集团管控下的海外人力资源管理体系.docx
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集团管控下的海外人力资源管理体系
集团管控下的海外人力资源管理体系
一、跨国企业的人力资源管理模式选择
二、海外项目人力资源配置
三、招聘与选拔模块
四、薪酬与福利
五、员工关系、解聘限制与解聘成本
六、培训与开发、评价与考评模式
一、跨国企业的人力资源管理模式选择
定义：
跨国公司，一般来讲，收入20%以上来自海外即可定义为跨国公司，从这个定义来看，目前中国的跨国企业屈指可数，跨国企业的人力资源管理模式，主要有以下几种：
（1）基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。
如：
联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。
此外公司也属于该种情况。
（2）出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。
各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。
可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
全球中心原则下的人力资源管理政策服务于整体最优化的目标，因此既可以有在整个网络中普遍适用的政策，也可以有局部适用的政策。
人力资源管理和其其他管理工作可以由最适合的任何国家的员工担任。
在地区中心原则和全球中心原则情况下，子公司的人力资源经理都需要在整体的人力资源战略要求与当地具体的人力资源管理政策之间进行平衡。
（3）基于地区合作的地区中心模式
在这种原则方式中，子公司按照地区进行分类，如欧洲区、大中华区和北美区等。
各个地区内部的人力资源管理政策尽可能地协调，子公司的管理人员由本地区任何国家的员工担任。
在这种模式中，地区内部的协调与沟通的程度很高，而在各个地区与公司总部之间的沟通与协调是非常有限的的。
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。
2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。
新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。
由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。
各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
（4）基于文化考虑的民族中心模式
在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。
其高管人员都是从日本公司本部派来的，民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。
母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：
总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。
员工的评价和晋升也采用母国标准。
在这种管理方法中，跨国公司将在本国母公司中的政策与工作方法直接移植到海外的子公司，这些子公司由母公司派出的本国员工管理，同时母公司对子公司的政策实行严密的控制。
在这种情况下，子公司的人力资源经理就需要在公司总部的规定与东道国当地的员工可以接受的政策之间进行协助调，工作的难度比较大。
二、海外项目人力资源配置
拿以中石油与紫金矿业为代表的劳动密集型企业一些海外项目人力资源配置结构举例：
表1：
中石油海外项目人力资源配置情况
公司名称
海外项目数量
总人数
中方驻外人数
外籍员工数量
专业人员比例
外籍员工比例
长城钻探
20个项目，26个国家
38302
3596
8425
12.03%
70.08%
东方物探
46个境外机构，38个国家
19658
2074
13880
11.58%
87%
国际事业公司
8个国家设立子公司
307
59
210
9.83%
78.03%
中技开
38个境外机构
889
152
437
10.56%
74.19%
表2：
紫金矿业中亚项目人力资源配置情况
公司名称
海外项目数量
总人数
中方外派
外籍员工数量
专业人员比例
外籍员工比例
俄罗斯图瓦项目
1个项目
1859
110
1749
94%
吉尔吉斯项目
1个境外办事处，1个项目
612
52
560
91.8%
塔吉克项目
设立2个子公司
2135
35
2100
98.4%
以华为与中兴为代表的跨国高性技术企业一些海外项目人力资源配置结构来看：
华为：
目前该公司在世界上140多个国家和地区设有分支机构，在国际化的同时也致力于在全球经营的本地化。
目前，其员工共来自150个国家和地区（含中国），外籍员工总数达到将近3万人员，占总员工数的20.8%。
2010年，华为加大了本地化运营的力度，海外员工本地化比例由去年的65%上升到69%，2011年的72%增至73%，同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，但在印度，华为中国员工比例在8%至10%之间，本土化很高。
中兴：
2006、2007、2008年的全球本地化率分别为59%、61%到63%，但目前比较现实地看，本地化率的中期目标锁定在70%左右。
在中兴全球占10.10%收入的印度市场，中国员工比例在2%至3%，本土化非常高。
从人力资源的配置方式上，各国、各地区不尽相同，从人力资源流程分析，美国、欧洲存在以下区别：
项目
美国
欧洲
选人
以职务分析为基础的自由雇佣
以内部招聘为主，外部补充
用人
施行以能力为核心的人才竞争机制
强调劳资双方的的双向选择，自由雇佣，长期雇用
育人
以社会教育为主的专业知识与技能培训制度
强调优质劳动力的长期培养
留人
以职务分析和职位评价为基础的职位工资
薪酬留人和文化留人相结合
裁人
以业绩考核为主的员工优劣淘汰制
强调政府机构、工会参与劳资关系协调，禁止突然解聘
三、招聘与选拔模块
目前，大多数中国的跨国企业或者海外经营企业，一般均采取基于文化考虑的民族中心模式，所以在人力资源来源、分布、招聘渠道及优劣点上特点明显：
（一）人员来源及分布
1.母公司所在国
2.东道主国（项目所在国）
3.第三国
4.外包（第三方公司签约的员工，严格意义上讲，本部分员工不属于公司员工）
（二）人员来源渠道
1.一般情况下，全资海外公司高层为中方母公司委派，中外合资的高层根据公司章程，高层领导班子有股东方代表，甚至在财务、监察审计系统有股东代表。
主要来源为股东方。
2.中层管理人员（部门经理/副经理及助理）基本上以中方员工为主，包含母公司外派人员、侨胞等，主要来源为中国人力资源市场，从人员需求分析，主要为“专业技术+外语”、“经营管理+外语”类人才。
3.东道主国人员主要集中在操作、服务及业务操作层，主要来源为当地劳动力市场，如劳动密集型行业的体力劳动者，技术工人，后勤人员，营销人员等。
（三）人员来源的优缺点
1.母公司外派人员：
主要任务保持与总部的沟通联系，并积极贯彻总部意图，优点就是了解总部意图，对母公司有天然的忠诚感，缺点就是容易盲目的将本国管理方式和经验搬到海外项目来。
2.东道主国人员：
优点就是克服语言障碍，避免文化冲突，减少培训费用，降低人工成本，解决当地就业，并能利用东道主国的一些关系，处理一些日常业务及社会关系，缺点就是标准的工时工作，较为机械，且在发展中国家，很难招聘到高素质的员工。
3.第三国人员：
优点就是精通外语，对相关领域经验丰富造诣较高，缺点就是企业忠诚度较低，招聘难度大，人工成本高。
四、薪酬与福利
和单一的在一国经营的企业相比，国际化的薪酬体系要复杂得多。
其复杂性体现在，从企业雇主的视角来看，各国的工资水准、生活成本、生活质量存在显著差异，如何平衡不同类型员工（海外派遣员工、本地员工、第三国员工）的薪酬福利，如何在“本地化驱动”还是“全球化驱动”之间进行平衡———既要在当地国的范围内有很好的竞争力水平，又要注重全球整体的内部公平性。
从海外公司员工的来源来看，至少分东道主国和母公司国人员，由于两国经济水平不同、世界经济不平衡，导致类似岗位的母公司外派员工与东道主员工待遇相差巨大，西方、欧洲都颁布了类似《同工同酬法》的制度或者规定，所以中国企业投资一些第三世界、欠发达国家中，同工同酬是当地经济警察、劳动监察部门、税务部门、工会组织的检查和刁难的问题之一，这也是令中国公司头疼的问题之一。
根据调查，目前大多数海外中国公司实行两套体系，即中方员工的薪酬福利体系，外方员工的薪酬福利体系，根据调查，目前中国企业海外经营的中方外派非高管员工的薪酬福利体系主要有以下几种。
方式一：
以业绩为导向，分门别类，薪酬福利设置较为全面，年终奖金较高，设置中长期激励机制，在目前的中国海外企业的平均薪酬处于领先档，主要以华为、中兴等为代表的高科技企业、大型民营公司。
基本工资+海外补贴+绩效工资+年终奖金+长期激励+社会保险+商业保险+假期+返探亲
方式二：
以职级为导向，薪酬模式设置较为简单，岗位工资加海外补贴或者基本工资加奖金模式，在目前的中国海外企业平均薪酬中处于中等档次，主要是国企、大型民营企业为主。
岗位工资+海外补贴/绩效工资+社会保险+假期
方式三：
采取与求职者协议商谈模式，即一口价，保障性福利较少，企业一般考虑的短期行为，以小型民营企业或者短期海外业务的企业为主。
协议工资+社会保险+意外险+假期
当然，也有特例，联想收购的业务后，设计了一套兼顾中国与国际的薪酬体系，当时，再不计奖金的情况下，美方员工的工资是中方的7倍多，为了达到国内与国际的平衡，联想采取以下措施：
1.原员工的薪酬在三年不再变动，在原联想薪酬的基础上，增加固定工资比例，降低可变薪酬比例，在原薪酬基础上，降低固定工资比例，增加可变薪酬比例，同时，逐步上调联想员工的整体收入，最终达到统一。
2.设立企业年金，在联想工作满一年的员工，根据自愿原则，企业、员工共同出资构成企业年金，委托专门机构进行管理运营。
五、员工关系、解聘限制与解聘成本
一般情况下，外派的中方员工与母公司或者投资公司为主体建立劳动关系，以派驻形式、派遣形式到东道主国工作，在涉外劳动关系的纠纷上，目前在法律上尚空白，但根据世界贸易组织的规定，对外劳务合作是一种通过“某成员国自然人向另一成员国领域流动”的方式进行的服务贸易。
就是说，通过对外劳务合作方式进入他国的自然人，在该国的存在是暂时的，不能据以取得该国公民资格、永久居留权或视为在该国受雇。
因此，外派劳务人员虽然在境外履行劳动义务，但应视为在境内就业。
但是因涉及到税收、所属国劳工证件等的办理，中方外派员工在所属国分（子）公司还需签订劳动合同。
第二部分就是聘用的东道主国雇员，总体来讲，在员工基本权利的保护方面与中国存在不同，西方尤其以欧洲为最，欧洲工会完全是资方对着干，就拿美国和世界其他国家在劳动合同、工会、法定解聘、经济补偿金和通知期等几个方面做个比较。
项目
美国
一些欧洲代表性国家
中亚
劳动合同
只涉及高管
普遍
全员
工会
10-15%人参加工会，主要蓝领，白领几乎不参加。
欧美和拉丁美洲工会势力强大，比如德国，工会完全跟资方对着干。
比如《吉尔吉斯斯坦工会法》规定，三个吉尔吉斯公民即可成立工会，工会具有相对独立性，国内工会组织较多，工潮普遍。
通知解聘期
无强制通知解聘期。
欧洲，拉丁美洲有60、90天甚至更长，有些公司和行业需经工会同意才可解聘。
强调政府机构、工会参与劳资关系协调，禁止突然解聘
解聘经济补偿金
平均解雇成本低于欧洲，如法国，平均解雇成本一般是员工两年的工资。
解聘成本高，持续时间长又复杂的欧洲国家主要是意大利、德国和法国。
成本不高，低廉
社会计划
企业并购中，收购方、被收购方、工会制定方案，制定培训再就业计划，一般不允许裁员。
六、培训与开发、评价与考评模式
根据跨国公司的定义来看，中国目前真正的跨国公司屈指可数，还未达到跨国化的运营与管理，基本上大多数只能称为有“海外项目”或者有“海外业务”，再加上大多数中国公司在海外项目的人力资源管理模式中，采取基于文化考虑的民族中心模式，这种模式的特点就是：
1.高层管理人员、关键岗位（财务、核心技术）来自母公司国或者直接由母公司派遣，本地雇员普遍从事次要或辅助性的工作。
2.海外项目是将本国母公司中的政策与管理工作方法直接移植到海外的子公司。
3.母公司对海外子公司的管理集权。
所以，在以上因素下，海外项目公司的员工培训与开发体系、评价与考评模式体系也采用母国标准。
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