高级会计考试考点精讲五十七.docx
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高级会计考试考点精讲五十七
2017高级会计考试考点精讲（五十七）
战略控制（内部控制与预算控制）
战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
分为广义与狭义之分，广义包括三个层次：
战略制定控制、管理控制、作业控制。
狭义控制实际上是管理控制。
（一）管理控制程序（五个步骤+四种模式）
程序
说明
战略目标分解
战略目标分解具体涉及从企业战略目标到战略规划，再从战略规划到战略计划的分解过程。
战略计划是关键，它一方面使企业战略目标和规划具体化、制度化、系统化，另一方面它是明确控制变量、制定控制标准的基础
控制标准制定（第三、四章）
这个控制意图从总体上说是企业目标或控制目标，从具体上就是控制标准。
管理控制标准制定从内容上看包括财务标准和非财务标准。
财务控制标准主要是预算标准，如财务预算、经营预算、资本支出预算等，非财务标准从平衡计分卡方法看主要涉及顾客、供应商、员工等；从形式上包括：
定量标准与定性标准、效率标准与效果标准；从水平上看包括：
行业标准、历史水平、战略计划标准等
内部控制报告（第四章）
在确定控制标准的基础上，对实际经济运行状况的真实计量与反映是管理控制的重要步骤。
完成这一步骤的关键是编制内部控制报告
内部控制报告实际上也是整个企业及各部门的业绩报告。
内部控制报告的编制应按照控制标准、实际业绩、差异计量、差异程度、差异分析几个步骤进行，但其关键步骤在于实际业绩计量与差异分析
经营业绩评价
实际上也是控制着业绩的评价。
其主要原则是：
企业业绩评价与经营者业绩评价相结合；经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合；企业内部评价与企业外部评价相结合；财务指标评价与非财务指标相结合
管理者报酬
管理控制的主体是管理者。
管理者的构成主要有工资、福利和激励三部分。
对管理者的激励可分为精神激励与物质激励两方面。
长期激励方式主要有股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等
（二）管理控制模式
1.管理控制四大模式简介
管理控制系统的模式包括：
制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。
模式
含义
优点
缺点
适用
范围
制度控制模式
制度控制是指为实现企业目标，通过规章、准则等形式规范与限制企业中各级管理者员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现
企业行为规则明确；操作简单，便于全员执行；制度控制建立的环境与条件限制较少
限制管理者及职工的主观能动性；定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接
适用于所有企业
预算控制模式（第三章）
预算控制是指通过预算的形式规范企业的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的过程
企业行为量化标准明确；企业总体目标与个体目标紧密衔接；突出过程控制，可及时发现问题、纠正偏差
预算制定比较复杂；在某种程度上限制了管理者及职工的主观能动性；预算标准刚性使控制不能随着环境变化而变化
适用于所有企业
评价控制模式
评价控制是指企业通过评价的方式规范企业中各级管理者及员工的经济目标和经济行为
既有明确的控制目标，又有相应的灵活性，有利于管理者及员工在实现目标过程中主观能动性的发挥
缺少程序或过程控制，不利于随时发现与纠正偏差
适用条件与范围比较窄，管理者及职工有较高的素质、企业文化与理念已深入人心，职工以为企业做贡献而感到自豪
激励控制模式
激励控制作为一种管理控制，是指企业通过激励的方式控制管理者的行为，使管理者的行为与企业战略目标相协调
将管理者的利益与所有者的利益相联系，通过利益约束机制规范管理者行为；管理者可根据变化的环境及时调整目标和战略，保证企业价值最大化目标的实现
具体目标不明确，对企业文化、管理者素质要求比较高
要求企业有较高的管理水平和良好的经济运行环境
2.管理控制四大模式比较与选择
（1）管理控制四大模式从控制特征、控制目标、控制优势、控制障碍和控制环境方面都有所区别，各具特色，具体如表所示：
控制模式
控制特征
控制目标
控制优势
控制障碍
控制环境
制度控制
规则
正确做事
规则明确，易于操作
缺乏量化与能动性
管理基础与环境较差
预算控制
过程
完成任务
量化目标，及时调控
缺乏变化与能动性
管理基础与环境较好
评价控制
目标
挖掘潜能
突出结果，鼓励进取
缺少过程调控与环境
管理基础与环境良好
激励控制
利益
创造财富
利益相关，随机应变
缺少相应环境与条件
管理基础与环境优秀
四种管理控制模式的比较说明：
各种管理控制模式都有其自身的控制目标、控制特征;而不同的控制目标与控制方式又各有其优点与缺点;控制环境对控制模式的选择至关重要。
（2）这四种控制模式既是独立的又是统一的。
所谓独立是指它们各自可作为独立控制模式进行运作，如有的企业可采用制度控制模式，有的企业可采用预算控制模式等。
所谓统一是指同一企业又可同时采用两种或两种以上的控制模式，分别从规则、过程、目标和利益等角度进行控制。
如一个企业集团可以采用以预算控制为主其他控制为辅的管理控制模式，这种模式的特点是，集团公司采用预算控制模式，子公司可根据各自环境特点分别采用制度控制模式、评价控制模式或激励控制模式等。
（3）这四种控制模式具有完整性、灵活性。
因为各种管理控制模式可使管理控制从不同角度、不同层次、不同方式为实现共同目标而进行有效控制，从而形成管理控制的完整体系。
但各企业、部门或项目又可根据自身环境与要求，灵活运用不同的控制方式。
（4）这四种控制模式具有层次性和适用性。
所谓层次性是指四种管理控制模式从控制环境要求、控制权授予方面看，不是处于同一档次：
激励控制授权最大，控制环境要求最高;其次是评价控制;再次是预算控制;制度控制授权最小，控制环境要求最低。
企业战略的类型（简述三个字：
进、退、守）
企业战略：
为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。
主要包括两方面内容。
一是“公司应该做什么业务”——确定企业的使命与任务、产品与市场领域。
二是“怎样管理这些业务”，即在不同的战略视野单位之间如何分配资源以及采取何种成长方向的，以实现公司整体的战略意图。
任务：
业务选择和资源配置
类型：
成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。
（一）成长型战略
成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。
成长型战略
1.密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
（企业成长矩阵，安索夫矩阵，1975年提出）
类型
战略描述
适用条件
举例
市
场
渗
透
战
略
特点：
现有产品和现有市场
含义：
企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场份额的战略
实现途径：
包括提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品
主要措施：
增加销售人员、增加广告支出、采用多样化的促销手段或加强公关宣传
既可单独使用，也可同其他战略结合使用
（1）企业产品或服务在现有市场中还未饱和
（2）现有用户对产品的使用率还可以显著提高
（3）整个产业的销售在增长，但主要竞争者的市场份额在下降
（4）历史上销售额与营销费用高度相关
（5）规模扩大能够带来明显的竞争优势
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。
因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡
市
场
开
发
战
略
特点：
现有产品和新市场
含义：
将现有产品或服务打入新市场的战略
主要途径：
包括开辟其他区域市场和其他细分市场
原因：
企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。
市场开发往往与产品开发结合在一起， 例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。
现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场
（1）存在未开发或未饱和的市场；
（2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（3）企业在现有经营领域十分成功；（4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（5）企业存在过剩的生产能力；（6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业
一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。
为继续打入新市场，已经在我国上海一家主题公园
产
品
开
发
战
略
特点：
新产品和现在市场
含义：
通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略
（1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度
（2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业
（3）企业所在产业正处于高速增长阶段
（4）企业具有较强的研究和开发能力
（5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
一家以创新为中心的粮食产品公司，为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。
以大米为例，公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括:
（1）方便型
（2）保健型（3）饮料型（4）糕点型
【案例1-3】甲公司系一家集规划设计、装备制造、工程施工为一体的国有大型综合性建设集团公司。
2015年初，甲公司召开总经理办公会，提出要进一步提升“战略规划-年度计划—预算管理—绩效评价”全过程的管理水平。
会议主要内容如下：
会议提出要贯彻落实董事会制定的以“国际业务优先发展”为主导的密集型战略。
公司应积极响应国家“一带一路”建设规划，在“一带一路”沿线国家（包括已开展业务和尚未开展业务的国家）争取更多业务订单，一方面提高现有产品与服务在现有市场的占有率，另一方面以现有产品与服务积极抢占新的国别市场。
要求：
根据上述资料，指出甲公司采取的密集型战略的具体类型，并说明理由。
【答案及评分标准】
甲公司采取的密集型战略的类型：
市场渗透战略（0.5分）及市场开发战略（0.5分）
理由：
提高现有产品与服务的市场占有率属于市场渗透战略（1分）;将提高现有产品与服务打入新国别市场属于市场开发战略（1分）。
2.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业增长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：
战略类型
简要说明
横向一
体化
战略
含义：
指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略
主要目的：
减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势
实现途径：
①购买:
一家实力占据优势的企业购买与之竞争的另外一家企业；②合并：
两家相互竞争而实力和规模较为接近的企业合并为一个新的企业；③联合：
即两个或两个以上相互竞争的企业在某一业务领域进行联合投资、开发和经营
适用情形：
①企业所在产业竞争较为激烈；②企业所在产业的规模经济较为显著；③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；④企业所在产业的增长潜力较大；⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等
纵向一体化战略
含义：
指企业向原生产活动的上游和下游生产阶段扩展。
现实中，多数大型企业均有一定程度的纵向一体化
优点：
从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户
缺点：
会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。
同时存在不熟悉新业务领域所带来的风险。
纵向一体化，尤其是后向一体化，一般所涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
后向一体化战略（上游）
后向一体化指企业介入原供应商的生产活动；后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。
如化学工业公司可向石油冶炼、采油方向扩展，以实现后向一体化
前向一体化战略（下游）
前向一体化指企业控制其原属客户公司的生产经营活动（获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权）
通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。
如化学工业公司可向塑料制品、人造纤维等方向扩展，以实现其前向一体化
3.多元化成长战略——新产品和新市场
多元化指企业在现在业务领域基础上增加新的业务领域的经营战略（也进入与现有产品和市场不同的领域）。
根据现有业务领域与新的业务领域之间的关联程度，分相关多元化和不相关多元化。
战略类型
例子
相关多元化战略（它与现有业务领域具有战略上的适应性、在技术、工艺、销售渠道或产品等方面具有共同的或者相近的特点）
同心多元化
海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品
非相关多元化战略（通过收购、兼并其它行业的业务或投资于其他行业，开拓出与企业现有业务领域没有关系的业务）
离心多元化
海信也从事了房地产业的开发经营
企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。
企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化，有利于实现规模经济，分散企业的经营风险，增强企业竞争力。
但该战略也存在分散企业资源，增强管理难度和运作费用问题。
（二）稳定型战略
又称为防御型战略、维持型战略。
即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。
具体的战略
含义
说明
无增战略
是一种没有增长战略
原因：
一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整
维持利润战略
这是一种牺牲企业未来发展来维持目前利润的战略，采用该战略
注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关，因而往往在经济不景气时被采用，以维持过去的经济状况和效益，实现稳定发展
暂停战略
在一段较长时间快速发展后，企业可能会遇到一些问题使得效率下降
在一定时期内降低企业的目标和发展速度。
可以充分达到让企业集聚能量，为今后的发展做准备的目标
谨慎实施战略
如果企业外部环境中某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就要有意识地降低某一战略决策的实施进度，步步为营，这就是所谓谨慎战略
（三）收缩型战略
收缩型战略，也称为撤退型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。
实行收缩战略的基本的原因是企业现有的经营状况资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。
具体的战略
含义
说明
例子
扭转战略（调整性收缩）
指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难，或发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟道路所实行的收缩
减少投资、压缩支出、降低费用、消减人员
2007年金融危机之后，很多企业陷入亏损状态，纷纷裁员、关闭工厂，例如美国的三大汽车企业、日本的日立等
放弃战略（适应性战略）
是指企业卖掉其下属的某个战略经营单位（如子公司或某一部门），或将企业的一个主要部门转让、出卖或停止经营
企业已经采取了扭转战略而未见成效，放弃战略的目的是去掉经营赘瘤，收回资金，集中资源，加强其他部门的经营实力，或者利用获得的资源发展新的事业领域，或者用来改善企业的经营素质，抓住更大的发展机会
通用汽车只保留四大主要品牌（雪佛兰、凯迪拉克、别克、通用），而出售旗下的剩余一些品牌，比如悍马等等
（本文来自东奥会计在线）
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