论权者谋注解.docx

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论权者谋注解论权者谋注解论权者谋（讨论分析管理者的工作谋略）权者（掌权的人。

通指管理者），成败之基、荣衰之要（基：

基本，基础；要：

关键。

意为管理者是事业兴衰成败的核心和关键）。

权者，图业（图谋事业）必先谋事（做好事情），谋事必先勤人（使下属勤劳），勤人必先驱心（鞭策、激励人心），驱心必先立道（道：

事理。

意为确立正当的事理），立道必先修身（培养良好的德行和修为）。

身明（自身清明）则道正，道正则心属（人心归附），心属则人赴（倾力投入），人赴则事达（事情达成既定目标），事达则业立。

是以，小智（小智慧，小聪明）者治事，慧智（聪慧机智）者治人，大智（有大智慧）者治心，睿智（见识卓越，富有远见）者治道，圣智（具有非凡智慧）者治身。

治身贵于修善（补足个人缺点），治道贵于明法（严明组织的法度），治心贵于聚力（聚集力量），治人贵于勤贤（使人才勤劳），治事贵于博势（创造有利的内外格局。

势：

形势，可作格局、环境、条件理解。

注：

“势”分两个方面解，一是内部格局，犹如一个人健康的身体；二是外部格局，犹如一个人的社会关系。

对一个组织而言，如果要达成一定的目标，首先要确保组织内部运转秩序良好，做到“身强体壮”；其次要积极构建良好的外部环境，做到“左右逢源”）。

势定则行事从容，贤勤则功捷事立，力聚则宾主相盛（管理者和被管理者都能得到发展），法明则励众（激励众人）勤事，身善（有良好的德行及修为）则百鸟朝凤。

修身篇子曰：

“虎兕（犀牛一类的野兽）出于柙（关兽的木笼），龟玉毁于椟（龟甲和宝玉在匣中被毁坏），忧在萧墙之内”。

商汤亦云：

“万方有罪，罪在朕躬”（注：

诸多管理者遭遇事业失败时，往往把原因归结为时运不济、人才缺乏、条件不成熟、关系不顺畅、下属不给力等，永远明白不了“最大的敌人是自己”；有的虽然认识到“问题出在前三排，根源全在主席台”这个道理，但抓问题治理却只关注“前三排”而忘记“主席台”，缺乏自我反省和自我否定的勇气，致使问题“久治不愈”）。

故，权者欲达（实现，做好）事，须四修其身：

一修山容海纳之怀（胸怀），二修纳谏如流（接受劝谏就像流水那样自然）之聪（听，听觉），三修贴（靠近，紧挨，意为遵循）律奉（奉行，执行）法之表（表率），四修大中至正（极为公正，不偏不倚）之性（性情，脾气）。

容舟者（宰相肚里能撑船的略意），人必敬之；容川者（海纳百川的略意），众必臣（服从，顺从，臣服）之；容天者（包容天地的人），贤必瀚之（人才必然会浩瀚如海）。

反亦，量浅者，人必怨之；量狭者，众必弃之；量嫉者，贤必敌之。

金无足赤，人无完人，水至清则无鱼，璧无瑕则不玉（没有斑点就不是玉。

注：

玉的价值在哪里？

这个问题既复杂也简单，如果要选择简单的答案，那玉的价值在于其斑点，只不过是斑点越小越值钱，但是没有斑点肯定不值钱，因为没人见过无斑的玉，除非手工货。

中国有句成语叫“物极必反”，绝对的完美必定蕴含绝对的丑陋，就如同孔雀开屏虽美丽至极，但观其后却丑陋无比）。

修得山容海纳之怀者，当容人瑕疵而谋人贤长（包容下属的缺点才能谋得其长处和优点。

注：

管理者不要苛求下属身无瑕疵，因为“鱼和熊掌”不可兼得；对下属的缺点不可“一叶障目”，有时丑是美的修饰，缺点是才能的象征）、容人疏失而助善贤能（包容下属的疏忽失误使其有机会改正而不断提升才能。

注：

成长是挫折的沉淀，能力是纠错的累积，更何况“人非尧舜，孰能无过”），容人傲愎而恩报贤勤（包容下属的恃才傲物使其在知恩知遇中勤奋敬业。

注：

恃才傲物者的特点是“我谁也不服”，这样的人热爱学习、进取心强，是不可多得的人才。

管理者征服恃才傲物者的方法有两种：

一是你能把他比下去，二是你能包容他，较之两者，或许选择包容会更容易些。

如果管理者试图以权力制服恃才傲物者必是自取其辱且不得人心，如果管理者不满恃才傲物者而将其开除必将大失人心），容人蜚语而矫取贤诚（包容下属对自己的流言蜚语并做到有则改之，下属就会更加敬重管理者从而更加忠诚于组织。

注：

常言道，“谁人背后无人说，哪个人前不说人”，管理者被人猜测议论甚至流言蜚语满天飞是件很正常的事。

面对流言蜚语甚至诽谤，如果管理者选择追究，其结果必将出现周厉王时代的“道路以目”现象且急剧拉宽上下沟通距离。

相反，如果选择包容，尘埃落定之后，下属会更加信任和敬重管理者。

当然，当下属之间出现类似问题时，一定要加以制止且在必要时给予惩戒，防止不团结而出现内耗）。

一孔之隙（漏洞），足沉豪舟（足以让大船沉没）；一针之坼（引申为裂缝），足崩盘石（足以让大石头破裂）。

是以，权者居高揽局（身在重要职位上统揽全局工作）必修纳谏如流之聪。

古来胜败之君（古往今来成功和失败的君主），多（大多）福于善谏（因为听取正确的谏言而得福贵），祸于恶谏（错误的谏言。

注：

恶谏属于错误的谏言，可分为两种，一是为达到谏言者私利而提出的谏言，二是未看清问题本质或考虑不周而提出的谏言）。

善谏者，其意图远难行而谋长（很难施行但目标长远），其言逆耳伤尊而利行（言语难听甚至会伤及管理者自尊，但却有利于组织发展）；恶谏者，其意近利易作而断道（目的是为了短期利益且容易施行，但却断送了发展的道路），其言悦耳咏誉而逆行（言语大多是好听的甚至赞颂的，但却是倒行逆施）。

然，偏于善者，顺赖其谏而制于人（然而，如果只倾听善谏之人的话，时间久了就会形成依赖而受制于人。

注：

有句话叫“地球是转的，人是会变的”，每个人都有私心，每个人都会变化，当一个人因为私心而变化时是可怕的。

历史上的大臣专权、宦官专权、外戚专权等事例证明，一个善谏者通常会得到管理者的信任，当管理者因为信任而不亲察谏言时，这种信任就会成为善谏者的谋利工具，结果会让管理者大祸临头而不知）；偏于恶者，逆行大道而败于人（只倾向于听恶谏之人的话，长时间的倒行逆施最终会使事业败于他人之手）。

故，权者欲得谏之明（谏言的正确与否。

注：

再英明的管理者，也很难分清谏言的善恶），当以善不面许、恶不罢黜（对正确的谏言不要当面认可，对错误的谏言不要当面否定。

注：

无论谏言是否正确，管理者都要站在“保护下属思考积极性”的角度去处理谏言。

对于正确的谏言，不要当面或当众认可，使其在揣摩管理者心思中重新思考谏言是否考虑周全；对下属的错误谏言，决不可当面或当众驳斥否定，也不可让错误谏言石沉大海，要在事后与谏言者积极沟通，肯定其谏言的态度，讲清事情的原由），凡事亲察以立己意（亲自调查形成自己的主见）而不制于人、不败于人。

贴律奉法者，其下之众律己必严，严则行事井然而局不乱（办事井然有序而确保内部格局不乱）。

上不表法（带头守法）则法不服众（众人不会信服法制），上不循法（做事不依据法制）则法不趋众（趋：

快走，奔赴。

意为法制就不能激励众人向事业目标奔赴。

注：

管理者如果做事不依法而随心所欲，该奖的不奖，该罚的不罚，制定再多的激励措施也不能让下属“趋之如鹜”地做事）；众不服则法不行（得不到执行），法不行则势不定（良好的内部格局就无法形成）；众不趋（意为众人未受激励而不尽力做事。

注：

在一定意义上说，没有愚笨懒惰的下属，只有让人绝望的制度）则事不谋，事不谋则业不立。

上表（上级有遵守法制的表率）则法行，法行则势定，势定则业谋；上循则众信（上级依法办事，众人就会相信法制），众信则事谋（众人相信法制就会在法制的驱动下竭力做事达成目标），事谋则业立。

是以，权者当（应当）以身表法而服法于众、循事明法（上级依法办事，使法制得到彰显）而驱众护法（激励众人维护法制的权威和施行）。

老子有云：

“以其无私，故能成其私”（做到了无私，自然会成就个人的私利）。

大中至正之性者，赏罚擢贬之事必正（奖赏、惩罚、提拔、贬黜的事情必然会做得公正），正则激人扬力而诸事尽（事情被尽力做好），尽则万业通达而成其私（各项事业就会没有障碍地发展，客观上就会成就管理者的私利）。

有道是：

人不患寡而患不均（注：

任何组织中，每个人真正在乎的并不是待遇的薄厚多寡，而在乎待遇是否公平。

有些东西在管理者眼中貌似没有什么大不了，但在被管理者眼中却是一种不可侵犯的尊严，而尊严恰恰是一个人最宝贵的东西，这也是为什么许多人才宁愿放弃优厚待遇而选择跳槽的重要原因。

所以，管理者面对下属的“斤斤计较”要切忌敷衍了事，坚持做到公平公正。

同时，管理者在公平对待下属时，要防止把公平搞成平均主义，其危害已经被中国五六七十年代的历史所证明）。

权者修得大中至正之性者，当以均幸平施（均幸：

机会均等。

意为要平等地给予每一个人机会）、酬勤贫怠（懈怠，懒惰）、擢能罢庸、断是明非（正确裁断是非）、护善除恶。

（注：

因为管理的主体是人，所以学者在回答“什么是管理”的问题时，往往会派生出决策计划、组织指挥、协调控制、执行分析、检查纠正等貌似简单明了却让人迷糊不清、把不准脉的管理要素，而这些要素又会给人一种错觉：

管理者是那高山之巅发号施令的“精英首脑”，被管理者是那接收指令立马转圈的“机械装置”。

这种错觉使不少管理者表现出强烈的控制欲而走向衰亡，比如有的认为“组织是金字塔结构”而把自己定位为组织的“极颠”，以致在“一览众山小”的境界中倍感“高处不胜寒”而被“冻死”；有的认为“火车跑得快全靠车头带”而把自己定位为组织的“火车头”，以致在“个人英雄主义”的拼杀中倍感“独木不成林”而被“累死”，殊不知真正跑得快的是那依靠多轮驱动的“动车组”。

事实告诉我们：

“人民是历史的创造者”，任何一个组织的发展主导只能是群体而不是管理者。

因此，管理者务必要对自己有个准确的定位：

一是要把组织看成“凝聚一团的圆球体”而非“上令下行的金字塔”，切实发挥好管理者在“球体”核心中的凝聚作用；二是要牢固树立“一花独放不是春，万紫千红春满园”的观念，切实发挥好管理者在“球体”核心中的激励作用。

从某种角度讲，所谓管理就是“管好自己，理顺关系”，“管好自己”的目的在于培养领袖魅力凝聚群体，“理顺关系”的目的在于调谐利益链条激励群体。

本篇重在论述领袖魅力的培养。

领袖魅力是凝聚群体意志力量的重要载体，是一个优秀管理者不可或缺的基本素质，比如有的因为富有远见而被人追随，有的因为思维敏捷而被人信服，有的因为勇猛果敢而被人敬仰，有的因为行事不拘而被人推崇，等等。

虽然领袖魅力的表现形式各有不同，但有一点是相同也是最基本和最重要的：

让人“气顺”。

因为一个心胸狭隘、刚愎自用、守法不严、处事不公的管理者绝不可能让人“气顺”，所以管理者务必要加强“山容海纳之怀，纳谏如流之聪，贴律奉法之表，大中至正之性”的修炼而提升领袖魅力，以此达到凝聚群体的目的。

管理者培养领袖魅力时务必要走出“个人崇拜”的误区，因为个人崇拜会造成两种极其致命的危害：

一是下属会认为管理者永远正确而无需动脑地执行其决策；二是管理者被人崇拜就会将自信演变成自负而误判形势。

对于这一点，我们可以从刘邦和项羽身上得到较好的例证。

看过楚汉之争历史的人，大多会认为刘邦是个没有真才实学的无赖小亭长，而项羽是个骁勇善战的西楚霸王。

所以时至今日，刘邦仍然是没有几个粉丝，而项羽的铁杆粉丝不仅有那李清照，连千年之后的诸多专家学者都依旧为其扼腕叹息。

刘邦不被世人崇拜已成定局，关键是：

如果刘邦是因为没有真才实学才而不被世人崇拜，那历史上的无能之人为什么就不能像他一样建立起一代王朝呢？

我们暂且不论他的才能如何，先看看他称帝之后对自己的评价：

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信”，作为一代帝王，能这样赤裸裸地贬低自己而抬高下属，不仅需要巨大的胸怀和勇气，还需要大智若愚的智慧。

所以说，刘邦绝对不会是一个没有真才实学的人，他只是不贪功，不往自己身上贴金，所以他自然不会被世人崇拜，不被崇拜自然不能保持清醒最终夺取天下。

项羽呢，其他的不说，仅凭他死前的那句“力拔山兮气盖世”就能看出他是一个贪功和爱出风头之人，不仅希望别人崇拜他，连他都在不靠谱地自我崇拜，也正因为别人的崇拜和自我崇拜使其傲睨一世，以致在“鸿门宴”上表现弱智而放虎归山自取灭亡。

所以说，管理者千万不要把培养领袖魅力搞成个人崇拜，务必要时刻保持清醒和低调，在下属面前不要显才，不要贪功，不要出风头，不要当英雄，无论自己才能多高都要默默无闻，坚持做到大象无形、大声无音、大智若愚；同时，要鼓励下属尽显才能以便发现人才，要彰显下属功劳使其勤心敬业，要帮助下属出风头而营造竞争氛围，要推崇下属当英雄使其他人学有榜样。

总之，要避免项羽、关羽等悲剧式人物的出现，就必须时刻保持清醒，要保持清醒就不能给下属崇拜自己的机会，否则一旦陷入个人崇拜的陷阱就难以自拔而走向失败）。

立道篇行事之理惬如众意谓为道（所谓道义，就是做事的理由合乎众人的意愿）。

孟子云：

“得道多助，失道寡助。

寡助之至，亲戚畔（同“叛”）之；多助之至，天下顺之”。

朱熹曰：

“天下之务莫大于恤民（管理天下最大的事情是为民解忧），而恤民之本（为民解忧的根本），在于人君正心术以立纲纪（摆正心术并使法制确立起来。

注：

“正心术”属于身道，“立纲纪”属于法道）也”。

道之有二：

一曰身道，二曰法道（道的表现方式有两种，一是身道，主要指个人的行事主张，体现为个人的品行、修为等；二是法道，主要指组织的行事规则，体现为组织的法律、制度等。

苏辙有云“君子为国，正其纲纪，治其法度”，对于一个组织而言，“道”重点体现在法制上，只有组织的各项法制合乎民意，人们才会自觉遵循法制并在法制的驱策下尽心做事）。

身道者，人行之；法道者，邦行之。

胡亥身行无道肆诛兄妹（秦二世胡亥品行低劣随意杀害他的兄妹。

注：

秦二世胡亥夺取皇位后，为确保地位巩固而对其兄弟姐妹大肆杀戮），秦政（指秦国）法行无道荼毒生灵，是以陈胜为：

伐无道、诛暴秦（注：

公元前209年陈胜、吴广等被征发戍守渔阳，途中受大雨影响无法按时到达渔阳。

根据秦国法律，如果不能按时到达一律处死。

陈胜、吴广等在“反是死，不反也是死”的无奈下被迫发动大泽乡起义。

此事充分说明了秦国法制的不得人心）。

身道正则行下效（管理者主张正确品行端正下级就会效仿），法道正则众驱之（法制合乎民意就会驱使和激发众人勤心做事）。

身道谋助者，所行身道当须不败德、不违理、不害人、不犯纪、不乱邦。

子曰：

“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。

身道乃人之品性，文不欲墨（本文不愿多用笔墨阐述），劝谏之：

心不正者众叛之，德不正者下乱之，行不正者法囚之！

法道者，谋事之筋骨，成事之机轴（法制，是谋划事业的筋骨，是成就事业的根本）。

韩非子曰：

“道私者乱，道法者治”（意为人治的组织会乱，法治的组织会安定。

注：

在一定意义上说，所谓的“无为而治”就是要尽量避免人治对法治的干扰。

马克思主义哲学告诉我们：

矛盾由正反两面构成。

人治和法治是构成管理工作这一矛盾事物的两个方面，人治具有灵活性，法治则有一贯性，两者相互对立又相辅相成，但在处理这一矛盾时有的则过于偏激，只看到人治和法治的对立性而看不到互补性。

比如“某一下属因为护送突发疾病的家人到医院救治而导致上班迟到甚至旷工”，有的管理者会因为强调人治而对员工的违规行为不予追究，认为这是人之常情，但结果会使“法制面前人人平等”的天平出现倾斜，最终导致一次“破例”引发一百次“违例”而使法制失去威严；有的则因为强调法治而对员工的违规原因不予理会，一切按法制规定来处理，致使下属积极性和士气严重受挫。

对此，或许有人会认为人治与法治难以调和，但事实果真如此吗？

如果把矛盾的双方比作两个人，那这两人之间的关系既可以是对立关系，也可以是合作关系，关键是要找准“谁是老大，谁是小弟”，把他们的实力地位区分清楚就不会因为“抢主位”而引起对立。

所以，处理组织中的人治和法治关系时，一是要把法治作为矛盾的主要方面来坚持，作为管理工作的主流来执行；二是要把人治作为法治的补充来看待，将其发挥到法治不能触及的空间或领域。

比如在处理“某一下属因为护送突发疾病的家人到医院治疗而导致上班迟到甚至旷工”这一问题时，一是要按照法制规定来处理，该怎么办就怎么办，坚决做到执法公正，防止出现“例外”和“破例”，切实维护法制的威严；二是在处理完员工的违纪行为后，管理者要及时对员工进行安慰，主动到医院对员工家属进行探望和慰问。

这样，既能维护法制威严，又能激发员工士气）。

有道是：

法立于上则俗成于下（上级把法制确立下来以后，下级就会养成一定的习惯。

注：

中国有句话叫“约定俗成”，在一定意义来说，所谓“俗”，就是组织的文化，后文有解）。

法者，天下之仪，政之至也，魂之系也（法制，是人类社会的基本行动准则，是管理工作的至高境界，是一个组织的灵魂维系。

注：

古人有云：

“魂之所系，所向披靡；魂之不存，一溃千里”。

对一个人来说，灵魂就是信仰；对一个组织来说，灵魂就是文化。

在实践工作中，有些管理者为了迅速给组织“铸魂”而使尽浑身解数，有的专门设立组织文化机构，有的干脆掷下重金聘请专家学者甚至“专业机构”给组织铸造文化；在铸造文化过程中，方式方法可谓“八仙过海各显神通”，有的先撰写文化标语和文化策划书，制定“文化战略”，然后采取拉横幅、做橱窗、挂牌匾、发行内部刊物、树立典型等方式大力宣传文化，仿佛组织文化是“吹”出来的。

前面说过，组织的灵魂是文化，如果用“灵魂”两个字替换“文化”，结果就是这样：

有的专门设立组织灵魂机构，有的干脆掷下重金聘请专家学者甚至“专业机构”给组织铸造灵魂；在铸魂过程中，方式方法可谓“八仙过海各显神通”，有的先撰写灵魂标语和灵魂策划书，制定“灵魂战略”，然后采取拉横幅、做橱窗、挂牌匾、发行内部刊物、树立典型等方式大力宣传灵魂.任何人看了都会觉得别扭和可笑。

同时，有的把文化和理念混为一谈，有些管理者某天突然冒出一个想法就急不可待地把它作为组织的一个文化点来耕织，就如同把刚买来的西瓜、黄豆、玉米等种子撒进某块只能长野草的贫瘠土地里等待开花结果，可能吗？

那要如何铸造组织文化呢？

解决这个问题得先把组织文化的本质搞清楚。

文化是一个很广泛的概念，这里所提的文化均指组织文化。

对于组织文化的定义，曾有一文这样表述，大意是：

“一个人自觉去做一件事叫习惯，一百个人自觉去做一件事叫风气，一千个人自觉去做一件事叫文化”，这三句话都有“自觉”这个词，这也是组织文化的关键。

可以这样说，所谓的组织文化就是群体对某一理念的自觉践行，简单说来：

组织文化就是某一行为习惯。

比如麦当劳四信条之一的“向顾客提供高品质的产品”，就是要求员工从养公鸡、种洋芋我没吃过麦当劳，所以不知道他们是买的还是种的，这里就假设是种的、选面粉到烤鸡翅、炸薯片、烤面包等每个岗位上自觉践行“提供高品质的产品”这一行为并形成习惯。

所以，组织文化重在一个“自觉”，通过自觉形成习惯。

弄清楚了什么是组织文化，现在看看组织文化是如何铸造的：

麦当劳要“向顾客提供高品质的产品”，首先必然是通过教育的方式将这一理念灌输给员工，然后在养公鸡、种洋芋等工作岗位上制定严格的工作流程、工作标准及奖惩措施，使员工在教育和制度的双重作用下形成“提高品质”的工作习惯。

因此，铸造组织文化通常有两种方式：

一是通过教育灌输启发自觉，二是通过法制强制确保自觉。

前面讲过土地种庄稼的问题，法制就类似于土壤，教育类似于除草，土壤好庄稼就会长得好，常除杂草庄稼会长得更好。

所以，法制是构建文化的根基，教育是巩固文化的手段，法制的作用在于通过奖惩确保行为自觉，教育的作用在于通过说理在脑海打下印记形成心理暗示。

然而，现在许多管理者在铸造组织文化时，往往重在抓教育而忽视法制，有的甚至连教育都不抓就四处“打广告”和向下级“兜售”、向无关人员“推销”。

在弄清组织文化铸造手段的同时，要正确把握两者的关系。

实践证明：

没有法制支撑，教育在铸造文化时会显得苍白无力，其所铸造的“文化”只能算是一种口号或愿景；没有教育的辅助，法制在铸造文化时只能拿到及格分而取不到高分。

比如我们要构建一种“爱护环境”的文化，即使你天天揪着下属的耳朵大叫“不要乱丢垃圾”，也许一个星期内大家做到了，但一个月后肯定还是有人不自觉；但是如果你制定一条“凡是乱丢垃圾者一律开除，凡是举报乱丢垃圾者一律奖励1000元”的规定并严格执行，想必没人会再乱丢垃圾，就能出现“约定俗成”的局面；如果在进行法制强制和激励的基础上，通过反复的深刻说理和教育，久而久之就会有人主动把大风吹来的纸屑拾起，“爱护环境”便成为了一种群体习惯）。

最强之邦，由法善（同“缮”，修治，治理）也。

谋事空法（缺乏法制）者，业小即有成，业大必尽失（事业规模小的时候即使能取得成就，但是等事业壮大以后所有成就也会全然失去）。

法道谋助者，所行法道必驱人宁心（安心）、勤事（勤劳做事）、发志（励志奋进）、律身（严于律己）、扬善（弘扬好的事物）。

欲达五事，必明利细尺（明确利害，细化标准）、明刑弼教（彰显法度，搞好法制教育）、公秉执律（执法公正严明）。

明利细尺者，清赋于职（明确岗位职责）、明害于利（明确利害关系）、细事于尺（细化行事标准）。

职清则立事有主（自己该做什么事能心中有数），利明则谋事有鞭（做事时就会受到鞭策），尺细则成事有表（事情要做到什么程度就有参照）。

职不清事不立（该做什么事确立不了），利不明事不尽（做事不会尽力），尺不细事不果（事情就不会有好的结果）。

清职者，当明其本分、定其本务，封予决配之势（授予一定的支配权力），伏予恶罚之危（确立行使权力应当承担的风险。

注：

管理者如果不授予下属一定的权力，就会使下属难有作为甚至无所作为。

同时，授予下属的权力必须有与之相对应的制衡措施，否则绝对的权力必然导致绝对的腐败）。

明利者，当以赏劝善，以罚毙恶，重赏于酬擢，恶罚于寡贬。

细尺者（注：

在细化行事标准、流程的同时，要重点对下面的几个方面进行细化），当察德有例（考察品德要有凭据）、量效有依（考核成绩要有依据）、度功有据（考量功劳要有根据）、论失有柄（考证过失要有证据）。

正纪始于知法（遵守法治首先要使人知晓法制），乱纲起于盲纪（不知道法制）。

孔明曰：

“为君之道，以教令为先，诛罚为后”（教育为先，惩罚为后）。

不教而诛，权者之失，治政之祸（不抓法纪教育就对违纪行为进行惩罚，这是管理者的过失，也是管理工作的祸根。

注：

法制制定之后，要充分争取下属的意见建议，及时对不科学不合理的地方进行修正，确保“法道”合乎民意；法制施行之后，要立刻组织下属进行学习，使他们及时知道法制与自己的利害关系）。

教令诸众，当以法教为先，理教次之（教育下属，首先讲的是法制，其次讲的才是道理）。

法教者，当以典育（法制的学习教育）而彰显法度、诰教上下（诰教：

告诫，教育。

意为使上下知晓法制），辄试而留其悉者（及时对下属学习法制情况进行考试，留用那些通晓法制的人。

注：

法制得到严格执行的前提是民众通晓法制，这样他们不仅能知道自己会得到什么利益和受到什么惩罚，还能使他们正确判明上级是否遵守法制从而达到督促作用）、去其盲者（辞退那些不熟知法制的人），案举而荐其优者（注重在考核中荐举那些考试成绩优异的人）、黜其劣者（罢免那些考试成绩差的人。

注：

如果使用一个法盲之人，他早晚会破坏所有的规矩而给组织带来灾难，且职务等级越高、专业才能越强，其所带来的灾难和危害就越大。

所以，对那些法盲之人不可留用）。

天下之事，不难于立法，而难于法之厉行（严格执行）。

难行之故有其三：

懈沮（松懈懒散。

意为管理者对法制怠慢不敬）、废弛（管理者不执行法制）、偏裁（管理者执法裁决不公正）。

懈沮而竭气（管理者对法制怠慢不敬会使下属没有士气。

注：

法制重在激励下属，管理者对法制怠慢不敬就会使下属看不到希望而丧失士气），废弛而失威（法制失去威严）、偏裁而遗祸（埋下祸患。

注：

凡事有第一次就会有第一百次，如果有一次执法不公，那必定会有第一百次徇私枉法，久而久之组织就会长出毒瘤）。

竭气之至，众散离之；失威之至，众乱次（秩序）之；遗祸之至，众叛敌之。

是以（所以），法道之成，立于激智尽能，威于厉施秉执，行于公断清裁（通过制定激发下属工作激情的条款使法制能确立起来，通过严格执法使法制的威严得到维护，通过公秉执裁确保法制得到施行。

注：

有些组织的法制之所以形同摆设或者发挥不了作用，主要有以下几个方面的原因：

一是管理者对法制的根本职能认识错误。

受管理就是“管人”的思想影响，有的片面认为法制的根本职能和作用在于约束行为，以致许多管理者在制定法制时过多地强调禁止行为和惩罚措施，有的甚至利用法制剥夺下属正当权益或奴役下属。

殊不知，群体的激情智慧是组织的生命源泉，而法制的根本职能在于激发群体的激情智慧。

所以，一套完整的法制