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第2章管理的基本问题21资源与资源配置211资源的有限性每个组织所拥有的资源尽管在数量、质量、种类上都不尽相同，但一定是有限的。

组织资源的有限性表现在：

人类社会赖以生存发展的自然资源是有限的，其中许多还是不可再生的，用一点就会少一点；组织赖以生存的人文社会资源也是有限的，如人类的知识文化积累是有限的，信息虽然有的人说大爆炸了，但总体上说仍是有限的，组织尚不可知的信息还十分多；人们从自然界摄取资源后创造的财富（其价值表现为货币）相对于人们的需求而言也是有限的实际上，后两个方面的有限性根本上取决于自然资源的有限性，其次取决干人们现时认识能力和创造能力的有限性。

资源的有限性与人类认识能力的有限性不仅对每个组织而言是正确的，而且实际上对整个人类社会而言也是正确的，也正因为如此才会有“可持续发展”的议题。

人们认识到资源的有限性，实际上约束了人类的一些不切实际需求的欲望，也约束了人们的行为方式。

对组织资源有限性的理解：

组织资源的有限性对组织目标的确定有很大的影响组织目标确定后若要实现，必需资源的支撑，如果组织可调动的资源不能支持组织目标的实现，那么组织目标也就真的不能实现。

表面上看组织目标这次未能实现没关系，失败是成功之母嘛，下次再来，然而现实中未必能如此，因为有些事只有一次机会，如航天飞机的发射、防洪抗灾的组织等等。

组织目标的确定必须以组织的有限资源为考虑的出发点，以组织可调动的资源为限。

所谓组织的有限资源是指组织拥有的所有资源是有限的所谓组织可调动的资源是指组织在实现既定目标中可调动的所有资源。

可调动的资源可能大于组织自己拥有的资源，也可能小于组织自己拥有的资源。

当一个组织拥有与其他组织的密切合作关系，且在考虑自己偿还能力的条件下，可向其他组织借用或利用它们的资源来为本组织目标的实现而配置，此时，组织可调动的资源大于组织自己拥有的资源，此时组织目标就可以确定得更高一些，从而使组织获得更快更好的发展。

反之，当组织所拥有的有限资源中还有一些成为滞存的、无法支用的资源，且组织又无法获得其他组织的支撑时，那么它可调用的资源就比它名义上拥有的有限资源还要少，此时组织目标的确定只得更加谨慎小心。

一个组织能否调动更多的其他资源来支撑本组织目标的实现，充分表明了该组织调配资源能力的高低。

一个成功的组织不仅应能够将自己的有限资源运用好，而且还要广泛调动社会其他资源帮助自己更好地实现目标。

组织资源的有限性要求组织应该充分有效利用这些有限的资源，使之发挥最大的效用。

在不考虑调动他人资源为自己组织目标实现服务的前提下，充分有效利用组织有限的资源，实现组织目标，可以有两个基本的方式：

一为在既定的资源条件下，使组织目标更好地实现。

这一方式在企业那儿就变为能否在既定的资源条件下，使利润最大化；在学校方面就变为能否在既定的资源条件下，培养更多更好的各类优秀人才和出更多更好的一流科研成果。

用投入产出术语，这一方式可表达为：

在投入资源既定约束下使产出最大。

二为在既定组织目标条件下，尽少地占用有限资源。

这一方式在企业中就是在既定利润目标条件下使成本尽量小；在学校方面就为在既定人才与科研成果数量和质量的要求下，使投入的费用尽量少。

用投入产出的术语，这一方式可表达为：

在产出既定的条件下使投入资源最小。

组织资源的有限性导致了实现组织目标的具体管理活动的安排方面有机会成本的存在。

所谓管理活动A的机会成本是指，安排或选择管理活动A就不得不放弃安排或选择管理活动B预计所获的价值。

反之亦然。

假定组织资源是无限的，那么安排管理活动A时也可同时安排管理活动B，也就无所谓放弃什么价值，实际上如果资源是无限的，资源也就没有任何价值，一切的成本、价值、利润等概念都不需要。

现实中组织的资源是有限的，为了充分利用这些资源，管理活动的安排就不得不比较它的成本与收益，选择更合适的管理活动。

管理是有成本的，本身是要消耗一定资源的，尽管管理本身是对组织资源的配置活动。

如果对管理活动本身的资源消耗不重视，认为是小事无所谓，那么组织很有可能失去资源配置优势，丧失与同类组织相比的竞争优势。

“资源有限，创意无限”，这才是现代组织在面对自己有限资源时的正确态度。

212资源配置

（1）组织资源的种类人力资源人力资源是指组织中拥有的成员的技能、能力、知识以及他们的潜力和协作力。

人力资源是任何一个组织必需的资源，而且是最重要的资源。

金融资源金融资源是指货币资本和现金。

在现实的社会中，由于货币资本和现金可以用来购买物质资源、人力资源等，故一个组织拥有的金融资源多寡实际上也反映了组织拥有资源的多寡。

更何况，货币资本和现金还可以迅速流通以捕捉机会，获得收益。

物质资源物质资源是指组织存续所需要的诸如土地、厂房、办公室、机器设备、教学设施。

各种物质材料等物质。

对一个组织而言，物质资源的多寡也可表现为其拥有的财富的多少。

信息资源信息可以有两类，一类是知识性信息，另一类是非知识性信息看一本科学书籍，我们所获取的是知识性信息，看照片图片，我们所获得的是美的信息。

信息资源对组织的存续而言是非常重要的，一个组织没有一定的信息资源就等于一个瞎子，会有盲人骑瞎马半夜临深池的危险。

关系资源关系资源是指组织与其他各方如政府、银行、企业、学校。

团体、名人、群众等方面的合作及亲善的程度与广度。

组织的存续不是孤立的，它必须与其他的组织保持密切的关系，而这种关系有时会非常有助于组织目标的实现。

（2）资源的配置资源配置是指对有限的上述不同类型的资源，根据组织目标和产出物内存结构要求，在量、质等方面进行不同的配比，并使之在产出过程中始终保持相应的比例从而使产出物成功产出。

资源配置有两个重要的要求：

要有达到与产出物结构需求一致的资源配置结构：

如果做不到这一点，有限的资源中就会有滞存、有浪费。

要对资源的市场价格变化作出反应在配置过程中既保持所需结构又进行适当调整。

因为有些资源相互之间存在替代性，所以在保持产出物的品质条件下要使资源占用费用最小。

实现资源配置这两个重要要求的过程就是资源配置的过程。

管理就是这一过程中的一类活动。

（3）资源的配置的特点组织内资源的配置主要依赖行政机制。

所谓配置资源的行政机制主要是指利用科层制的行政官僚机构，通过命令、执行、检查监督等手段来保证资源配置的有效性。

组织外部的资源配置可以由市场完成，即由市场价格机制来配置资源。

但组织内资源配置的行政机制与组织外资源配置的市场价格机制相比，有其独特的优点：

权威的存在保证了政令的畅通；严格的等级式科层结构保证了组织目标的层级式分解，使分工协作有效；上下信息沟通方便，便于监督；由于监督方便，可以减少偷懒行为，使资源配置更有效；可以将资源集中起来使用，提高效率。

事实上以上优点的存在导致了组织本身的产生与发展。

但并不是只要成立一个组织，这个组织在对其资源配置时就一定会有如此的优点长处。

这些优点的存在，既与组织具体构造有关，也与组织运行规则设立有关，更与组织中运用行政机制配置资源的管理者有关。

22管理中的人性假定在经济学的教科书里人被抽象为劳动力，并被作为与资本、土地地位同等的生产要素，毫无活力可言。

在组织中，人力资源是所有资源中最重要的资源，人具有管理的出发者和管理的接受者这么一个双重身分，管理与人有极为密切的关系。

作为一个具体的人，他的思想、心理、行为受到当时社会环境的制约与影响，但人具有在当时条件下的创造性。

判断组织中人的价值，并由此决定对人怎么管理，对如何进行有效的资源配置十分重要。

实际上在管理中对人性的不同假定，形成了不同的管理出发点。

管理方式和手段，形成了不同的组织资源配置模式。

221受雇人资本主义赋予了每个人人身自由，对工人来说，这种自由便是出卖自己劳动力的自由。

资本家花钱在劳动力市场上雇用劳动者（购买劳动力），是看中劳动者在与生产资料结合的劳动中会创造出大于其本身价格的价值，以供资本家享用。

因此，在资本主义初期的企业里，工人不过是一个受雇用的人，不过是一个会说话的工具。

为了尽可能多地攫取剩余价值，资本家们采用残酷的手段来管柬工人，增加劳动强度，不改善工作环境，延长劳动时间，尽量少给工资，实施严厉的惩罚手段。

在当时的企业老板或管理者的眼里，这些受雇工人全是些好吃懒做，游手好闲，好逸恶劳，推一推动一动，没有一点责任心的恶习人，如果这些人受雇于企业而不加以严格管理，不给予处罚，不多加看管，就会不听使唤，就会偷懒，就会破坏，甚至还会闹事。

因此，当时企业里所制定的许多管理条文和管理措施，今天看来都是十分不人道和不可思议的。

这样一种对受雇人的看法和对其管理的方式，被后来的管理学家总结为“X理论”。

道格拉斯麦克雷戈认为，传统的管理方式是建立在第一套假设即“X理论”之上的，代表了“传统的指挥和控制观点”。

X理论的假设是：

一般人有一种不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作；由于人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标而付出适当的努力；一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切在这么一种对企业工人的看法（忽视了工人的一切需求和对利益的追求）下，工人工作的一切积极性和创造性都被抹杀，管理者与被管理者的人际关系十分紧张，工人把其工作仅视为糊口的手段，不满与反抗时常在企业中爆发。

222经济人随着现代化大生产的发展，科学管理学说在19世纪末和20世纪初风行企业界。

企业界开始接受科学管理学说中关于工人是“经济人”的假设，开始意识到工人生产积极性对生产效率的重要影响。

经济人假设的提出是对被管理者认识的深化，在这一假设被接受的前提下，带动了管理方面的一场革新。

泰罗认为，企业家的目的是获取最大限度的利润，而工人的目的是获取最大的工资收入。

假如在能够判定工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理。

结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主们则增加了收入，也方便了管理。

在经济人的假设下，企业管理变成了制定一个比较先进的工作标准，而这可以通过时间动作分析加以确认；选拔符合要求的工人并适当加以培训使之有可能达到工作标准，然后发展一套奖励措施，即经济手段来调动工人们的工作积极性，使其服从指挥，从而提高生产效率。

显然，这一基本管理方式比传统的“受雇人”模式下残酷地将工人当作“会说话的工具”来严加管束的管理方式要先进巳更符合人的特性。

事实上，在劳动仍被作为谋生的手段时，在收入水平不高而且对丰富的物质产品世界充满欲望时，人的行为背后确有经济动机在作怪。

因此，经济人假设利用人的这一经济动机，来引导和管理人们的行为，应该是一大创新。

它开创了对人的管理从其内存动机出发而不是一味压迫、规制的方式。

223社会人20世纪30年代的“霍桑实验纠正了企业家们对员工们“不过是一个经济动物”的偏见，证实了工资、作业条件、生产效率之间没有直接的相关关系，认为企业的员工不单纯是个经济人，而是一个社会存在物，是“社会人”，并由此推出了一系列针对社会人的管理方式方法，引发了对人管理的新革命。

按照“社会人”的假设，在社会上活动的职工不是各自孤立的存在，而是作为某一集团或组织的一员的“社会人”，是社会的存在。

“社会人”不仅要求在社会上寻求较好的收入以便改善经济条件、谋求较好的生活水准，而且作为人，他们还有七情六欲，还需要得到友谊、安定和归属感，还需要得到尊重。

这种社会人，是作为集团或组织的一员而行动的，他的行动背后以社会需要为动机。

马斯洛的“需要层次理论”实际上就是在“社会人”的假设上发展起来的。

由于人是社会人，有社会需求，因此如果组织能够满足员工的这种需求，使他们获得在组织工作方面的最大满足感，那么他们的情绪就会高涨，情绪越高积极性也愈高，生产效率也就愈高。

根据这一思路，社会人假设提出了新的对人管理的方案，其要点为：

管理人员要有人际关系处理技能。

管理人员仅仅具有技术技能、管理技能是不够的，还必须掌握观察企业上下左右人际关系变化的能力以及及时处理人际关系的社会技能，从而照顾员工的情绪，调动他们的积极性。

让职工参与决策。

让职工共同参与企业生产经营和管理上的一些重大决策，这会增加职工对企业的认同感和归属感，也尊重了职工。

这将改善企业的人际关系，提高部下的士气。

上下沟通。

传统企业管理中，上司是管理的实施者，高高在上，事事正确；下级是管理的接受者，只得听从命令，只负责任。

社会人方案则要求，在决定或更改作业目标、标准和方法时应上下沟通，向职工和下级作出为何这样做的说明，提供情况，并且动员大家自下而上提建议，这样就能更好地协调。

此外，企业还应建立上下之间有来有往的固定沟通渠道，如公司刊物、会议、座谈等。

提案制度。

职工的建议或意见受到尊重还是被忽视，是影响人群关系和职工情绪的一个重要原因。

因此，提案制度应在企业中广泛采用。

面谈制度。

心理学告诉我们，当一个人心理受到压抑时，如果能够有机会让其宣泄，则可大大改善他们的心理状态和情绪。

面谈制度就是建立一套规范，上司可在部下参加工作、调动工作岗位、生日。

考核、退职等一切机会同部下进行个别谈话，让他们自由公开地讲出他的不满和意见，平衡他们的心理和情绪，使之有家庭式的感受。

社会人假设及其管理方案的提出是企业对人的价值的重新评估，从经济人到社会人，使对人的看法更接近人的本来面目。

与此相应的管理方案已不再把人单纯地看作一个被动的接受管理者、一个经济动物，而是从人的社会需要各方面出发对人的行为加以引导，这种引导更多地从协作的目的出发，这比科学管理的经济人方案进了一大步。

然而这种方案的功利性目标依然很强，方案的出发点依然是管理主体的企业家或管理者，换句话说方案本身只是为企业主、管理者们设计的，被管理者的角色依然是既定的。

224管理人诺贝尔经济学奖得主西蒙教授认为，任何作业在开始之前都要先进行决策。

决策合理与否在很大程度上决定作业的成果，决策决不是企业高层管理人员的专利。

事实上，不仅最高管理阶层要进行决策，企业中所有阶层包括作业人员都进行决策，它贯穿在整个组织中。

企业人员的阶层不同，实质上只是各自决策的领域不同而已。

最高管理人员：

决定企业经营目标和总方针；中层管理人员：

贯彻执行最高管理人员决定的总目标和总方针，在本部门中决定自己的目标和计划，且传达给下级；下层监督人员：

就日常生产计划和作业分配作出决策；具体作业人员：

要对什么样的劳动对象选择什么样的方法等进行决策。

既然企业中的所有员工都在做决策，则他们都应当是管理的出发者，是“管理人”。

管理人的假设为管理思路、理论和方法打开了新的天地。

管理人的假设建立在每个人都有的成就感上。

当每个人都能够在自己行事的范围内自主工作，创造成就时，这本身就是一种巨大的激励，使其获得一种自己创造力得以发挥的满足。

为此，传统的集权于上级领导，下级人员没有自主权，只得服从指挥的管理方式，仔细看来已经束缚了下级人员在工作中创造性的发挥，而人真正的价值恰恰在于他的创造力。

基于管理人假设的管理思路和管理方式则要求恰当地分权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性地工作、决策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。

225自我实现的人“自我实现的人”假设是最新的对人的价值的一种看法，与“管理人”的假设稍有差别。

这一假设很大程度上依赖于心理学家马斯洛的“需要层次论”。

“需要层次论”认为，人的行为动机首先来自基本的需要，如果基本需要得到满足，又会激发更高一层即第二层次的需要。

第一层次的需要通过工资、福利设施等经济和物质的诱因得到满足。

第二层次的需要包括友谊、协作劳动、人与人的关系、爱情等社会需要。

这些需要苦得到满足，就会产生第三层次的需要，如希望被人尊敬、晋级提拔等自我需要，最后才产生自我实现的需要，即在工作上能最大限度地发挥自己所具有的潜在能力的需要。

因此，自我实现的人是其他所有需要都基本得到满足而只追求自我实现需要的人。

在当代经济条件下，在人们生活质量普遍提高的情况下，的确有一大批人开始追求自我价值的实现。

既然现代企业中的员工可以被假定为是追求自我实现需求的人，那么现代企业在对员工的管理方面就必须设计全新的组织体系，创设全新的机制，给予良好的环境，允许这些员工在企业工作中获得成就，发挥自己的潜力，实现自己的价值。

有人可能要问，要实行这么大的变革，企业成本会不会很大，是不是合算？

实际上，心理学、行为学早已证明，当人们在做他们自己十分感兴趣的事时，那种投入和效率才是真正一流的。

然而，企业毕竟是一个投入产出的有机整体，在企业既定目标下，企业员工的自我实现并不是海阔天空漫无边际，而是有一定的约束。

对自我实现的人的管理如果依然采取严格的命令约束，不给他任何自由驰骋的空间，那么这种人就会不满，情绪就会低落，就会跳槽到他认为可以发挥其才能的地方去。

因此在这方面，现代企业的聪明管理者通过适当分权，给予这些员工一个想象的空间、一个领域，而其基本约束仅仅为目标，你采用什么方式达到这个目标则任你去创造、去选择。