用；而於民國87年搬到新大樓營運的台中醫院，病床數增加三倍，但卻因護理人員無法同步擴增，更因精省人事凍結，無法聘請專業護理人員，花費二千萬元設置燒燙中心的儀器如同虛設，閒置了幾個月後，台中醫院才擬訂與中國醫藥學院附設醫院合作。
（張文信1997）
國內外公立醫療機構民營化之發展經驗
（一）國內醫療機構民營化之發展經驗
目前國內公立醫療機構民營化之發展經驗包括有：
1.台南市立醫院
台南市立醫院是我國以「公辦民營」之方式經營的第一家醫院。
台南市立醫院自民國六十九年施工，於民國七十一年完成硬體建築工程後，閒置五年，直至七十六年七月六日台南市政府委託彰化秀傳醫院接辦經營，經市議會修正通過後，正式簽訂「委託經營契約書」。
2.中山醫學大學附設復健醫院
由台中市政府規劃興建，於民國七十八年十月起採公有民營方式委託私立中山醫學院附設孫中山先生紀念醫院營運，為全國唯一復健專科教學醫院。
2002年一月正式更名為"中山醫學大學附設復健醫院"。
3.台北郵政醫院
隸屬交通部郵政總局的郵政醫院，因為長期經營不善，於是公開招標，在民國八十三年二月四日起委託財團發人桃新醫院經營，其財產建物、土地方面屬郵政總局所有，第一年權利金每年新台幣捌百萬元整，保證金新台幣參仟萬元整，第二年起逐年按行政院主計處公佈之消費指數調整。
4.台北市立萬芳醫院
台北市政府於民國八十五年七月十七日提供萬芳醫院土地、建築物及水電等既有基本設施。
由台北市政府列冊管理，使北醫享有經營及管理之權力，而無負擔經營及管理所生之責任。
5.台北縣省立雙和醫院
台北縣中和市及永和市設立大型綜合醫院為當地一百萬民眾的期望。
行政院衛生署規劃將於中和市設置雙和醫院，該院的建地已於民國八十五年十一月取得，預計將已興建規模一千二百病床為目標。
目前衛生署已成立「行政院衛生署雙和醫院推動小組」進行規劃作業，如若「促進民間參與公共設施法」能順利在立法院通過，預計該院將採BOT的方式，而衛生署中部辦公室也將具體提出關於台北縣中和的省立雙和醫院BOT（興建-營運-移轉）方式的相關方案及公告作業，屆時可望成為國內BOT的醫院。
6.新營醫院北門分院
新營醫院北門分院於民國八十八年一月十五日成立，由於所在地區較為偏遠，醫師招攬不易，現有員工只有三十二名，因此成立至今約一年仍遲遲未能順利開辦。
政府已於該院投資約三億二千萬元，若由政府繼續經營管理，預估一年尚須補貼人事費用約六千萬元。
因此目前將全面朝委託經營的方式發展，委由台南地區具財力、能力、形象良好的財團法人醫院來經營，使該分院能早日開始提供適切的醫療服務，照顧當地的病患。
7.屏東醫院實施半開放制度
民國八十八年七月間屏東一家私人醫院出現財務危機，該家醫院員工自組救濟醫療團隊並與屏東醫院洽商。
此合作計劃已於八十八年八月一日完成訂約，採部分開放醫療業務模式，酬勞按服務量提撥方式給付。
迄今每日平均業務量由原來的五百六十二人次到已突破一千人次，佔床率也由原來的百分之四十提高到百分之九十一。
8.嘉義醫院新醫療大樓
嘉義醫院新大樓於民國八十九年初完工，須投資儀器設備二億五千萬元以及約需每年四億元的人事費用。
為減少公務預算負擔、提高營運績效，行政院衛生署特別組成「嘉義醫院新醫療大樓營運規劃小組」，研商將該院朝向「公民合營」的經營管理模式辦理。
透過此種委託經營方式，除每年約可節省四億元公務預算支出，並可以現代經營管理之理念，來提昇行政效率及醫療服務品質。
9.縣立岡山醫院與縣立鳳山醫院
縣立岡山醫院為全國第一家縣立醫院公辦民營委託彰化秀傳紀念醫院經營八十九年二月二十三日，高雄縣政府與彰化秀傳紀念醫院簽約，全國第一家縣立醫院公辦民營就此成立。
成為臺灣醫療史上第一個正在營運，已有員工，且為兩家縣立醫院同時委託民營的ＢＯＴ案。
（另一家為縣立鳳山醫院─高雄長庚紀念醫院經營）
10.台東醫院關山分院
台東縣關山鎮地區偏僻，醫療資源嚴重缺乏。
原先慈濟醫院預計將再該地興建一所五十床分院，而衛生署台東醫院也將興建一所一百床分院。
基於整合醫療資源、提昇醫療水準，衛生署擬將台東醫院關山分院建地以價售或BOT轉由財團法人慈濟醫院作整體規劃，即是將合併建造規模一百五十床之醫院，以提供更周全的醫療服務。
屆時政府將可省下建院之建築費約二億元、設備費七萬元以及日後營運之維護與人事費約每年六千萬元。
不但可降低公預於算的支出，減少政府財政壓力，還可使醫療資源發揮最大功能，充份照顧偏遠地區民眾。
（二）國外醫療機構民營化之發展經驗
1.英國白皮書（whitepaper）對國民保健服務（NHS）及公立醫院營運之改革措施：
英國政府曾對其衛生經費分布、來源及公立醫療機構的財度制度進行一系列的評估，結果發現在衛生經費分布上與大部份已開發之國家類似，然而經費來源上則與其他國家之情形差異較大；及英國支醫療經費來自非政府（私人）機構所佔之比例，遠較其他國家來的低。
在公私立投資資源相差懸殊之情形下，導致政府承擔沉重的財政壓力。
因此英國官方為改善此情形，於西元1990年發布白皮書，積極鼓勵私人企業及機構扮演醫療供給者之角色，妥善運用社會各種有限之寶貴資源，並藉由私人企業的科學管理與有效經營的成果，來激發公立醫院，產出更佳之經營績效。
2.美國加州：
美國加州政府因鑒於公營之地區醫院或區域醫院，其管理型態限制了醫院與其他醫院之競爭能力，因此訂定方案允許公立醫院可轉移民營。
加州政府於1992年9月簽署兩項有關公立醫院移轉為民營之非營利醫院的法規，包括：
?
若欲將地區公立醫院之資產轉換為非營利之企業經營實體，則需由該企業團體以合理之市場價格支付，以承接所有經由稅收購置之資產。
?
若該企業未能支付合理之市場價格，則需由該區大部分有投票權之居民同意後，向該地區之稅收單位以租賃之模式承接該院資產來進行民營化之運作。
而後，美國加州之衛生與安全法規（CaliforniaHealthandSafetyCode）更加進一步放寬了對此種公營醫院轉民營化之種種的限制。
（林維中1981）
SWOT分析
SWOT分析來自於企業管理理論中的策略性規劃。
所謂SWOT乃是四個英文字首的複合字，其包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，意即：
優勢、劣勢、機會與威脅。
優勢和劣勢主要在於考量組織之內部的條件，是否有利於計劃得進行；機會和威脅是針對組織外部環境進行探索，探討對未來情勢演變之了解。
此一思維模式可幫助分析者針對特定事項，分別就四個面向加以考量、分析利弊得失，找出確切之問題所在，並設計對策加以應對。
本研究應用SWOT的分析方法，以醫院本身已有的資源，分析其優勢及劣勢，並對醫院外部環境的機會與威脅加以偵查，以擬定醫院未來的策略，期望能有效的發揮行政院衛生署醫院所擁有的資源，提高其經營績效。
（一）優勢方面（Strengths）
在醫院組織內部的優勢方面（S），政府基於服務全體民眾及醫療網均勻分布的原則下，在全省各地甚至偏遠地區，都有設置公立醫院，使其形成一個遍佈全省龐大的醫療體系，並賦予公立醫院特殊政策性的責任，推廣施行各項醫療政策。
在財務方面政府有編列預算及補助等，因此即使醫院營運虧損，也能靠著政府的補助津貼得以繼續生存。
在人員方面，公立醫院因受公務人員法規保障，依法給與員工各項福利及退休金等，是比較有保障的工作。
（二）劣勢方面（Weaknesses）
在組織內部的劣勢方面（W），由於公立醫院的人事、會計、預算、審計、採購制度僵化、無法自主，使醫院缺乏經營的自主權，是公立醫院組織的一大缺點。
而在公立醫院服務的公務人員難免抱著鐵飯碗的心態，對病患服務的態度始終不如私立、財團法人的醫療院所來的親切，加上現在早已實施的全民健保，公立醫院不再擁有收費低廉的優勢，但員工服務的態度卻仍不見好轉，造成病患大量的流失（闕廷諭1993），使醫院的效率低落、成長停滯。
另外由於公立醫院的升遷管道狹窄，即使在公立醫院服務多年也不見得可以順利升職，許多優秀人才不得不轉往其他更有發展性的醫療院所，造成人才的流失。
（三）機會方面（Opportunities）
在外部環境的機會方面（O），由於全球性型民營化的興起許多聯合經營、簽約外包、公辦民營等，均被認同為提昇營運績效的方式。
（朱日橋、李淑宜1992）加上目前民間資金充裕、醫療技術不斷快速發展的情況下，更促使財務不足的政府，能適時與民間企業共同經營合作，提供民眾更好的服務。
（四）威脅方面（Threats）
在外部環境威脅方面（T），由於民間資金充斥，新興的私人及財團法人之大型醫療院所在競爭激烈、回饋較高的都會地區到處林立，對於早已陳舊不堪的公立醫院的營運績效，造成了一定的衝擊。
特別是在全民健保實施後，單一給付制度使得公立醫院不再有低價收費的優勢，而在醫師待遇也無法依市場行情調整時，勢必無法有效留住優秀的工作人員，而對公立醫院得生存造成威脅。
在病患方面，現今台灣地區的人口，高學歷與高教育水準的人口比例相當地高，人民不但較注重平日的醫療保健，對醫療品質及服務品質的需求也有越來越高的趨勢。
政府為因應環境變遷、世界潮流、以及民眾得的利益著想，所實施規劃的醫療院所公有民營之議、政府對財團法人設立醫院之種種規定等，這些醫療政策的制定與改變，皆影響到醫院生存發展、經營管理、規劃及策略的制定。
SWOT矩陣策略配對
在進行SWOT分析後，將在進一步採用學者Weihrich在1982年所提出的將組織內的優、劣勢與外部環境的機會、威脅，以矩陣（matrix）的方式表示，並運用策略配對的方法來擬定因應策略（請參考表一）。
學者Weihrich所提出的SWOT矩陣策略配對（matching）方法包括：
SO策略表示使用強勢並利用機會，即為"Maxi-Maxi"原則；WO策略表示克服弱勢並利用機會，即為"Mini-Maxi"原則；ST策略表示使用強勢且避免威脅，即為"Maxi-Mini"原則；WT表示減少弱勢並避免威脅，即為"Mini-Mini"原則（林清和1997）。
（一）Strengths-Opportunities策略
在SO策略方面，由於公立醫院地點遍佈全省，除了可加強體制內相互支援形成策略聯盟外，也可以與績優的私人醫院合作，提昇營運績效。
分析醫界中科技發展的情況與動向，在目前科技迅速發展的時代中，新的醫療技術之發展使用，對醫院的營運績效，必有一定的衝擊及影響。
公立與民間醫療機構適時、定期之彼此意見的交流與溝通，共同研究發展醫療科技，確實了解並獲得最新的醫學知識及技術，共同為人民的健康福祉努力（闕廷諭，1993）。
另外，在政經環境不斷的改變下，許多公家機關的法規早已不合時宜，建議應適度修改現行法規，引進民間企業化管理理念，增加醫院經營者的自主性。
（二）Strengths-Threats策略
在ST策略方面，分析經濟層面，由於公立醫療機構受惠於國家的經費補助，雖可謂是一項優勢，但過度依賴政府的補助，卻可能變成一項弱勢之處。
尤其近年來全世界的
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