精细化绩效考核管理守则21doc.docx
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精细化绩效考核管理守则21doc
精细化绩效考核管理制度21
精细化绩效考核管理制度（试行）
一、考核目的
1、创造内部公平竞争机制，改善员工绩效，加快公司精细化管理进程，促进公司整体战略目标的实现。
2、为职工降薪、降职、解合、评优、加薪、晋级、晋升以及年终花红分配提供科学、公平、客观的人事决策依据。
3、通过绩效评价来分析员工与工作有关的行为，从而确定需要培训的员工以及培训的内容，为制订培训计划、提升员工素质提供依据。
二、考核原则
1、公开、公正、全面、客观原则
考核标准、考核程序、考核时间、考核方式在本工厂内部对全体员工公开，根据考核量表进行准确而客观的评价，考核结果对被考核者及被考核者的直接主管公开。
2、可行性和实用性原则
（1）以企业对员工的经营业绩指标及相关的管理指标和员工实际工作中的客观事实为基本依据。
（2）以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。
（3）以达到客观评估业绩，并促进业绩改善为目的。
3、考核标准明确、差异性、量化原则。
制定明确的考核标准并且根据岗位不同、工作内容不同考核标准有所区别、并尽量以量化方式体现。
4、考核结果差异性原则
考核结果体现差异性，有优良、好坏之分，并严格应用于年终测评等人事决策中。
5、及时反馈原则
绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。
6.简便实用、易于操作的原则
三、考核范围
1、石家庄工厂所有正式、在职员工。
2、外派员工绩效考核，遵照集团编号为YKG-HR-002《员工外派管理制度》中有关绩效考核规定。
（1）石家庄工厂外派到其他工厂的员工，在外派期间不参与公司直接考核、由接受外派的单位实施考核管理、并由外派公司提供考核有关资料和数据。
（2）其他工厂外派到我公司的员工，根据排入单位协商可参与我公司绩效管理，并对排入公司提供考核数据及有关资料。
3、试用期员工绩效考核，按《试用期员工考核管理办法》执行。
四、考核组织及职责
1、考核管理委员会及其职责
考核管理委员会是公司考核的最高决策机构，由公司总经理、副总经理及各部门经理组成考核管理委员会，组织领导公司的考核工作，承担以下职责：
（1）考核管理制度及相关制度修订的审批；
（2）最终处理部门、员工的考核申诉；
（3）最终综合权衡调节整体考核结果及结果应用；
（4）阶段性组织绩效考核会，对本阶段的公司绩效进行分析，提出建议和意见。
2、绩效考核小组及其职责
绩效考核小组是部门考核工作的具体组织执行机构，小组组长由人事行政部经理担任，人事行政部——人力资源组主任为副组长、人力资源组考核专员具体组织和实施考核工作，承担以下职责：
（1）负责编制公司部门绩效考核制度
（2）负责对各部门进行绩效考核各项工作的培训与指导。
（3）汇总经公司领导审批后的部门年度、季度计划，作为部门年度、季度考核的基础；
（4）负责对各部门绩效考核过程中述职、面谈、考核评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查。
（5）负责收集各部门《生产一级考核明细台帐-车间》、《生产一级考核明细台帐-班组》、《生产二级考核明细台帐—个人》、《管理人员考核-组别》、《管理人员考核-个人》考核量表，统计汇总
各部评分结果。
（6）负责协调、处理各级人员关于绩效考核工作的申诉。
（7）负责每月对各部门考核工作情况进行通报。
（8）负责对考核过程中不规范行为进行惩处。
（9）负责依据测评结果制定员工培训、调薪、调职的建议方案。
（10）负责根据各部门汇总意见适时修改、调整绩效考核方案。
（11）负责建立考核档案。
3、各部门考核工作职责（含生产性部门和管理性部门）：
（1）负责本部门考核工作的整体组织、实施。
（2）负责本部门车间与班组部分绩效考核指标的建立、修订、与完善。
（3）负责与其他部门车间、班组衔接工作模块绩效考核指标的建立、修订、完善。
（4）本部门指定专人负责与各部门的有关考核的衔接工作
（5）负责本部门《生产一级考核明细台帐-车间》、《生产一级考核明细台帐-班组》、《生产二级考核明细台帐—个人》、《管理人员考核-组别》、《管理人员考核-个人》的建立。
（6）负责处理本部门的关于绩效考核工作的申诉。
（7）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚。
（8）负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进建议。
（9）负责对其他部门提供有关考核的信息数据。
五、考核周期
月度考核：
每月考核一次，考核期间为当月21日至次月20日。
适用于员工考核。
季度考核：
每个季度考核一次，第二季度第一个工作日进行具体测评。
适用于部门考核。
年度考核：
本年度全年。
适用于部门考核和员工考核。
六、考核分类
因工作性质不同，拟分为:
1、员工考核：
（1）生产人员考核：
指对与生产紧密接触的车间或个人的考核，主要有生产部、储运部、油脂生产部、研发品控部等。
分为：
一级考核，考核对象为车间和班组（部门对车间的考核、车间对班组的考核）；二级考核，考核对象为车间个人（班组对个人（岗位）的考核）；
（2）、管理人员考核：
指不直接从事生产性活动的，脑力劳动者如各部门内勤、财务部、人事行政部等人员。
考核对象为：
办公区主任及以下员工。
（3）、业务人员考核：
面粉经营部驻库人员、销售人员，考核标准及考核方法，由部门自己制定，需报集团
批准后在人事行政部备案，作为考核依据。
2、部门考核:
以部门为单位整体考核（即公司对部门负责人的考核）。
七、考核指标建立及考核标准的确定
1、员工考核
（1）、考核指标分为两部分：
一部分为关键业绩指标，另一部分为综合性指标
关键业绩指标，该指标测评分值占比为60%（各部根据实际工作有所不同），该指标由部门经理负责制定本部门各车间或组别关键业绩考核指标的建立、由车间主任负责制定本班组关键业绩考核指标的建立、由班组长负责制定本班组所有人员关键业绩考核指标的建立。
综合性指标，该指标测评分值占比为40%（各部根据实际工作有所区别），由工作对接的部门或车间建立综合性考核指标。
两项指标建立后，形成规范文
件交人事行政部审核、主管领导批准后备案，依此标准进行考核测评。
（2）、测评总分值为100分，关键业绩指标由本部门评分，综合性指标由工作对接部门评分。
以百分制递减考核，及逐级考核与隔级审核相结合的办法进行测评。
（3）、各部所有车间的平均分值为经理测评的参考分值、车间的考核结果作为车间主任的考评、班组的考核结果作为班长的考核。
（4）、各级扣分项要落实到班组或个人，要明确引起扣分的班组及个人的责任。
（5）、各级评分要可观、真实、不得随意涂抹、或更改。
（6）月度考核出现扣分项需标明扣分原因，扣分需附评分人所填《扣分通知单》。
（7）在考核期限结束后对考核结果进行公开，部门内部进行绩效面谈，提出工作改进意见，同时邀请全员对考核过程进行监督，对违反规定行为进行举报。
（8）、每年根据工作实际情况、部门提议，由人事行政部负责修改、完善。
2、部门考核：
（1）、由考核管理委员会对各部门进行考核。
（2）、部门考核分为季度考核和年度考核（附：
部门年度目标责任状、部门季度绩效考核表）。
（3）、部门季度考核
绩效考核小组在季度初的第二个工作周启动考核工作，对上季度的绩效规划进行评定并确定本季度绩效目标。
绩效考核小组及相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，需经被考核部门负责人及绩效考核小组共同商定并重新编制相应的《部门季度绩效考核表》，报副总经理批准后方可生效。
（4）、部门年度考核
在年终测评排名之前，考核小组汇总、收集各部本年度工作总结、任务目标完成情况，并报考核管理委员会审核，考核管理委员会根据年度目标责任状对各部进行考评，考评结果由考核小组汇总反馈至各车间后归档。
测评排名结束后，由考核小组组织，管理委员会主持召开下年度各部绩效计划会议，根据下年度工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后各部同公司签订《部门年度任务目标责任状》，双方各持一份，作为本年度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，需经被考核部门负责人及绩效考核小组共同商定并重新编制相应的《年度目标责任状》，报总经理批准后方可生效。
（5）、部门考核结果的用途
部门考核的结果是衡量各部门经理（负责人）工作绩效的重要指标，并直接影响部门内员工的最终考核结果。
八、考核内容：
1、生产人员考核
（1）一级考核
A、公司对车间的考核：
公式：
由人事行政部复核。
如果本月考核结果K考核等级
每月月末的总分=公共部分评分+部门内部评分。
根据相连两月分差比例来确定考核等级，根据考核得分，划分A、B、C级，具体方法如下：
考核程序
a.各部门于当月23日前将本部门评分结果以及对其他们部门的公共评分考核结果交人事行政部汇总备案。
b.人事行政部负责于当月24日前将车间考核结果反馈回各部门，并以公告形式公开考核结果。
d.人事行政部建立《生产人员一级考核明细台帐-车间》，记录每月各车间考核结果，作为对车间主任的考核结果，形成车间主任年度考核结果。
B、车间对班组的考核：
考核方法
各项指标单项得分，合计为综合得分。
考核程序
a.各部门于当月25日前将本部门评分结果以及工作对口部门的公共部分评分考核结果交人事行政部汇总备案。
b.人事行政部负责于次月26日前将班组考核结果反馈回各部门，并以公告形式公开考核结果。
c.人事行政部建立《生产人员一级考核明细台帐-班组》，记录每月各车间考核结果，作为对车间班长的考核结果，形成车间班长的年度考核结果。
（2）二级考核
考核方法
各项指标单项得分，合计为综合得分。
考核程序
a.各部门于次月27日前将本部门评分结果以及工作对口部门的公共部分评分考核结果交人事行政部
c.人事行政部负责于次月29日前将个人考核结果反馈回各车间，并以公告形式公开考核结果。
d.人事行政部建立《生产人员二级考核明细台帐-个人》，记录每月各车间考核结果，作为对车间个人的考核结果，形成车间班长的年度考核结果。
2、管理人员考核
（1）、各部组别考核：
考核方法
各项指标单项得分，合计为综合得分。
考核程序
a.各部门于当月23日前将本部门评分结果以及对其他们部门的公共评分考核结果交人事行政部汇总备案。
b.人事行政部负责于当月24日前将车间考核结果反馈回各部门，并以公告形式公开考核结果。
c.人事行政部建立《管理人员考核-组别》，记录每月各组别考核结果，作为对管理人员主任的考核结果，形成管理人员主任的年度考核结果。
（2）、各部员工考核：
考核方法
各项指标单项得分，合计为综合得分。
考核程序
a.各部门于当月25日前将本部门评分结果以及工作对口部门的公共部分评分考核结果交人事行政部汇总备案。
b.人事行政部负责于次月26日前将班组考核结果反馈回各部门，并以公告形式公开考核结果。
c.人事行政部建立《管理人员考核-个人》，记录每月各员工考核结果，作为对管理人员员工的考核结果，
形成管理人员员工的年度考核结果。
九、考核结果应用
1、部门层面：
半年测评结果=（部门季度考核综合得分/2）*0.5+（各车间半年度综合得分/6）*0.5
年终测评结果=（部门季度考核综合得分/4）*0.3+年度考核综合的分*0.5+（各车间年度综合得分/12）*0.2，各部经理最终结果按降序排列，年中及年终分别将排名结果呈报管理委员会审阅。
（1）、参考应用于集团对8级以上人员年终测评排名；
（2）、应用于《经理级人员半年考核制度》；
2、员工层面
员工年度测评结果=（员工年度测评总分/12）*0.5+（车间/班组年度测评总分/12）*0.3+部门年度测评得分*0.2
员工半年度测评结果=（员工半年度测评总分/6）*0.8+（车间/班组年度测评总分/6）*0.2
员工月度测评结果：
如下所示,绩效与等级对应表：
生产人员：
精细化制度化管理与人性化管理相结合的管理理念1
精细化、制度化管理与人性化管理相结合的管理理念
现状
工厂经过几年的不懈努力连续上台阶，实现了跨越式发展，成为哈尔滨地区板式家具的知名企业，员工70%是与企业一同走向辉煌的老员工，企业为了更好、更快的发展，使产品在市场上的占有率有很大的提高，企业制定了一些管理制度但不够全面，外聘过管理人员但是不够理想。
措施
完善管理制度，建立健全适应工厂现状的制约激励机制
工厂是存在于人类社会中的，不是孤立，而是和人心心相关的，企业在制定各项管理制度时一定要考虑人的因素，在制定制度时不能草率行事，不管员工能否接受，机械的照搬知名企业的时髦条款。
这样就会使管理制度华而不实，是挂在墙上的天书。
在制定制度时一定要以人为本，想尽一切办法使员工轻松自如地工作，达到高品质高效率做好本职工作目的。
某木业企业管理制度中，有一条是针对吸烟人来制定的。
《车间内不准吸烟，违者罚款100元》大家都知道吸烟危害健康，但有吸烟史的人不是来到工厂才吸烟的，而是进厂前就有吸烟习惯，我们机械的执行，就会带来部分员工与工厂的抵触情绪。
为消除抵触情绪，我们是这样做的，员工在工作的途中给20分钟的休息时间让有吸烟习惯的人，集中到一起，在安全的地方进行吸烟，烟蹄及烟灰放在水盒理弄灭，直到安全后方可离开回到自己的工作岗位。
这样既解决了烟瘾问题。
又解决了前段各岗位员工工作的疲劳。
原来员工偷着在角落里吸烟的人也就没有了，同时也提高了员工的安全防火意识。
后来此条改为在车间内禁止吸烟违者开除出厂。
结果员工说这一方法好我省钱了，原来我一天吸一包烟现在我两天吸一包烟，以后我就把烟戒掉。
罚款是方法不是目的。
有一条管理制度是这样定的，自动平刨操作工，在操作机器时要认真按操作规程操作，要经常用卡尺量取产品的规格尺寸，不准出现返工现象，否则一周之内出现3次返工现象，罚款200元。
员工反响很大，员工说不看看你家的设备和原材料是啥样就瞎说。
我一个月争这点钱还不够你们罚的，结果本来技术比较过硬的员工，也不敢大胆的工作了，使得工作效率低下，谁都不愿意去操作较易出现问题的机器设备，班组长难以安排工作。
后来此条款改为产品质量一票否决，各班组按工艺文件认真执行生产，若工艺文件与实际生产不符时，要及时通知上级主管与技术部门联系，更改切实可行的生产方法，否则扣除当日工资。
经过一段时间试行效果甚佳，产品质量有了很大的提高，员工自觉执行工艺文件的意识也逐渐提高了，员工自身的技术水平也得到了相应的提升，形成了人人学技术个个是质检的良好局面。
加强现场管理做细管理内涵提高员工素质
生产现场管理的核心是人，人贯穿于整个生产的所有环节，做好了人的管理，现场管理也就做好了一大半，产品质量才能得到坚实的保证。
所以笔者认为，在现场管理方面应是少管多理、公正透明，员工不是机器设备，他们都是实实在在的人，有其自身的思想和认识，所谓的“少管”，就是以简单有效为宗旨，运用规范的制度进行适度的行为约束，不能过分地运用“管理”的办法来管死员工，这样才能充分调动员工的工作积极性。
“少管”并不等于“不管”，对车间的管理，应该更多地体现在“理”字上，所谓的“多理”就是要理顺车间内部各岗位之间的关系，实现车间内部各岗位之间的有效配合和良性互动，唯有如此，生产效率才能发挥到最佳水平。
车间一线生产员工是负责产品质量的“第一把手”，多从员工的角度看待出现的各种问题，寻找合理的途径或方法进行解决，才能取得良好的实际效果。
同时，被实践认可的行为要不断重复，当重复的行为变成习惯，员工就会自觉按照这样的思维去做，生产管理也就顺利多了。
做到无缝衔接、勤于巡查“下一道工序是上一道工序的
顾客”，每个岗位的工作内容不同，与之对应的岗位职责也就不尽相同。
及时的发现生产中各工序间出现的问题。
纠正错误、解决问题，杜绝错误的再次发生。
分清责任，做到谁的责任谁承担，处理的结果公正、透明，让所有员工都能够清楚的看到和感受到“质量问题面前人人平等”，营造一个公平、合理的生产现场管理氛围，因此，员工都会自觉的减少操作过失，实现产品质量的稳步提高。
布置得当、沟通到位在车间每天的早班会中，针对当天的工作任务及内容一定要布置的清楚明白，言简意赅，使得每一员工都能清楚自己工作任务及内容，生产主管不是实际的操作者，不能主观臆断的给出工作方法，反之，会造成员工与主管之间的矛盾，使简单的问题复杂化，给工作的开展带来麻烦。
为使当天的工作得以圆满地完成，还需及时进行现场沟通，督促检查工作任务的完成情况。
对于工作方法要多听取现场操作人员的意见，尊重他们提出的合理化建议，培养员工自觉自愿想方设法解决问题意识。
责任分明、减少浪费再好的设备也不能完全保证每次都能生产出100%合格的产品，所以在生产现场，必须将各个生产环节可能出现的问题进行汇总，然后条理分明的将责任“划分”到各个岗位。
但应尽量减少惩罚的次数和罚款额度，车间员工挣的都是体力钱、辛苦钱，本着互相理解的态度，从轻处理能让员工心存感激，更利于以后工作的开展。
但对于那些重复出现的问题，就必须出重拳予以抨击，决不能心慈手软，姑息迁就。
现场管理的重点是成本管理，成本管理就是四个字：
减少浪费。
所以，改善现场最重要的是降低浪费现象。
现场浪费怎么减少？
很简单，我们只要去看哪些地方浪费了，去堵住就可以了。
制度要靠全体员工共同呵护
某企业在制定一则关于前述《车间内禁止吸烟，违者开除出厂》的规章制度后，出现如下现象，企业的亲信副总公然在车间内吸烟，（前提是有吸烟室）车间主管对其行为给予制止纠正，并说明利害关系。
某副总感到没有面子，跟主管说“我和工人不能比，这厂是我家的，你的规章是给工人定的和我没关系，你要罚我100元我叫你下课”结果导致车间员工对主管的执行力产生了质疑。
同时也为不良行为创造温床。
为了维护制度的尊严，翌日生产主管写了一份关于处理《某副总在车间内吸烟罚款100元处理决定》。
递交与行政主管。
经厂物会研究决定，将该处理决定公示全厂以警示后人。
规章制度的尊严得以维护。
厂里的正气得以扶正，邪气自然消散。
适应工厂管理的各项规章制度一但建立，我们每位员工都要用心呵护，使之成为企业管理的一大法则，维护它的尊严，在制度面前人人平等。
管理制度制定后它不是挂在墙上的天书，而是工厂得以生存的法则，我们在执行前，一定要让每一员工，吃透文件精神，领会其内涵，只有这样才能达到标本兼治的目的。
实施快乐工程、实现人性化管理
人性化管理其实质是对企业文化培育和发展的管理，就是要注重人的内心世界，根据情感的可塑性、倾向性和稳定性等特征去进行管理，其核心是激发职工的积极性，消除职工的消极情感。
一个人的能力是有限的，必须集中多数人的智慧，全员经营，我们的企业才会成功，才会有发展。
我们要注重细节的管理，对每一员工做到关心、关怀，使其员工每天都能快乐工作。
某天下午女员工的孩子在汽车修理厂工作中手受伤了，需要她去医院办理住院手续，为了让她尽快赶到医院，单位派车将她送往医院。
第二天她很早就来到车间上班了，车间生产主管问她孩子咋样是否还要她照顾，她说医院那边都安排好了，展时不用她照顾，她说“这我都很感谢咱们工厂了，我以后一定努力工作来报答工厂对我的恩情”。
我们在关心员工的同时也在不知不觉的创建了企业文化。
人性化管理不是讲人情，而更好的激发员工的工作热情，我们允许员工在工作中出现失误，但必须告诉员工出现失误带来什么样的危害，如何去避免失误。
这样既原谅了员工，又激发了员工胆大、心细的工作热情。
若员工在工作中出现失误时，我们没有指出错误的所在、没有告诉它的危害，反而却拍着他的肩膀说声没事，为他隐瞒了事实，这不是人性化管理，而是“讲人情”。
这样做会使员工今后的工作变得更糟糕。
实施上班问声“你好”下班说声”再见”的文明礼貌用语，推动企业文化发展
我们的员工每天高高兴兴来到工厂，作为管理者应给予他们向家一样的温暖，同事之间到声“你好”员工之间的友谊才能不断的增强，同事的情意，工厂的温馨，才会渗透到员工的心田。
下班时说声“再见”让员工感知企业发展的文化底蕴。
让现代企业的和谐之声伴随企业管理文化奔向未来。
2012年5月25日
李开宇
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