一文了解华为MTL流程市场到线索和华为LTC流程线索到现金回款.docx
《一文了解华为MTL流程市场到线索和华为LTC流程线索到现金回款.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《一文了解华为MTL流程市场到线索和华为LTC流程线索到现金回款.docx（19页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
一文了解华为MTL流程市场到线索和华为LTC流程线索到现金回款
一文了解华为MTL流程（市场到线索）和华为LTC流程（线索到现金回款）
根据华为的成功实践，企业运营最重要的几个业务流程（也是面向客户端到端的流程）是IPD（集成产品开发）、MTL（市场到线索）、LTC（线索到现金，线索到回款）、ITR（问题到解决）、CS（云服务）流程。
其中，LTC流程和MTL流程是直接贴近市场，是多打“粮食”、打好“粮食”的最重要流程，今天我们通过一篇文章来了解华为的LTC流程和MTL流程的相关概念、思想和实践。
一、MTL流程概念及价值
01MTL基本概念及其在企业流程体系中的位置
企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？
如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？
这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。
MTL流程主要是规范、选择细分市场、产品上市、激发客户需求等一系列活动，MTL可以说是一套流程体系，也可以说是一套方法论，它和IPD、LTC流程不同，是独立存在的一个流程。
LTC承载的是人财物，IPD是要把产品做出来，但是MTL流程他不承载资金流，也不承载物流，它输出的也不是产品这样的实体，它的作用是帮助我们理解怎样进行市场细分、怎么去做关键客户、关键市场的选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等等，教会我们这些方法。
大家也许都听说过精准营销这样的一个概念，MTL其实就是精准营销的一个支撑体系。
精准营销相当于打靶的时候要先找到靶子，然后再精确的瞄准，在合适的时候开枪，降低杀敌的成本，提高打胜仗的几率，MTL其实就是教会我们如何找到靶子，怎样去瞄准开枪，开多少枪？
营销活动我们要有针对性，我们要找准靶子、瞄准靶子、什么时候开枪，就是我们讲的针对性。
我们可以按照场景分成三类：
第一类是公司级的活动。
我们要展现的是一些标准化的内容，体现的是我们企业的思想领导力；
第二类是区域级的活动。
我们可能围绕着本区域解决方案这个场景来开展，场景化的这些内容向客户去展示，那么邀请相似的场景客户来参与我们，这样的营销活动；
第三类面向单个客户群的这种解决方案的一些具体的问题。
那就是一些客户化的内容，这个时候我们的目标就是牵引客户去创造线索、创造机会，有了这样的一套流程和方法，我们就要严格执行相应的流程，要去理解我们的营销活动是要统一去规划，我们的预算要集中去管控。
我们要去考核，营销活动的标准不是做了多少个营销的活动，而是说做了这个活动它获得了什么样的效果，这就是我们在MTL里面要去思考的内容。
MTL给我们带来了怎样的改变？
很多企业都面临产品的同质化，只能拼价格，拼关系，在这样的情况下公司想进一步发展，提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场。
销售体系内部变革或者说提升是不够的，如果想摆脱低层次的市场竞争，就需要进行产品能力、市场营销能力的提升，“营”“销”并重。
企业的ToB的销售有三个层次：
第一层就是一种关系的销售，单纯的卖产品，销售的重点就是把客户关系搞好；
第二层就是产品的销售，企业卖一些标准化的产品，销售就把产品说清楚，看定价、做品牌活动、做促销，也可以把产品卖出去；
第三层就比较困难了，因为解决方案很复杂，所以我们需要解决方案的营销，创新引领式的营销。
这个是最困难的，那么究竟如何做到第三层呢？
这就介入到我们讲的marketing要做的事情了，他首先要进行市场的洞察、理解客户的需求、找到细分市场，这样在公司的战略、规划和产品规划的时候，向战略规划或产品规划进行输出。
作为市场的营销部门，就要去驱动公司的战略、规划以及产品的规划，告诉其他的业务团队，公司要什么，这样才能保证我们产品上市的时候，产品可以满足客户需求，同时在产品上市之前，要把客户的产品识别好、规划好，然后针对它的场景做解决方案的引导，根据客户购买的心理历程做好相应的营销资料，这样整个营销能力提高了一个层次。
02MTL的流程架构
MTL主要的作用：
培育市场、牵引研发、生成线索、打造品牌，促进增长。
MTL整个流程由六个模块组成：
市场洞察、市场管理、联合创新、销售赋能、激发需求以及营销的质量管理。
每一个有追求的企业都非常重视品牌，即使像淘宝店也重视口碑、重视品牌。
而没有壁垒的技术会被人抄袭，产品会被人模仿，经营策略、商业模式都有可能被人抄袭或模仿，但是品牌却很难被人抄袭。
像可口可乐，在十几年前，出现很多模仿的可乐，包装、名字、广告都在模仿，但是不论它模仿的如何像，大多在1-2年内，都倒闭了，这就说明品牌，是很难去被模仿的。
品牌如此重要，那么究竟如何去打造企业的品牌呢？
1、品牌不是靠打广告打出来的，而是扎实的工作做出来的，华为为何会成功，因为华为抓住了开发品牌和品牌核心的价值体系，也就是企业为什么存在，企业能给行业以及客户带来什么样的独特价值，是否能帮助客户成功；
2、品牌是一种传播的行为还是投资的行为？
品牌是要被市场检验的，品牌的广告、论坛都是以营销活动的最终效果论英雄，它是一种投资行为而不是一种传播行为；
3、品牌是市场部或者品牌部的事情吗？
品牌战略是企业的顶层设计，是企业最高层的关键任务，是基于我们企业战略最精炼的体现，是给客户最直观的感受，作为企业最高层，先要从战略层面去考虑品牌，而不是直接从战术层面去考虑这个品牌如何去创意，这都是世界知名企业对品牌的管理。
03MTL与IPD、LTC之间的关系
如何管理客户的需求规划产品、客户需求的筛选、排序、规划有竞争力的规划的产品依据来自哪里？
其实就来自MTL流程里面MI市场洞察和MM市场管理。
MI和MM并不是市场部自己的任务，它是汇集了一线的包括市场、销售、交付、财经等等方面的信息和力量的完成，很多公司的营销体系只管卖产品，企业没有一个流程和管理机制去解决如何获取客户的需求、管理客户的需求以及如何管理产品规划，MTL与IPD的结合，恰恰能解决这样的问题。
企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？
很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了跟多工作，其实依然属于被动式，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。
如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。
通过LTC的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。
MTL促使营销体系更有战斗力
MTL使得整个营销体系发生了三个方面的变化：
1、作战阵型：
a.业务前移。
整个营销的业务前移，移到一线直接接触客户和市场，以获得信息，而不是坐在办公室编辑材料，市场和解决方案的拓展团队要根据流程的角色有序地展开工作；b.建立了三个中心。
依托MTL建立了在一线，就是在区域、代表处构建了三个中心。
第一个叫市场的策略中心，去执行MI和MM，第二个叫营销活动中心，第三个中心叫做销售赋能中心。
2、作战方式：
建立了有战斗力的机动部队，围绕我们的业务流程，建立了解决方案的机动部队，既要做好典型场景的解决方案，又能随时支援一线，做好客户化的解决方案营销，这就是作战阵型发生了变化。
3、核心能力：
第一个是“看得更远”。
具有比客户看得更远的洞察能力，能够从客户、消费者第三方的视角去思考更有价值的洞察结果；第二个是“做的更好”。
能够去解决客户的实际痛点和问题，解决方案去适配，市场要驱动产品的开发；第三个是“呈现价值”。
让客户感觉到无法拒绝的一些价值，要去做一些价值主张的设计、营销策划、执行能力。
04MTL的定义
MTL（MarkettoLead从市场到线索）主要描述上市的产品到客户购买意向。
一般而言，产品上市要尽快衔接后续的营销活动，使得客户有购买意向，或是购买线索，为此企业会进行展会、宣传、品牌推广等营销活动。
然而有了购买意向和线索，客户也未必会购买。
整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。
市场/营销管理是企业发展过程中的重要工作，可是，很多企业对市场/营销管理的理解比较局限，将市场/营销管理局限于品牌、广告、渠道、定价等方面，而且这些活动的开展也比较零散，缺乏统一的规划，没有对准最终的客户需求，实际效果不如人意。
除此之外，很多企业更重视机会点阶段的管理工作，忽视了前端更为重要的阶段，即通过市场/营销行为持续地为企业创造价值（线索和机会点）。
前端的工作没有做好的话，具体的销售将成为无源之水，很快就会枯竭，企业难以得到持续地发展。
华为为什么要建立MTL流程体系？
企业之间的竞争越发残酷，最终能存活下来的一定是深刻理解客户需求、持续为客户创造价值，同时又善于运用资源的企业。
MTL作为4大价值链流程之一，将持续地为企业的长期发展提供动力！
系统学习借鉴标杆企业的MTL流程管理体系，有助于企业更好地创造市场线索以及全面提升客户满意度。
华为请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。
IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但华为自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给华为的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。
Marketing的价值，就是“营”的价值：
即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。
作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使Pipeline里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。
“营”的价值恰好和企业面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。
所以在这方面企业的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给企业带来了全方位的营销手段新模式，华为也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。
事实上企业的营销模式也要转变，华为原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。
在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。
客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？
所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为企业面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
企业如何通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。
MTL变革给企业带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。
企业都应该学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯做推销、销售的人员转变为如何通过“营”去实现企业的目标。
销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，企业要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。
如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终企业的品牌提升了、线索生成了、客户要买公司的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
05MTL在企业流程体系中的位置
企业的资源是有限的，我们如何快速找到合适的细分市场，并且在合适的时机介入合适的细分市场，找到合适的客户呢？
如何用有限的资源创造更多的线索和机会点甚至是合同呢？
这就需要一系列的规定动作，这些规定动作固化下来，就形成了流程，也就是MTL流程。
很多企业都面临产品的同质化，只能拼价格，拼关系，在这样的情况下公司想进一步发展，提高市场份额，提高利润率，占据更多的市场。
销售体系内部变革或者说提升是不够的，如果想摆脱低层次的市场竞争，就需要进行产品能力、市场营销能力的提升，“营”“销”并重。
作为市场的营销部门，就要去驱动公司的战略、规划以及产品的规划，告诉其他的业务团队，公司要什么，这样才能保证我们产品上市的时候，产品可以满足客户需求，同时在产品上市之前，要把客户的产品识别好、规划好，然后针对它的场景做解决方案的引导，根据客户购买的心理历程做好相应的营销资料，这样整个营销能力提高了一个层次。
06MTL与IPD、LTC之间的关系
如何管理客户的需求规划产品、客户需求的筛选、排序、规划有竞争力的规划的产品依据来自哪里？
其实就来自MTL流程里面MI市场洞察和MM市场管理。
MI和MM并不是市场部自己的任务，它是汇集了一线的包括市场、销售、交付、财经等等方面的信息和力量的完成，很多公司的营销体系只管卖产品，企业没有一个流程和管理机制去解决如何获取客户的需求、管理客户的需求以及如何管理产品规划，MTL与IPD的结合，恰恰能解决这样的问题。
企业面临销售喇叭口不够大，线索不足等问题时该如何解决？
很多企业在获取线索的方式可能基本相同，比如说老客户提供线索、陌生拜访、熟客转介绍、网络收集、展会信息等等，这样的获取信息的方式看起来是主动做了很多工作，其实依然属于被动式，是一种收集线索的范畴而不是挖掘线索的范畴，停留在简单的响应客户的需求上面而没有主动地去挖掘客户的痛点和更深层次的需求，按着这种方式搜集的线索，竞争对手也能搜集到，并没有什么优势。
如何才能把被动式变为主动式，我们就要去结合MTL和LTC来扩大喇叭口，比如说我们在MTL里面，我们通过MI和MM来分析客户的发展战略，行业要分析、客户需求要分析、我们自身战略发展要分析，这样才能寻找到重点客户、潜在客户和客户的潜在需求，生成线索，把一个喇叭口变成若干个喇叭口。
通过LTC的销售活动，比如说商业级的客户沟通、解决方案级的客户沟通、日常的客户的交流沟通，这样又扩大了喇叭口，扩大了获得线索的机会，这些活动都是深入到客户的价值链里面去。
07徐直军在华为2014年企业业务BG年度市场工作会议上的讲话
导读：
第一、我们如何以营促销，营销并重。
希望各地区部和代表处的企业业务部、以及整个企业BG的市场销售服务体系构筑营的能力，要求所有主管都要有营的能力，营的思维和营的方法论，来提升品牌、促进线索的生成、以及扩大销售管道。
第二、我们未来终究是要通过合作伙伴来实现销售这个环节，我们怎么去发展渠道、培育渠道、激励渠道和支撑好渠道，是我们各地区部和代表处的另一个核心能力。
第三、面向企业市场就是要打造创新的、差异化的、领先的、容易集成的产品。
第四、要在政策上调整，使得代表处和地区部积极地去拓展企业市场、积极面向企业市场卖产品。
正文：
一、以营促销，营销并重
大家通过这几年看企业客户和运营商客户的区别、看企业市场和运营商市场的区别，应该来讲走到今天已经没有太多分歧了。
原来我们谈企业市场客户分散、很多时，实际上大家还没有那么深的理解；我们谈企业市场更多地要充分利用渠道时可能也没有充分的共识。
但回过头来看，尤其随着中国市场面向企业的品牌、面向企业销售的规模、以及面向企业的产品和解决方案的完善，使得我们对企业市场的理解越来越深刻。
客观来讲，其实做企业市场和做运营商市场是有非常多的不同；因为我们做运营商市场是做直销，我们派大量的客户经理直接面向客户，一步一步靠各种直销的方法和手段与客户建立起关系实现交易；但在企业市场我们无法真正Touch到所有客户，尽管有NamedAccount，但真正要把NamedAccount全部覆盖也很难，关于企业市场我们都认同，不管是HighTouch也好、直销也好，终究要依靠渠道来实现销售，也就是由合作伙伴最终实现销售环节。
但我们各地区部、各代表处的企业业务部也成立了销售团队、成立了产品行销团队，事实上更多还是沿用做直销时构筑的组织模式、职责定位以及人员构成在建我们的组织和队伍。
当然在起步阶段，突破NA我司的直销力量是非常关键的。
但面向未来，如果未来所有的销售环节都是由合作伙伴来实现，那我们做啥？
我们的能力应该构筑在哪里？
我们的队伍应该建设在哪里？
这是我们必须要去思考的问题，一定要先想清楚。
我认为主要是两个方面：
一是各代表处和各地区部最欠缺的能力：
就是Marketing的能力、即营销的能力；第二是渠道发展、渠道建设、渠道培育、渠道激励以及对渠道支撑的能力。
我今天讲的第一个主题就是一定要以营促销，营销并重。
我到各代表处和各地区部听企业业务部的汇报，汇报一般是含这几个部分，第一部分是经营情况介绍，实现了多少订货、收入，第二是NamedAccount，第三是HighTouch。
这两年我们强调NamedAccount和HighTouch，但没有在汇报中看到做企业业务的新思想，没有看到方法论，例如有什么办法能提升在广大企业客户中的品牌？
有什么办法使企业客户能产生销售线索？
有什么办法能把渠道伙伴激励起来？
很少能讲到。
各地区部和代表处的企业业务部，在怎么做企业市场上还没有找到方法论，也没有围绕真正要构筑能力的地方去构筑能力和队伍。
如果销售环节靠合作伙伴完成，那我们首先需要做的是“营”，就是平时讲的Marketing，然后就是渠道发展和渠道建设。
如果各地区部、代表处企业业务部在Marketing这块根本没考虑或考虑得很少，在渠道这块根本没有关注或关注得很少，就算关注，我们的方法论很少，那我们这个组织实际上是失效的，也没有与合作伙伴衔接起来。
我们要通过合作伙伴实现销售，但合作伙伴没发展起来，我们发展合作伙伴没有方法论，也没有一系列支撑的政策，Marketing这块也不知道怎么做。
很幸运，我们请了IBM做MTL的变革，我们发现整个MTL的变革成果最适合的首先是面向企业市场，因为IBM恰好也是面向企业市场的，运营商只是他的一个行业。
IBM在运营商市场里的一些做法也是可以借鉴的，但我们自己二十多年来面向运营商市场的经验更有价值，故IBM教给我们的MTL的一些流程和方法论不一定完全适合面向运营商直销。
整个MTL的变革与其说是流程，不如说是方法论，MTL流程不承载资金流、不承载物流，哪一步做哪一步不做是不影响运营的；LTC流程是承载资金流和物流，IPD流程是要把产品做出来，而MTL流程最终产生的输出并不是实体，但它教会了我们在市场细分、在关键客户选择、关键市场选择、营销手段、营销模式、营销资料以及线索管理等方面HOW的问题，即怎么去做的问题。
我想在这三天的会议上，张顺茂会跟大家详细来讲整个MTL变革的一些成果，以及MTL变革中对我们来讲要实现哪些方面的转变和能力的构建、以及方法论的掌握。
我们很清楚Marketing的价值，就是“营”的价值：
即提升公司面向企业客户的品牌，促进销售线索的生成，扩大销售管道。
作为企业市场面向广大的客户，我们就是要不断提升在企业客户中的品牌，不断增加和生成销售线索，使Pipeline里装的东西越来越多，通过合作伙伴（某些通过我们自己）去实现销售。
“营”的价值恰好和我们面向企业市场、我们真正需要获得的东西非常匹配。
所以在这方面我们的营销手段要转变，过去的营销手段是单一的，还是原来直销的几把斧，现在给我们带来了全方位的营销手段新模式，我们也在中国区教育行业做了试点，通过微信、微博等各种方式来实施营销的工作。
事实上我们的营销模式也要转变，我们原来的营销模式是分裂的，MTL的营销模式要能以客户购买的心理为主线，把所有营销活动串联起来；在客户不同购买心理阶段，我们要搞不同的营销活动，而且所有的营销活动要有机地连在一起。
在营销资料方面，过去的营销资料是以产品为导向的，老是“我有什么”、“我行”、“我就是行”，说到最后还是“我行”。
客户听完后知道你能，你高深，你牛，但不知道你可以解决我的什么问题？
所以营销资料也要从原来的“我行”、“我能”为基础转变为说客户的语言、说客户能听得懂的语言、说能为客户带来价值的语言，因为我们面向的企业客户基本都不是某个行业的技术专家，营销资料要做到能让他们听得懂。
第四个方面是线索管理，线索管理客观来讲还没做起来，我们怎么通过多方位、多渠道来产生线索，并有一个统一的规则、统一的系统、有组织地把线索进行管理。
MTL变革给我们带来了整个营销的方法论、流程和认识的质的转变，对面向企业市场、面向未来我们构筑什么样的组织、构筑什么样的能力、我们怎么去真正地提升品牌、促进销售线索的生成、扩大销售管道上，给企业业务BG带来了很好的方法论和流程。
我希望在2014年，企业业务BG各地区部、各代表处的企业业务部及EBG的Marketing和销售服务体系，包括各代表处代表，都要学习MTL的变革成果（包括流程和方法论），而且我们要组织考试，让大家慢慢从纯销售的视角，从一个纯直销的人员转变为如何通过“营”去实现我们的目标。
销售的环节未来最终是通过合作伙伴实现的，我们要发展的能力首先是“营”的能力，是Marketing的能力。
如果所有的领导、所有的组织都能用“营”的思维和用“营”的方式去开展工作，最终我们的品牌提升了、线索生成了、客户要买我们的产品了，渠道伙伴自然就来了，最终的销售环节就有可能实现。
马悦现在是很高兴的，中国区现在不怕没有渠道伙伴了。
随着我们在中国市场品牌的提升、影响力的扩大，我们产品竞争力的不断提升，现在各代表处犯愁的是什么呢？
合作伙伴天天都来找，于是我们现在可做选择了。
原来是我们去求人家，现在可以选择合作伙伴了。
在2014年所有代表处、地区部、公司的企业业务部都要考试，不然脑袋转不过来，都要真正掌握“营”的流程与方法论，用“营”的思维慢慢地开展工作，构筑组织整体的“营”的能力，这是我们企业BG未来面向企业市场的核心能力。
一个面向企业市场、多客户市场的组织，“营”的能力是核心能力。
有了这个基础，下面要讲的就是渠道。
二、构筑渠道能力和队伍，发展专业化渠道
从渠道角度来讲，如果华为公司在面向客户上有了品牌、有了影响力，对我们渠道的建设和发展就有了基础，所以第二个方面来讲，我们要根据不同产品大力发展渠道。
在国内，渠道发展上还是很薄弱的，我去过长沙办，问他们有几个渠道经理？
回答是一个。
就是说我们整个组织还是没转过来，我们宁愿配几十个客户经理，但就是不愿意多配几个渠道经理，只配了一个，就一个渠道经理在整个湖南省那么大，他怎么能把渠道发展起来、把渠道培育起来、把渠道激励起来、把渠道支撑起来呢？
我不敢说。
而且通过这两年我们也深刻意识到，并不是一个渠道就能解决所有的产品销售。
有一次在这里讲话的时候我强调，渠道首先要专业化，然后才综合化。
中国区在渠道建设上是犯过错误的，我们把华赛收回来，就把渠道合并了，认为一个渠道就能解决所有问题，后来发现IP的渠道和IT的渠道完全两码事，卖智真的渠道和卖以太交换机的渠道完全两码事，所以我们才强调渠道首先要基于产品实现专业化，然后有能力才综合化，没有能力不让综合化，你想卖还不让你卖，因为渠道在某一
升级会员 