亚商战略管理试题.docx
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亚商战略管理试题
亞商MBA戰略管理試題
編號：
ABCKSN：
870017
姓名：
羅天德学号：
HKCKCN927120177337
香港亞洲商學院單科考試試題
科目：
企業戰略管理
學分：
3分
姓名：
羅天德学号：
HKCKCN927120177337
一、企業遠景、企業使命與企業目標三者有什麼區別和聯繫？
答：
企业远景、企业使命与企业目标三者之间既有区别又有联系，它们之间的关系如下：
企业愿景：
是站在社会利益、顾客利益的角度阐述的一种“企业目的（目标）”，愿景是代表企业要实现的一种愿望和景象，一种给社会和顾客带来某种利益的愿望和景象，即“企业要给社会带来什么好处、满足顾客的什么需求和利益”（社会价值）。
企业使命：
是站在产品和服务的角度来阐述一种“企业目的（目标）”，使命是一种任务和责任，使命代表企业要实现的一种任务和责任，一种生产什么样的产品、产品质量和服务、服务质量的任务和责任，即“企业要生产什么样的产品和提供什么样的服务”（产品价值）。
企业目标：
是站在企业发展的角度阐述的一种“企业目的（目标）”，目标是一种企业的目的和追求，涉及到企业的利润目标、市场份额、规模、市场地位、声誉、品牌价值、品牌定位、品牌竞争力、企业竞争力中的一种或几个方面，即“企业要最终要成为一个什么样的企业，给社会和大众一个什么形象和印象的企业”（品牌定位、企业定位、企业形象）。
企业中的：
使命、愿景和目标 一次对应于中医中讲的精气神，也类似于精气神三者的关系，使命影响愿景的实现，使命和愿景又一起影响目标的实现。
注：
从中医学讲，人的生命起源是“精”，维持生命的动力是“气”，而生命的体现就是“神”的活动。
所以说精充气就足，气足神就旺；精亏气就虚，气虚神也就少。
反过来说．神旺说明气足，气足说明精充。
中医评定一个人的健康情况，或是疾病的顺逆，都是从这三方面考虑的。
因此，古人称精、气、神为人身“三宝”是有它一定道理的。
古人有“精脱者死，气脱者死，失神者死”的说法，以此也不难看出“精、气、神”三者是人生命存亡的根本。
精气神中的“神”是一种精神，是一种外表可以察觉和感知的，同样，一个企业的目标（品牌定位、企业定位、企业形象）也似一种外表可以察觉和感知的。
二、邁克·波特的三種基本戰略模式是什麼？
你所在企業是哪一種戰略類型？
為什麼？
答：
迈克·波特的三种基本战略模式是：
成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。
成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长五种竞争力的结果。
将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：
总成本领先战略、差异化战略及集中化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
“集中化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。
低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：
公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。
公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
我所在的企业使用的战略类型是成本领先战略。
因为我们公司通过对供应链管理、生产管理、销售管理和后勤行政综合管理、创新节能降耗清洁生产管理等实行精细化管理，力求把总成本降到同行业最低水平。
三、企業核心競爭力有哪些特徵？
請描述你的企業的核心競爭力是什麼？
答：
企业核心竞争力的特征：
核心竞争力是企业获取持续竞争优势的基础，因此并不是企业所有资源、知识和能力都能形成核心竞争力，只有当资源、知识和能力同时符合以下特性时，这些资源、知识和能力才有可能成为企业的核心竞争力。
（1）用户价值性
核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现用户所看重的核心价值。
以海尔和长虹为例，两者同属电器企业，海尔的核心竞争力是其五星级的销售和服务体系，而长虹的核心竞争力则是它的低成本和规模优势，当用户注重购买方便和售后服务时，就会倾向于购买海尔电器，而当价廉物美成为首要选择时，就会倾向于长虹。
用户价值除了体现在用户所看重的核心价值上外，还包括企业对用户价值的维护和增值，它包括价值保障、价值提升、价值创新三个方面。
价值保障是一个价值传递的过程，它要求在不断降低成本的同时，保证价值的有效传递，保证产品价值和顾客可接受的价值不受影响；价值增值是一个增值的过程，是对现有产品和服务进行不断改进以提高产品和服务的价值含量；价值创新则是一个创造过程，是企业运用核心竞争力开发研制全新的产品和服务，以满足客户新的需求。
（2）延展性
延展性是指企业能够从核心竞争力衍生出一系列的新产品和新服务以满足客户的需求。
核心竞争力有从核心竞争能力→核心技术→核心产品→最终产品的延展能力，即企业的核心竞争力包含着一项或几项核心技术，而这些核心技术相互配合形成一个或多个核心产品，再由核心产品衍生出最终产品。
这个延展过程中，企业的核心竞争力是主导力量。
核心竞争力的延展性使企业能够较大程度地满足客户的需求，不仅是当前的需求，而且包括了潜在的需求。
这种需求的满足是通过核心竞争力充分发挥其延展性，在新的领域内积极运用而得以实现的。
延展性使核心竞争力更能保证企业多元化发展的成功。
以日本夏普公司为例，其核心竞争力是液晶显示技术，该项技术使夏普公司在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕显像技术等领域都具有竞争优势。
（3）独特性
独特性又称异质性，是企业的核心竞争力必须是独一无二、为企业所特有，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有。
独特性还要求核心竞争力具有不可模仿和难以被替代的特性。
如果核心竞争力容易被替代或模仿，则意味着这种竞争力很弱，无法给企业创造较大的和持续的竞争优势。
核心竞争力是企业在其长期经营活动中以特定的方式，沿着特定的技术轨迹逐步积累起来的，它不仅与企业独特的技能与诀窍等技术特性高度相关，还深深印上了企业组织管理、市场营销以及企业文化等诸多方面的特殊烙印。
作为特定企业个性化发展过程的产物，企业核心竞争力既具有技术特性又有组织特性，企业的运作模式、营销方式、规章制度，企业员工的素质、能力、观念以及行为方式等因素共同支撑着企业的核心竞争力，因此核心竞争力很难被竞争对手完全掌握而轻易复制，更难进行市场交易。
企业核心能力的异质性，不仅决定了企业的异质性，也决定了不同企业的效率差异、收益差别与发展潜力。
（4）动态性
企业核心竞争力是在长期的经营实践中逐步积累形成的，它作为支撑企业长期发展的主动力，具有较强的稳定性，其生命周期也远远超过了一般产品的生命周期。
但是企业的核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关的。
随着时间的推移，企业核心竞争力必然发生动态发展演变，经历产生、成长、成熟、衰亡等阶段。
企业核心竞争力的生命周期可划分为以下几个阶段：
无竞争力阶段、一般竞争力阶段、初级核心竞争力阶段、成熟核心竞争力阶段、核心竞争力弱化阶段、核心竞争力新生阶段。
企业核心竞争力在形成以后，就面临再培育和提升的问题，否则随着市场竞争的加剧和科学技术的发展，核心竞争力也会逐渐失去其竞争优势，沦为一般竞争力，甚至完全丧失竞争优势。
因此，企业若想长久保持核心竞争力的领先优势，就必须对核心竞争力进行持续不断的创新、发展和培育，要根据产业的发展方向、管理的更新趋势以及企业自身资源的发展状况，对企业的核心资源重新配置与定位，实现企业核心竞争力的及时跃升，以维持和扩大核心竞争能力的竞争优势。
除了上述主要特征外，核心竞争力还具有以下其他特点：
（1）局部优势性
核心竞争力存在于向客户提供服务、产品或技术的某一两个环节，而不是在每个环节都优于竞争对手；或者虽然每个环节都不优于竞争对手，但是由各个环节集成的业务流程的整体效率明显优于竞争对手而形成自己的核心竞争力。
同时，企业的某一产品或某一方面具有一定的优势，也并不代表企业就具备了较强的核心竞争力，只有这种产品和技术使竞争对手在一个较长时期内难以超越时，才是企业真正核心竞争力的体现。
例如，日本本田公司的核心竞争力之一是引擎、牵引动力技术，NEC公司的核心竞争力是在通信、半导体器件和大型计算机方面，而INTEL则在芯片研制技术方面具有强大的核心竞争力。
（2）不可分离性
企业的核心竞争力是与企业的组织结构、管理模式、企业资源等因素高度融合的，它不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统效应相配合。
企业核心竞争力这种资源的载体通常体现为人力资源和技术资源，同时企业的核心竞争力又超越于员工个人的能力而存在。
由于核心竞争力是企业在实践过程中逐渐培育起来的，在它形成的过程中企业主体的内质也在不断变化，因此与企业拥有的实物资产不同，核心竞争能力难以从企业主体中分离出来，一旦形成就较为稳定，与竞争对手之间形成质的差别。
（3）不易模仿性
在企业核心竞争力中不仅包含了企业独特的技术技能、操作技巧与诀窍等技术特性，还包纳了企业管理模式和文化特征，因此不易模仿，竞争对手很难完全了解和复制，所以核心竞争力是支持企业建立竞争优势的战略资源。
核心竞争力的识别和判定标准
企业的核心竞争力是能够长期产生竞争优势的竞争力，然而，并不是企业所有的竞争力都能形成核心竞争力。
我们可以根据对核心竞争力要求的描述来识别和判断哪些竞争力可以成长为核心竞争力。
（1）核心竞争力是价值高的竞争能力
核心竞争力必须是那些能增加企业外部环境中的机会或减少威胁的竞争能力，它能够帮助企业在激烈的市场竞争中保持长期的竞争优势。
（2）核心竞争力是稀有的竞争能力
核心竞争力是企业独一无二的、没有被当前和潜在的竞争对手所拥有的竞争能力。
即使一种竞争能力很有价值，但是如果可以被许多竞争对手所拥有，那它产生的则只能是竞争均势而不是竞争优势。
（3）核心竞争力是难以模仿和学习的竞争能力
核心竞争能力必须是不易被其他企业模仿和学习的，并且模仿和学习的成本很高。
在以下情况下形成的企业的核心竞争力很难被竞争对手所模仿和学习：
企业核心竞争力的形成有其独特的历史经历和条件；企业核心竞争力与其所表现的竞争优势之间的联系不易被清楚分析；企业核心竞争力的形成与一定的社会人文环境有关，包括社会文化、价值观念、习俗传统等。
例如日本企业中家族式的管理能创造极高的企业效率，但这种管理模式却很难为美国企业所模仿。
（4）核心竞争力是难以被替代的竞争能力
核心竞争力必须是难以被替代的，它应该没有战略性的等价物。
所谓战略性等价物是指如果当两种不同的资源或竞争力可以分别用于实施同一种战略的话，那么这两种资源或竞争力在战略上讲就是等价的。
通常来说，一项竞争力越是来源于知识与技能的结合，就越难找到战略上的替代物。
我所在的企业的核心竞争力是低成本。
四、在企業發展過程中，企業戰略目標重要還是執行更重要？
請論述戰略或執行力的分別缺失對企業前途的影響。
答：
在企业发展过程中，企业战略目标和执行总的来讲是相辅相成的。
一、就企业应变而定。
企业为了适应生存、发展与创新，必须有一套完整、科学的战略，能收放自如，这时战略也就凸显了他的重要性。
二、就市场变化而定。
市场变化风云漠测，其变数有时让企业是防不胜防，不稳定的市场变化必须要有好的战略来巩固，战略也就显得犹为重要。
当市场得到稳定后，执行才能更显身手。
三、就管理者能力而定。
往往有些管理者能审时度势，特别是对战略的制定有着过人的能力，所以，经制定的战略能很好地适应企业的发展，若是拿一般的战略让这位管理者去执行，其结果必是事得其反。
四、就企业产品与销售而定。
一但战略制定后，产品与销售这在执行中很为重要，因为企业的根本目的是要把产品销售出去，并使之产生利润来巩固企业发展，这时执行就变为重要。
五、就时间长短而定。
战略则需要时间来检验，而执行则是立竿见影，如果是看企业业绩，那么，执行略显重要，如果是对经理人能力的检验，那么，战略也就显得重要。
总之，战略与执行要分清谁更为重要，必须从不同角度全面地去分析、理解。
在企业发展过程中，企业的经营环境日趋复杂多变，企业战略目标和执行同样重要。
如果执行力缺失，再完美的战略也会随时崩溃。
更可怕的是，战略和执行的分离会让战略制定者和经营者轻易推卸责任。
前者完全可以声称，企业计划万无一失，“只是那些家伙不会执行而已”。
而经营者则可以抱怨战略根本不切实际。
这种对立局面甚至会引发企业员工将精力用在毫无休止的推诿中。
纵观大多企业的现状及发展轨迹，它们往往不乏好的战略，所缺的乃是卓越的战略执行力，即不能让战略落地，而这已成为企业可持续发展的瓶颈。
五、選擇題（單選）
1.某企業老總覺得，自己的企業之所以能夠從無到有，在短短的8年時間裏迅速發展壯大，最終成為行業排名第一的企業，主要是因為自己多次承接了一些特別客戶提出的許多同行廠家均不願承接的業務。
據事後分析，當初該企業承接的這些業務要麼數量較少，要麼價格太低，要麼交貨期或品質要求太高，先被同行中許多有實力與品牌影響的廠家認為無利可圖而放棄，再由客戶找上門來的。
通過這一企業發展事例，可以得出結論：
（c）
a）一個企業的發展關鍵在於要敢於做人家不敢做的事。
b）選擇好的業務切入點對於企業的長期發展意義重大。
c）在迅速變化的環境中抓住市場機遇是企業頭等大事。
d）積累能夠滿足客戶各類要求的能力是企業成功關鍵。
2.曾有某高技術企業的總裁，其個人並無接受過相關高技術教育及從事過相關領域經營的背景，而只有接受過MBA教育並在其他非高技術企業成功經營的履歷，但他上任後，在短短的不到3年時間裏，就迅速扭轉了該公司多年虧損的局面，完成了當初董事會提出的盈利目標。
這一事例說明：
（c）
a）企業高層管理者不需要專業知識和技能，有管理經驗就行了。
b）成功的管理經驗具有通用性，可以不分行業地加以成功移植。
c）企業核心領導的管理水準會對企業的發展產生不可估量的作用。
d）這只是一種偶然發生的現象，可能是該總裁正好遇到市場機會。
3.有一種說法認為"管理就是決策"，這實際上意味著：
（d）
a）對於管理者來說只要善於決策就一定能夠獲得成功。
b）管理的複雜性和挑戰性都是由於決策的複雜性而導致的。
c）決策能力對於管理的成功具有特別重要的作用。
d）管理首先需要的就是面對複雜的環境作出決策。
4.企業中有些問題可以通過制度化方式來處理，而另有一些問題則不能，還有些問題如果進行制度化處理則會導致效率下降。
對於一個企業的經營來說，面臨以下各種情況時，你認為哪一種是最沒有必要且不可能制度化的?
（b）
a）隨著企業市場規模的增大，應收帳款總額急劇上升。
b）隨著引進人才增多，企業核心經營理念更趨多元化。
c）隨著我國加入世貿組織，市場變化將更具不確定性。
d）企業上下人均收入的提高所導致的員工心態變差。
5.甲公司在購並乙公司後，僅派二名管理人員到乙公司，幫助其加強內部管理並負責把好產品品質關，並對乙公司生產的產品用自己的商標品牌進行銷售，結果迅速扭轉了乙公司多年虧損的局面。
這一例子表明：
（d）
a）只要有了強大的品牌優勢，購並同類虧損企業是很容易取得成功的。
b）擁有較強的內部管理與品質控制能力是甲公司取得購並成功的關鍵。
c）乙公司如果能夠自己加強內部管理與品質控制也能取得經營的成功。
d）為保證購並能為企業帶來滿意的後果，需要購並雙方多層面的有效整合。
6."亡羊補牢，猶未為晚"，可以理解成是一種回饋控制行為。
下面各種情況中，哪一組更為貼近這裏表述的"羊"與"牢"的對應關係?
（b）
a）企業規模與企業利潤。
b）產品合格率與品質保證體系。
c）降雨量與因洪水造成的損失。
d）醫療保障與死亡率。
7.康全公司是一家設計環保設備的公司，經營規模雖然不大但發展迅速。
公司成立以來，為了保持行動的統一性，一直實行較強的集權。
請問當下列哪一種情況出現時，公司更有可能改變其過強的集權傾向?
（b）
a）宏觀經濟增長速度加快。
b）公司經營業務範圍拓寬。
c）市場對企業產品的需求下降。
d）國家發佈了新的技術標準。
8.一個長期實行集權型管理的企業，隨著企業規模的擴大，在其向更為分權的管理方式轉化過程中，可能遇到的最大挑戰和困難是什麼?
（d）
a）提高管理人員的素質以使他們能擔負更大的責任。
b）取得高層管理人員的理解和支持。
c）適應分權管理的需要調整企業組織結構。
d）使企業上下對分權管理做法達成共識。
9.某企業原先重大戰略決策的基本過程是由各部門（如財務部、銷售部、生產部、人事部等）獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰略方案。
後來，對此過程作了些調整，這就是：
總經理收到各部門呈上的報告後，有選擇地找些管理人員來磋商，最後由自己形成決策。
再後來，總經理在收到報告後，就把這些報告交給一個有各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關決策。
對此你的看法是：
（c）
a）這種處理方式的改變對企業戰略決策以及其他方面的工作沒什麼影響。
b）這種處理方式的改變可以大大提高企業決策的效率。
c）這種處理方式的改變增加了資訊溝通的範圍，可帶來更多的成員滿意感。
d）這種處理方式的改變提高了企業上下資訊溝通的效率。
10.某大學畢業的一名MBA學員小王，1995年到一家私營企業工作。
當時，這家企業剛創建不久，小王被分配到H省擔任銷售主管。
幾年來，小王工作熱情很高，全身心地投入，銷售業績連年快速增長，小王也被連續提升。
1998年小王再次被提升為大區主管，負責指揮7個省的銷售工作，工資收入也連續翻番達到年薪30萬元。
但最近，小王卻準備離開公司，另謀高就。
同學們詢問原因時，小王總是解釋說：
"現在我所在的這家公司可以說缺少誰都可以發展，我已經只是這部高速運轉的機器中的一個部件了。
"根據小王的說法，你能對他所在公司的發展情況作何判斷?
（b）
a）公司的發展潛力不大，因為公司失去了創業初期的活力。
b）公司已經步入正軌，有了較健全的組織體系和制度規範。
c）無法做出判斷。
d）公司會面臨人才危機。
11.企業中，常常見到員工之間會在貢獻和報酬上相互參照攀比。
一般來說，你認為員工最有可能將哪一類人作為自己的攀比對象?
（d）
a）企業的高層管理人員。
b）員工們的頂頭上司。
c）企業中其他部門的領導。
d）與自己處於相近層次的人。
12.以下四種描述中，不正確的是：
（c）
a）技術技能不如概念技能重要。
b）權力意味著人們對權力擁有者一定的依賴性。
c）願不願意授權在一定程度上取決於授權方的心理狀況。
d）不願意授權以及不知道如何授權是阻礙許多小企業健康發展的重要原因。
13."一件預計可能會出錯的事情，往往一定會出錯。
""一件事情出錯，其他事情也跟著出錯。
"類似的話在揭示人們什麼?
（b）
a）決策的制訂與實施一定要果斷且富有信心，否則就很難實現。
b）制訂計畫應樹立起權變的意識，問題出現時應立即制定出相應的應變計畫。
c）應變計畫的制定是計畫工作的一部分內容，應在計畫過程中及早予以考慮，不能等到出現問題時再倉促應對。
要注意認真分析事物之間的關聯性，以期得到正確的結論。
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