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绩效管理手册模板

绩效管理手册

《绩效管理手册》

第一部分手册总则

一、目的

为了更好地把绩效管理与公司战略和总体运计划紧密联系起来,充分调动各方面的积极性和责任感,形成科学合理与薪酬挂钩的绩效考核机制,推动公司业务发展和效益提高,实现公司的超常规、跨越式发展,在引进国际先进理念的基础上,结合公司实际,特制订本手册。

二、本手册自正式颁布之日起实施

三、本手册由人力资源部负责解释

第二部分绩效管理指南

一、绩效管理基本原则

1、采用公司总体战略目标逐层分解,强化目标一致原则;

2,采用关键绩效指标和基本目标值设定相结合,强化关键绩效导向原则;

3、采用考核与指导、反馈相结合,加强双向沟通、增强考核效果原则;

4、坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。

二、绩效管理的实施流程

绩效管理的实施流程由以下四个主要过程组成:

1,从上到下逐层分解公司经营目标,制订个人绩效考核指标并签订绩效合同／绩效考核

表;

2、绩效指导和绩效合同l绩效考核表调整;

3、绩效考核;

4、绩效沟通。

三、绩效管理的组织

1、公司成立绩效管理工作领导小组,负责公司绩效管理工作的领导、组织、协调、监督;

2、人力资源部下属绩效岗负责落实绩效管理的具体工作;

3、各部门分别指派一人为绩效考核协调员,为人力资源部的绩效考核工作提供支持。

主要负责按时收集绩效合同、绩效考核表,并提供、收集绩效考核所需的数据和参考

意见。

四、绩效考核

1,考核目的:

1）鼓励员工工作情绪,有效改进员工工作绩效;

2）发掘员工潜力,帮助员工成功与发展;

3）促进员工人事升迁、调派、奖励公平合理,作为薪酬调整的依据;

4）增进主管与员工之间的相互沟通和了解。

2,绩效考核对象:

公司全体正式职员

3.绩效考核方式:

绩效合同:

考核部门总经理（绩效合同见附录1）

绩效考核表:

考核部门经理及以下级职员

4、绩效考核周期:

每半年进行一次

5.季度考察:

1）目的:

在短期内发现员工工作中存在的问题,及时解决并鞭策员工进步;

为年中考核提供依据。

2）方式:

每季度末对员工进行一次考察,将考核结果在人力资源部备案。

6、考核关系:

依据由上一级考核下一级的原则:

1）董事长、总裁、副总裁考核其分管部门的总经理;

2）各部门总经理考核该部门经理级人员;

3）各部门经理级人员考核其管辖的下设岗位人员,如该下设岗位同时与该部门总经理

发生联系,则由该部门总经理与经理同时对此岗位进行考核。

7、复核

1）由部门总经理对该部门经理以下级职员的绩效考核表进行复核;

2）由绩效管理工作领导小组对部门总经理的绩效合同进行复核。

8、公司经营目标的分解

公司经营目标的分解和绩效合同、绩效考核表的签定是绩效管理的基础工作,是上下级双向沟通,并由上级领导进行确认的过程．以达到对公司战略目标进行逐层分解的目的。

9,公司经营目标分解流程

1）公司每年在各部门报送的工作目标和综合计划的基础上,编制并下达公司年度综合

经营计划,作为公司本考核期内的公司经营目标。

2）公司分管领导与部门总经理根据公司下达给部门的经营目标以及部门的年度工作目

标和综合计划,提出并确认部门总经理的工作重点,确定考核期内部门总经理的关键

绩效指标和基本目标值及相应权重,填写部门总经理绩效合同。

3）部门总经理与部门经理对部门目标进行分解,提出并确认其工作重点,确定考核期内

该经理的关键绩效指标和基本目标值及相应权重,填写绩效考核表。

4）部门总经理、部门经理与职员根据岗位对部门目标进行分解,提出并确认其工作重

点,确定考核期内该职员的关键绩效指标和基本目标值及相应权重,填写绩效考核

表。

10,关键绩效指标（KPI）

1）关键绩效指标是用来衡量工作绩效表现的量化指标,是对工作完成效果的最直接衡

量方式。

关键绩效指标将被考核者工作成果进行量化,使得对被考核者的工作成果

的衡量更加客观。

2）关键绩效指标分为以下四类:

（1）财务类指标

财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数,它们是体

现公司价值创造成果的最直接的效益指标。

这类指标能全面、综合地衡量经营活动的

最终成果,衡量公司创造股东价值的能力,可显示出公司策略的执行是否改进了公司经

济效益。

（2）客户类指标

客户类指标是检视满足核心客户的关键方面,企业应以目标客户和目标市场为方向。

要求企业将使命和策略诊释为具体的与客户相关的目标和要点。

（3）内部营运类指标

内部营运类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果,是紧密结

合不同岗位特色,体现其直接工作效果的指标,也是对公司利用各种营运活动推动整体

战略目标实现能力的直接考察。

（4）学习与成长类指标

学习与成长类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展

的能力。

为其它三个方面的宏大目标提供了基础构架,是驱动前述三个方面获得卓越

成果的动力。

3）关键绩效指标设计原则:

（1）关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定;

（2）关键绩效指标应与相应单位当年的经营目标相关

（3）关键绩效指标应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果,是被考核者经过自己

的努力能够对指标的结果产生影响;

（4）关键绩效指标应该体现各岗位工作的重点,不宜过多;

（3）关键绩效指标应该确保能够衡量。

4）关键绩效指标选择原则

（1）财务类指标

〔1〕选择有限的典型的财务类指标;

[2］生产经营性单位与职能部门选择财务类指标不同。

（2）客户类指标

〔1]选择提高市场份额I提高销售平台满意度/o-高最终客户满意度1提高市场盈利的客户类指标;

[2〕选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。

（3）内部营运类指标

【1]营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果;

（2〕应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作;

（3〕选择的指标应该体现出整个部门的主要年度目标,同时应该注意指标数量不应太

多,一般不要超过4个;

[4」选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度,确保可实施性。

（4）学习与成长类指标

川并不一定每个岗位都一定有学习成长类指标;

[2〕学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。

11,关键绩效指标的基本目标值

基本目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时,应达到的绩效指标完成标准,

一般反映部门或单位在正常情况下应达到的绩效表现。

基本目标值的确定,可根据批准的

年度计划、财务预算及岗位工作计划,由相关部门提出,上级领导最终审核确定。

确定基本目标值时,首先可参考过去相类似指标在相同市场环境下完成的平均水平,并根据情况的变化予以调整;其次可参照一些行业指标、技术指标、监管指标、国际指标,确定合理的水平;第三应参考上级岗位相关指标所设定的目标值,保证上级单位目标值被逐级分解;最后应结合公司战略侧重点,服务于公司关键经营目标的实现。

基本目标值的设定,侧重考虑可达到性,如完成则意味着岗位工作达到公司期望的水平。

12、绩效合同I绩效考核表权重分配

1）绩效合同麟效考核表中权重分配的原则

（1）对公司战略重要性高的指标权重高;

（2）被考核者影响直接且显著的指标权重高;

（3）综合性强的指标权重高;

（4）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性,又兼顾每个岗位的独特性,因

此具有一定的浮动范围。

2）绩效合同l绩效考核表中权重分配的步骤

（1）确定四大类关键绩效指标权重;

（2）确定各类关键绩效指标中具体指标的权重。

3）绩效合同!

绩效考核表中权重分配过程应注意的问题

（1）一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一,以体现一致性;

（2）每一项的权重一般不要小于5%,不大于40%,否则对综合绩效的影响太微弱或太

强烈。

4）绩效合同了绩效考核表中KPI相应权重分配的指导性意见

13、不良绩效的处罚

管理人员关键效指标等级低于D等的,原则上要解除其担任的领导职务;对关键绩效

指标等级连续两年处于C等,原则上也要解除其领导职务。

管理人员受到记大过以下处分

或由于非组织原因被解聘（免职）的,要按管理权限由上级研究决定是否兑现绩效工资;凡受到记大过及以上处分的,当年不列入效考核范围,不兑现绩效工资。

14、职业发展

绩效考核结束后,要将所有人员的绩效分数进行体系分析,按照绩效分数大小进行硬性

排队等分,将其按比例分类,如超级明星10%一15%,中坚力量2.5%一30%,表现尚可者25%一40%,绩效不佳者15％一25%,失败者5％一10％,并分别为这些不同绩效表现者设计职业发展计划。

对绩效突出、素质好、有创新能力的优秀管理人员,经过岗位轮换、特殊培训等方式,从素质和能力上进行全面培养,在班子调整补充人员时,优先予以提拔重用。

同时,要经过对绩效考核结果的对比、分析,找出被考核者素质与任职岗位的差距,按照泰康经营方针与长远发展战略对管理人员的要求、设计并实施有针对性的培养计划,及时提高管理人员的能力和水平。

对绩效不能达到要求、能力改进并不明显的员工,要考虑是否有其它更合适的岗位发挥其作用。

经过对员工职业发展的考虑,把工作业绩、工作能力或行为方式与员工个人的职业前景

相互连结,从而强化提高绩效和能力的意识,促使所有员工努力提高能力,完成绩效目标。

也使公司的人力成本向绩效转化、向人力资本转化。

15、绩效考核程序

1）制定绩效考核标准:

考核期初,由考核者与被考核者进行沟通,制定双方认可的KPI及其目标值与权重。

（详见第二部分第9条:

公司经营目标分解流程）

沟通顺序为:

董事长、总裁、副总裁与其分管部门总经理沟通。

部门总经理与该部门经理级人员沟通。

部门总经理、经理与该部门经理以下级人员沟通。

2）考核双方签订绩效合同/绩效考核表,并报备人力资源部绩效考核岗。

3）开展绩效考评工作:

（1）考核期末,由人力资源部绩效考核岗设计并发放相关调查问卷,各部门绩效协调员负责协助人力资源部收集问卷,人力资源部汇总并统计;

（2）人力资源部将绩效合同渝效考核表分发至相应考核者;

（3）考核者根据相关资料及被考核者考核期内表现填写被考核者KPI的实际完成情况,交人力资源部;

（4）人力资源部绩效考核岗汇总绩效合同/绩效考核表,计算绩效分数,按照分数排列情

况,结合公司绩效政策,会同绩效管理工作小组确定绩效等级的分数分布;

（5）确定被考核者的绩效等级,并由主管通知本人;

（6）处理争议;

（7）资料存档。

五、绩效沟通

1、绩效分数得出后．签定双方需要经过正式会谈的方式,就本考核期内双方工作的内容

进行沟通。

会谈讨论被考核者在上考核期的工作中所存在的优缺点,并针对发现的缺点设

计改进方案,并规划个人下一考核期的初步发展计划。

被考核者对考核结果进行确认。

如

果双方对考核结果有争议,可由被考核者向人力资源部提出申诉。

人力资源部将对考核结

果进行复议,于申诉提出之日起s个工作日内向争议双方给予答复。

2、为了更好地达到反馈效果,考核者必须在会谈前一段时间通知被考核者,并确定一个合适的时间,让被考核者做好准备。

六、绩效指导

1,在考核期内,绩效合同/绩效考核表的考核者应把主要精力放在对完成绩效合同/绩

效考核表关键绩效指标所需的能力的指导上,不应去跟踪并指导每位下属员工发生的每项

具体问题或每个要改进的方面,以保证考核者把时间有效地用在改进员工绩效的关键方面,

以最大限度地提高员工绩效。

考核者不应只注重最后的绩效结果,也应关注员工是如何做

的,以避免有些员工用影响公司整体利益的方式去完成自己的绩效目标。

2、在绩效指导中,应侧重于应用由员工”问”的方式来指导员工,以更有力于员工接受,使其真正落实在日后的行动上。

在为员工提供一些她们所缺乏的资讯时,考核者可采取”告诉”方式,让下属人员在具备这些讯息的基础上,用自己的思考完善解决问题的方法。

3、绩效合同l绩效考核表的签定,双方要定期或不定期的进行正式或非正式的沟通,就被考核者的工作情况进朽行寸论,以期发现被考核者工作中存在的问题,并针对此问题来寻求解决方案。

七、职员岗位变动时的绩效管理

1、基本原则

职员岗位变动后,其绩效合同/绩效考核表需要随之进行调整以适应新岗位的要求。

职

员岗位变动后,应由该职员原绩效合同/绩效考核表的考核者与人力资源部对该职员截至到

岗位变动日期为止的绩效进行评估。

该职员新岗位的主管领导和人力资源部应与该职员一

起商讨出该职员岗位变动日期,至本考核期末之间这段时间的主要工作任务和绩效考核指

标、目标、相应指标的权重,并签定绩效合同/绩效考核表。

考核期末,由职员最后一份绩效合同／绩效考核表的考核者和相应人力资源部在综合考虑该职员前期的绩效结果的基础上对该职员进行考核。

2、职员岗位变动时绩效管理的基本流程

1）明确职员岗位变动后所在岗位的名称、岗位职等和上级领导

2）对该职员截至到岗位变动日期为止的绩效进行评估

（1）人力资源部与该职员原来所在部门的绩效考核协调员,根据该职员原有绩效合同/

绩效考核表收集相关数据、资料;

（2）该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者,以及人力资源部对该职员截

至到岗位变动日期为止的绩效进行评估;

（3）该职员和该职员原有绩效合同/绩效考核表的考核者,与人力资源部确定该职员截

至到岗位变动日期为止的个人综合绩效得分。

如对此结果没有异议,绩效合同,绩效考核表

签定双方签字对此结果进行确认。

在确认后的绩效合同/绩效考核表上标注此绩效合同/绩

效考核表考核期的实际时间跨度之后将此份绩效合同/绩效考核表报备人力资源部。

3）制订该职员新的绩效合同/绩效考核表

该职员和该职员新的上级领导和人力资源部进行商讨,确定该职员岗位变动日期至本

考核期末之间这段时间的主要工作任务和续效考核指标、目标、相应指标的权重,并签署绩

效合同／绩效考核表。

4）若该职员在该考核期内有多次岗位变动,本考核期内最后一份绩效合同/绩效考核表

的确定以及对以前绩效完成情况的考核依照上述步骤依次进行。

职员原绩效考核结果经过

确认后,报备人力资源部。

要保证人力资源部保有该职员本考核期内所有已经确认绩效结

果的绩效合同l绩效考核表。

5）考核期末,依照本绩效管理指南的有关规定,根据该员工本考核期最后的绩效合同/

绩效考核表,对员工最后一段考核期内的绩效进行评估。

6）确定该职员整个考核期内的绩效分数

（1）该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同／绩效考核表中,如果有某

份绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度短于3个月,则在整个考核期末对该职员进

行考核时能够忽略此份绩效合同／绩效考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响。

在整

个考核期末对该职员进行考核时,只考虑那些绩效合同／绩效考核表考核期的实际时间跨度

大于3个月的合同/考核表对该职员整个考核期绩效分值的影响。

（2）该职员整个考核期中因岗位变动所形成的多份绩效合同/绩效考核表中,如果有一

份或一份以上的绩效合同/绩效考核表考核期的实际时间跨度大于3个月,而且将该员工整

个考核期内的第一个与最后一个岗位的岗位等级相比,则

[1〕如果最后一个岗位的岗位等级与第一个岗位的岗位等级相同,或最后一个岗位的

岗位等级比第一个岗位的岗位等级低,则将这一份或多份绩效合同l绩效考核表中最高的绩

效分数,作为该职员整个考核期的绩效分值;

[2」最后一个岗位的岗位等级比第一个岗位的岗位等级高,则将在较高等级岗位上的

绩效合同了绩效考核表的分值,作为该职员整个考核期的绩效分值。

7）上述第6）项工作由人力资源部负责进行

8）确认该职员整个考核期内的绩效分数

在确定该职员在整个考核期内的绩效分值与考核等级之后,将此绩效分值和考核等级

在最后一份绩效合同／绩效考核表上进行标注后报备人力资源部。

9）绩效沟通

该职员与其整个考核期中最后一份绩效合同了绩效考核表的考核者进行绩效沟通。

绩

效沟通的具体流程请参考本指南第五项内容。

八、关键绩效指标体系的维护

关键绩效指标体系的维护主要经过建立和不断完善关键绩效指标辞典来进行。

关键绩

效指标辞典是对公司经营成果的汇总,是建立公司关键绩效指标体系的一种主要方式。

（1）关键绩效指标辞典的编写步骤

〔1〕分解公司价值的关键驱动因素,发展出衡量各类经营成果的关键绩效指标;

[2]收集企业已有关键绩效指标,检验它们是否能驱动公司价值;

〔31按财务类、客户类、内部营运类、学习成长类将指标分类;

[4〕列明具体计算公式;

[5]列明指标或计算公式中的因子由公司何种报告或信息系统中采集,确认指标现在或

不久的将来在公司中是能够衡量的;

[6]根据实际使用效果及公司新业务的发展,增加新指标,修正旧指标的计算方法、数据

来源等。

（2）关键绩效指标辞典编写过程中注意事项

〔1]不要任意选择关键绩效指标辞典中的关键绩效指标加人绩效合同,作为考核员工的

指标;要根据员工所承担的关键工作职责等实际情况来选择关键绩效指标。

[2]为保持组织内绩效考核的一致性,应根据关键绩效指标辞典,将上一级岗位关键绩

效指标中可由下一级岗位控制的指标同时交给下一级岗位。

[3]关键绩效指标辞典是发展中的辞典,并非全体关键绩效指标的集合。

如果关键绩效

指标辞典中的指标不能确切反映被考核人的工作成果,应该发展新的合理指标,并

将其收人关键绩效指标辞典。

〔4〕人力资源部负责关键绩效指标辞典的编制和维护。

其它有关业务、职能部门应该向

人力资源部提供其所需支持,以明确和完善关键绩效指标的计算公式和数据来源。

九、绩效指标的调整

1、由于受公司业务发展计划的变更,组织结构的调整．市场外部环境的重大变化,或一

些不可抗拒因素等非个人主观可控因素的影响,绩效合同/绩效考核表能够在执行过

程中进行修改。

2.对绩效合同/绩效考核表进行修改以前,原绩效合同/绩效考核表依然有效。

3.改变关键绩效指标流程

第三部分绩效合同／绩效考核表指南

一、绩效合同/绩效考核表的设计原则

1、价值驱动原则

要与提升公司价值和追求股东回报最大化的宗旨相一致,突出以价值创造为核心的企

业文化。

2、与公司发展战略和年度经营计划相一致原则

在绩效合同/绩效考核表考核内容的选择和目标值的确定上,一定要紧紧围绕公司的发

展目标,自上而下逐层进行分解、设计和选择。

3、突出重点原则

在选择KPI和确定基本目标值时,要选择那些与公司价值、与岗位职责结合更紧密的绩

效指标和基本目标值。

4,可行性原则

考核目标一定是员工能够控制的,同时确定的目标要有挑战性,有一定难度,但又能够

实现。

5、全员参与原则

在合同考核表的设计过程中,员工、员工的管理者和管理层都要参与。

6、客观公正原则

要实施坦率、公平、跨越组织等级的绩效审核和沟通,保持绩效透明性,做到系统、客观的评估绩效。

7.综合平衡原则

经过合理分配KPI和基本目标值的权重,实现对岗位全部重要职责的合理衡量。

8,岗位特色原则

合同／考核表内容的选择、目标的设定,要充分考虑到不同业务、不同部门中类似岗位各自不同的特色和共性。

二、绩效合同／绩效考核表计算说明

1、%基本目标完成率二（实际完成情况护基本目标值）*100%

员工与考核期内的绩效加以评价,从而核定该员工在公司内的比较价值。

该评估

体系旨在帮助管理者和员工制定个人发展计划,明了员工完成设定目标所需的各方面技能。

期望达致以下目的:

1．评定薪酬调整加幅及发放奖金之参考;

2.考核资料可使员工明白工作方面的所长及不足之部门;

3．作为将来员工调动、晋升、解雇等等的参考;

4.更有系统地深人了解员工的长部门和短部门,将来能够按员工的优点重新安排工作

及给予合适训练,发挥员工潜能;

5.交流日常工作体验,员工可趁这个机会反映在工作上遇到的困难;

6.员工在奖金分配和升级的推动下,争取良好表现和加强对上司的服从性;

7.员工可了解到公司的期望,及当前达到的水平,使员工得到一个改进绩效的方向;

1.2绩效考核对员工本身的重要性

I.考核资料可使员工明白自己工作方面的所长及不足之部门;

2.给予员工学习机会以及确定向那一方面发展;

3.知道自己以往的表现以及将来的展望;

4.从考核表能够知道公司对自己的期望;

1.3绩效考核对上司的重要性

1．提供有价值之考核资料作为制定未来工作职务和报酬指引;

2.能加强上级和下属的沟通和了解,有助提高管理效率。

1．4绩效考核的原则

I．以部门为考核实施单位;

2.坚持公开、公正和公平原则,绩效评估制度必须得到员工的普遍理解和认同;

3．以工作业绩考核为向导,绩效考核的重点是员工的工作业绩,因此应把绩效考核作为

提高个人和部门工作业绩的管理工具;

4.各级管理者必须承担绩效考核的责任,对下属做出正确的考核与评价是管理者重的管理内容,绩效考核工作必须贯穿于日常的管理工作中;

5.绩效考核工作的目的是为了员工做好工作,提高工作效率。

任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到制度的惩罚;

6.依靠考核者与被考核者之间的有效的沟通,确保绩效考核制度取得预期效果,消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

1．5对象与范围

绩效考核的范围是公司全体员工。

绩效考核的对象是员工在公司工作过程中的工作表现和工作结果．员工工作过程之外作为绩效考核的依据。

二、考核机制

2．1绩效核心要素

绩效、态度、能力两部分,针对不同部门和不同职位的员工．其考核权重也不同。

2.2考核者/对象

公司的绩效考核采取上级主管评价、自我考核评价、下属评价相结合,经过面谈最后填

写考核分数确定考核成绩。

2.3业绩因素考核应用

1．考核表规上列举能反映员工业绩的业绩因素作为考核标准,每一因素分为5等分（5

分,4分,3分,2分.1分;5分为最高）及列出相应描述性评语:

考核人需依照下属员

工的实际业绩而给予适当分数。

2．根据考核表计算各部分总分的和,对照附随分表可得总体考核评级（A,B、C,D区）。

3.填写员工在考核年度内的功过表现,考勤和违纪记录不纳人考