卡普兰平衡计分卡的未来.docx

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卡普兰平衡计分卡的未来

卡普兰:

平衡计分卡的未来

不管是私营企业还是公共部门或非营利机构都可以执行这个行之有效的战略执行系统而获益匪浅。

卡普兰教授是哈佛商学院贝克基金会（BakerFoundation）教席教授，具有较深的理工科背景，他是麻省理工学院（MassachusettsInstituteofTechnology）的电子工程学士与硕士，以及康奈尔大学（CornellUniversity）运营研究博士，也是CIMA名誉会员。

卡普兰的研究、教学以及咨询领域为战略实施与运营管理，其关注的重点是如何通过成本管理与绩效管理系统，让公司成功实施战略与实现卓越运营。

他撰写或合作撰写了14本书，在《哈佛商业评论》上发表了18篇文章，获得多个教学与论著方面的奖项。

自1992年，在《哈佛商业评论》与戴维路诺顿合作发表《平衡计分卡--业绩衡量与驱动的新方法》以来，他不断创新，引入了战略管理系统（1996）、战略地图（2000）、战略管理办公室（2004）、战略执行系统（2008）等概念与方法。

小编今天在浏览CGMA网站的时候意外发现了一篇他的亲笔文章-ThefutureoftheBalancedScorecard

立马找人翻译成中文与大家分享。

平衡计分卡的未来

自从我俩1992年1月在《哈佛商业评论》上发表平衡计分卡，并于1996年出版成书之后，现在已经被翻译成了24种语言。

在谈论未来之前，我们首先想给各位一个清晰的认识，那就是目前平衡计分卡所处的位置，尽管很多人对平衡计分卡的基本原理非常熟悉，但未必跟踪了过去20年中它的发展。

我们设计平衡计分卡的目的是为了平衡企业的滞后指标（也就是财务指标）与企业的非财务指标-与客户，流程，人才，系统以及文化等相关的指标（我们认为这些指标是与企业未来的成功相关的。

）从而提高企业的绩效考核。

我们出的第五本书，也是最近出版的一本书《顶级执行力》TheExecutionPremium（2008）；综合了过去15年的工作，表明平衡计分卡已经成为了企业战略实施的头号管理系统。

我们整理了一整套战略实施的知识库，在被我们称为“战略管理办公室”内，新一代的职业经理人们可以据以执行。

不管是私营企业还是公共部门或非营利机构都可以执行这个行之有效的战略执行系统而获益匪浅。

未来应用的五大要点

1.与外部利益相关者的协作，例如主要的供应商，客户，以及结盟伙伴等，一起制定战略地图，这张战略地图能够说清楚彼此之间的战略关系；一旦制定完毕，战略地图以及计分卡要用来指导并管理彼此之间的关系。

建立起这样的协作关系有助于形成跨越组织边界的信任与相互理解，减少组织文化上的冲突，往往这种文化冲突是战略关系破裂的最主要成因。

如果进一步概括的话，在网络化系统里经营的企业或者公共单位都可以制定一个全局的战略地图，用以描述他们所处的协作并分享的价值链条。

2.世界各地的城市、省甚至整个国家都在使用我们的工具来描述并沟通他们的执政战略以及竞争优势，并配以战略执行系统来实现他们各自的战略愿景。

比较突出的例子有菲律宾的SanFernando以及Iloilo（由菲律宾前财政部长JesusEstanislao负责执行。

）新西兰的基督城，西班牙的巴塞罗那，阿联酋的阿布扎比，巴西的南里奥格兰德州以及博茨瓦纳。

全球公民对各自国家政府在透明度、问责程度以及绩效方面的要求越来越高，在未来，公共平部门使用平衡计分卡的将越来越普遍。

我们也对此感到非常兴奋。

3.使用战略地图作为风险管理的起始点，尤其是对于战略风险的识别与管理。

当前的所谓风险管理都很局限的围绕着合规以及控制。

尽管对这些风险的管理也很重要，但是组织往往忽视其天生的，因战略而生的风险，且往往很难规避。

对于战略地图上的任意一项战略目标，经理人们需要指出会导致目标绩效无法达成的风险事件。

他们也可以将其量化，通过找出每一个风险事件并制定关键风险指标以及减轻风险的措施。

4.把战略地图作为核心的变革管理工具。

有很多平衡计分卡执行的成功案例发生在这种情形下：

新的CEO带领着咨询团队对现有企业的绩效进行变革。

在所有变革管理的原则中，最重要的无外乎两点：

在各领导的联盟之间建立共识，以及将新的战略愿景清晰的传达给每一位员工。

让领导层的每一位都参与制定战略地图以及计分卡有助于达成共识以及团队的互信程度。

战略地图本身是一个强大的沟通工具，对于全体员工而言，不仅可以动之以情还能晓之以理。

把战略绩效的量化可以使每一个员工更深刻的理解在企业新战略要求下他们各自的职责，同时可以赋权给他们共同完成企业新战略。

5.在战略执行系统中加强数据分析。

在过去15年里，我们的一个遗憾就是企业在测试战略方面动作很慢。

他们完全可以拿出平衡计分卡的数据来区分不良业绩到底是因为一个很好的战略被很差的执行而导致的，还是因为一个很差的战略被完美的执行而导致的。

我们已经无数次的讨论过这样的话题，但是还是很少有企业愿意对他们的数据进行正式的统计分析，以找出他们的战略中某些假设可能存在的问题。

数据分析还有一个作用就是可以用来设计经营仪表盘，找出那些能够最准确预测优秀客户及流程表现的指标。

这些额外的因分析而生的机会来自于企业的作业成本系统，能够在平衡计分卡的客户象限衍生出客户利润率等指标。

平衡计分卡之父:

转型中国需管理会计

来源：

中国商业电讯

在管理当中，一个东西如果没有办法衡量，那就没有办法很好地进行管理。

在CIMA（英国皇家特许管理会计师公会）年度CFO大会上，平衡计分卡之父，哈佛商学院贝克基金会（BakerFoundation）教席教授卡普兰又一次掷地有声。

这一次，这位管理会计大师聚焦管理会计在中国的实施，并将其置于中国经济转型尤其是中国企业从低成本战略向差异化战略转型的大背景之下，因而更加具有现实意义。

若不能衡量，就没办法管理

过去十年，中国的人工成本在不断上升，人民币也在不断升值。

卡普兰清醒地看到中国企业正在面临一种转型需求，需要从低成本与差异化之间选择合适的价值主张。

随着中国企业的生产活动、经营活动开始转为增值型活动，他们将以客户为中心，更多地为其提供服务。

同时，在这个转型过程当中，中国企业对劳动成本的认知也会发生重大改变。

卡普兰指出，劳动力过去可能被认为是生产过程当中低价的生产要素，但现在将会成为企业未来建立竞争优势的一个重要来源。

“当我们讲客户是宝贵的、员工是宝贵的时候，财务会计人员可能就会糊涂了，因为这些东西他们看不到、摸不着，他们没有办法对这些进行估值。

”卡普兰说，现有财务会计体系忽略了无形资产所扮演的重要角色，而无形资产才是将来企业建立可持续竞争优势的根本。

这也是管理会计实施当中遇到的一个重要挑战。

卡普兰说，“这就是23年前我与戴维·诺顿走到一起并在后来共同提出平衡计分卡的原因，我们试图找出一些恰当的衡量指标，来衡量这些对于企业来说越来越重要的资产，包括员工组织文化、质量创新以及客户关系等，并且试图看出这些要素对于一个企业长期财务绩效会有什么样的贡献。

”卡普兰的态度很坚决：

“在管理当中，一个东西如果没有办法衡量，那就没有办法很好地进行管理。

”

提高实施新战略的成功概率

“有数据表明，西方企业70%—80%的新战略实施都是失败的。

”卡普兰指出，这是管理会计实施面临的另一个问题与挑战，这一点对于中国企业来说也尤须关注。

“中国企业将从历史上的低价战略转向增加价值的战略，如果从西方同行那里看到80%的新战略都会失败的情况，那么他们会有何想法?

”卡普兰表示，管理会计有助于解决这一问题，因为它将提供更好的信息、更好的管理体系，从而帮助企业提高实施新战略的成功概率。

但要做到这一点，企业及其高管们需要进行转型。

“我们的CFO也好，企业的高管也好，不能像以前那样只依赖财务的数字，而是要更多地依赖一些非财务的数字，而这些数字都会在平衡计分卡上有所表达。

”卡普兰指出，要把平衡计分卡当成实施公司战略的一个基础，用它来进行沟通，用它来分配企业资源，用它来保证各个业务单位的步调一致。

“我们必须学会应对越来越广泛、越来越繁杂的信息体系与信息数据，以便能够把我们的战略实施得更好。

而这样的转型不容易，因为变革跟转型总是描述起来容易但实施起来难。

”卡普兰说，过去30年，企业实在是太过于依赖财务数据了，但好在平衡计分卡或者说是管理科学的学科已经建立起来了，企业可以利用已经开发出来的理论与框架来实施公司的变革。

差异化战略需匹配准确的成本核算系统

中国企业在实施从低成本战略到差异化战略转型的过程中，还会遇到一个新的情况。

“企业需要进行更激烈的竞争，竞争的优势来自于多样化的产品、订制化的产品。

”卡普兰说，面临客户多样化、服务多样化，如果还只是采用传统的成本核算方法的话，企业很可能得到一些错误的信号，不知道在哪里挣钱在哪里亏损、挣了多少亏了多少以及在每一个产品、每一个服务、每一个客户身上挣了多少亏了多少。

卡普兰指出，很多人都学过的标准成本核算方法，只有在高量生产有限产品的时候才有用。

“实施差异化战略后，产品与服务的价格更高了，客户数量更多了，但利润并不一定增加，关键要看差异化带来的收入的增加是否超过了成本的增加。

如果要真正地实施差异化战略，那就意味着生产周期进一步缩短，企业要做更多的集成与采购，要提供更多的工程技术与行政等方面的支持，这样的话才能够帮助销售，帮助收款。

”“有必要强调一下管理会计里面一条非常重要的匹配原则，也就是说收入的增加必须与成本的增加匹配。

”卡普兰表示，这就是基于作业成本法进行核算的非常重要的原因，其目的就是要将成本一直向下驱动，找到每一个产品、服务以及客户所对应的成本。

“事实上，如果在实施差异化战略时没有一个准确的成本核算系统来进行匹配的话，那几乎就会是一个失败的前奏。

所以，财务会计可以将所有的成本像摊花生酱一样摊到所有的产品与服务上，而对客户身上的成本几乎忽略不计，但这对管理会计来说是不可接受的。

”卡普兰明确指出，真正良好的管理会计实践需要有一个准确的成本分配，不但要考虑所有的直接成本，包括物料成本与劳工成本，还要考虑所有的间接成本，即支持产品的设计开发、生产制造、销售与服务等方面的间接服务的成本。

识别并管理风险

近些年来，企业管理还遇到一些新的问题与挑战。

“有时候，企业的战略非常成功，给企业带来了利润，但这时候企业却暴露在了不恰当的风险之下。

”卡普兰说，企业需要一种强大的控制体系，以避免非法的、不道德的、不希望看到的行为发生，但战略本性就隐含着风险，因而战略风险管理就成为一个更有意思、更有挑战与更大的话题了。

卡普兰认为，风险管理的角色不在于识别出这些风险之后消除它们，而在于识别出这些风险之后管理它们，使得企业为了执行战略能够承担相关的风险，同时获得超额的回报。

因此，良好的战略风险管理的第一步就是要识别企业为了实施自己的战略主动承担了哪些风险。

在卡普兰看来，2008年前后从华尔街开始的席卷全球的金融危机是因为企业采用高风险高收益的战略，但却没有将战略风险控制到位，没有让这些风险变得可见可管理。

一些大公司比如BP（英国石油公司），也采用了高风险高收益战略，在墨西哥湾的浅海里面勘探开发石油，但在获得较高回报的同时也忽略了风险控制。

“虽然风险提高了，但他们的风险管理体系并没有相应地进行调整，以致付出了较大的代价。

”卡普兰认为，这些正是管理会计师为企业创造价值、增加价值的机遇，也就是说，管理会计师应该扮演这样的风险发现者与风险管理者的角色，管理好战略风险以及不在企业可完全控制范围内的外部风险等。

在多变环境下调整预算

当前的预算环境也因为多变的市场而面临不确定性。

预算一般服务于两个目标，一个是帮助企业预测未来的销售与费用，一个是帮助企业评估管理者的绩效。

“但这两个做预算的目标是相互矛盾的，我们不可能在一个单一的体系里面同时实现两个目标。

而且，在讲到预算用作绩效评估的方法时，其实等于锁定了一整年的预算，也意味着一年当中我们不会对预算做出调整。

”卡普兰说，这种固定的预算与动态变化的世界完全是不匹配的。

管理会计师们可以有所作为的一个领域就是探讨如何通过建设不同的管理会计体系，一方面能够对未来做出更加准确的预测，同时能够根据市场的变化进行相应的调整，跟上外部环境变化的步伐，另一方面能够保证有一个有效的绩效考核体系。

“我觉得，管理会计师们在未来20年到30年中，将面临着这些非常有意思、非常激动人心的挑战。

”卡普兰期待在未来与管理会计师们共同见证中国管理会计界的演变或者说是革命。