现代管理原理范围案例分析.docx
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现代管理原理范围案例分析
案例一：
上海印染工业公司的决策
参考答案：
1．上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是德尔菲法。
德尔菲法是一种改进的专家意见法，其实质是有反馈的函询调查，这里有两个基本点，即函询和反馈。
它不是把专家召集在一起开会讨论而是就一定的问题发函给某些专家（约15人），请他们提出意见或看法，然后在不泄露决策人倾向的条件下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回专家，继续征询意见。
2．德尔菲法的特点：
（1）匿名性。
德尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地做出自己的判断。
（2）多轮反馈。
通过多轮反馈可以成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。
（3）统计性。
对专家意见的分析多采用统计方法，体现了定性与定量结合的特点。
3．上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？
成功之处：
（1）预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；
（2）专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；
（3）调查表问题设计的明确、有针对性。
不足之处：
（1）第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。
（2）专家的人数较多，使分析工作繁重，费用比较高，又容易出现失误。
案例二：
升任公司总裁后的思考
参考答案：
1、变化趋势：
一开始担任基层管理者，主要起到带领员工完成既定任务,起模范带头作用；继而担任中层管理者，即装配部经理，首先应该了解高层管理者的思路和想法,然后按照自己的工作办法和工作思路去带领基层管理者及员工开展自己的工作；最后担任副总裁、总裁，要能给中层以及基层和员工们带来一个发展的思路,保证企业平稳的前进。
随着他职位的升迁，管理职责在不断扩大，从管理一个团队到一个部门，从部门之间的协作到整个企业的进步，反映了三个层次之间关注目标的差别。
2、对于高层管理者的总裁而言，首先要具有概念技能，即对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体。
其次，要具备人际技能，即成功地与他人打交道并与他人沟通的能力，包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力，激励组织内外工作人员积极性和创造性的能力，正确指导和指挥组织成员开展工作的能力。
笔者认为这两种技能是最重要的。
从郭宁的工作经历来看，从基层开始，到中层，再到负责规划的副总裁和负责生产的副总裁，直到总裁，因此，应该有良好的人际关系和沟通的能力。
同时，他在担任副总裁时，负责规划与生产工作，都能很好的完成任务，作出成绩，从这些看，他在调动员工的积极性和创造性方面应该也做的较好。
因此，综合看，他具有良好的人际技能。
但是，作为从基层一步步上来的领导，他可能在概念技能方面还缺少一些，也就是对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
3.如果我是郭宁，在当上公司总裁后，应补上概念技能方面的不足，使自己具备战略眼光，了解组织与外部环境是怎样互动的以及组织内部各组成部分是怎样互相作用的，从而为自己识别存在的问题、设计可供选择的解决方案、选择最后的方案并付诸实施提供便利。
只有这样，才能使公司取得更好的绩效。
案例三：
准确决策与盲目投资
参考答案：
1.决策过程包括：
（1）识别问题
（2）确定决策目标（3）拟定可行方案（4）分析评价方案（5）选择方案（6）实施方案（7）跟踪检查。
其中关键的步骤是选择方案。
2.河南省洁达陶瓷公司与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比主要因为双方决策者的决策的鲜明差异。
建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危险能果断做出决策，通过进行人事制度改革、优化主导产品管理方法、对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。
在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了建筑卫生陶瓷厂能够成功的运转下去。
相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销无望时决策者并未从根本上进行补救而是继续投入大量资金、扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。
所以，案例中两家企业形成鲜明对比主要因为决策者的决策的质量好坏对企业造成了直接影响3.科学决策需要注意：
①决策要有明确的目标。
无目标的决策或目标不明确的决策往往会导致决策无效甚至失误。
②决策要有可供挑选的方案。
如果无法提供方案或只有一个方案，那就失去了决策的意义。
③决策要作出分析评价。
在明确决策目标和决策标准的基础上，根据所掌握的信息，对各种可行方案进行评价，然后作出选择。
④决策要具有科学性。
要求决策者透过现象看本质，准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。
⑤决策要遵循满意原则。
决策者不可能作出最优化的决策，只能根据有限的信息，发现并选择出解决问题的满意的方案。
案例四：
县令买饭
参考答案：
1.此案例蕴含了“科学用人”注重“控制”的管理思想。
控制职责要在实践中加以应用，控制是组织的一项重要管理职能，在管理实践中具有不可替代性。
根据过程学派的观点，管理常常被视为计划、组织、人员配备、领导、控制等多种职能的结合体，并且这些职能构成了一个完整的管理循环过程，而控制始终是一次管理循环过程的终点，同时又是新一轮管理过程的起点。
控制是实现现阶段组织目标和计划的有力保证，同时也是组织修正发展目标和制订下一轮计划的前提和基础。
2.黄炳是一个合格的领导者。
因为一个优秀的管理人员，不在于你多么会做具体的事务，因为一个人的力量毕竟是有限的，只有发动集体的力量才能战无不胜，攻无不克。
管理人士尤其要注重加强培养自己驾驭人才的能力，知人善任，了解什么时候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。
3.此案例带给我们的启示是：
聪明的人总会利用别人的力量获得成功，领导者最大的本事是发动别人做事。
这是领导在处理事情当中的控制能力的体现。
其实控制工作是组织中每一个管理人员的职能。
实践中，控制工作常常被误认为只是高层管理人员或主要中层管理人员的职责。
实际上，无论是哪个层次的管理人员，不仅要对自己的工作负责，还必须对整个计划的有效实施和目标的实现负责。
因为他们本人的工作是计划的一部分，他们下级的工作也是计划的一部分。
因此，从组织最高领导层到基层管理人员，所有的管理人员都要承担控制这一重要职责。
案例五：
鲶鱼效应
参考答案：
1.鲶鱼效应是指在一定条件下，外部竞争、危险、入侵等因素对于提高整个群体的活力，促进每一个体的发展，形成优胜劣汰机制，具有正的效应。
此案例中包含的管理原理是，适度的竞争和冲突能增强组织和员工的活力。
2.在管理学中，当组织处于一潭死水时，这个组织的绩效肯定不会高，因此，要想办法激发冲突。
事实证明，在组织中，需要有积极健康的冲突；员工也一样，需要有正当的竞争机制。
只有外有压力，内存竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。
一个公司，如果人员长期固定，就缺乏活力与新鲜感，容易产生惰性。
因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一些紧张气氛。
当员工们看见自己的位置多了些“职业杀手”时，便会有种紧迫感，知道该加快步伐了，否则就会被淘汰。
这样一来，当压力存在时，为了更好地生存发展下去，人们必然会更用功，而越用功，跑得就越快。
适当的竞争犹如催化剂，可以最大限度地激发人们体内的潜力。
对于这样的“冲突”，它带给企业消极作用的同时也带来一些积极的作用：
1.冲突可以使对立双方采取正常方法发泄人们心中的不满、促进沟通。
2.冲突可以促进新思想、新建议的产生促进组织变革。
3.冲突可增加组织的内聚力，使组织内部成员齐心协力。
4.冲突可以促进联合寻求共同生存。
案例六：
厨房失火
参考答案：
1.预先控制也称前馈控制，是指通过观察情况和收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
通常情况下，控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息，再根据信息处理结果提出解决问题的措施。
由于信息的获取和处理、有效措施的出台等活动都需要时间，控制在信息反馈和采取纠偏措施之间往往存在时滞，管理者可能会因此丧失纠正偏差的时机。
所以，管理者更需要在问题发生前就采取有效的预防措施，避免偏差和损失的发生。
前馈控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。
2.此案例主要说明了管理的控制职能。
管理的控制职能是通过对组织绩效的衡量与纠正，确保组织目标以及实现目标所制订的各项计划得以完成。
这是从组织最高领导到基层主管所有管理人员应承担的责任。
任何组织、活动都是需要控制。
在现代管理实践中，控制具有以下作用：
（1）控制是完成对组织未来行动的谋划和设计，是组织在未来一段时间内需要执行的行动规划。
（2）控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。
（3）控制是组织创新的推动力。
任何计划与控制都是密不可分的，有了有效的控制，组织的目标和计划才能很好的落实。
导学的案例分析
1-2工厂经理比尔的工作
答：
1）作为总层管理者，比尔把精力过多地放在了一些日常例行事务处理上，面对应由其负责的长期计划工作无暇顾及。
应该考虑适当分权，把一些例行的工作分给下属负责；合理安排时间，既要处理紧要的事务，也要注意划出时间留给重要事情的筹划方面。
不过，比尔值得我们学习的一个方面是，采用了走动管理，及时发现和解决问题。
2）
管理者的角色
本例中明示的浮动
本例中未明示但可能发生的浮动
活动的重要性排序
挂名首脑
迎接各方面来访者
7
领导者
激励下属
3
联络者
高层和底层间得联络
4
监听者
阅读作业报告
5
传播者
内部交流会
5
发言人
向媒体发布信息
7
革新者
组织战略的制定
1
故障排除者
商讨解决问题的措施
6
资源分配者
预算的安排
2
谈判者
与政府、公会谈判
8
2-1管理理论真能解决实际问题吗
答：
1）本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。
而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。
2．要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。
例如：
生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
2）要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。
例如：
生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。
2-2文化到位找到感觉
答：
1）①市场变化②市场竞争，企业生存空间③职工心态变化④原有理念制度、文化的不足上述四个方面的变化要求银华公司创造新的理念价值观和作为方式
2）①机制转变（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行为方式②抓教育（树榜样、抓学习）新的理念提升③重视投入（人财物、组织职能、文化、硬件等）
3）企业文化是企业在长期的生产经营和管理活动中创造的具有本企业特色的精神文化和物质文化。
它由三个部分组成：
（1）企业精神。
企业精神是企业文化的核心，是呈观念形态的价值观、理想和信仰等。
（2）制度文化。
是企业文化的中间层，是把企业精神和物质文化二者联系起来，使企业文化制度化、规范化的行为准则。
（3）物质文化。
它是企业文化的外围层，是呈物质形态的产品设计、产品质量、厂容厂貌、员工服饰等，它是企业文化外在形象的具体体现。
企业文化的功能主要体现在：
企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；对企业员工具有凝聚和激励作用；对员工行为具有约束和辐射作用。
3-1开发新产品与改进现有产品之争
答：
1）根据南机公司的性质，南机公司的宗旨应定用先进的技术和有力的服务为现农业提供物质装备基础。
2）建议：
1.建议根据近几年增长的销售业绩，说明产品具有相应的市场潜力和需求，所以现有产品，应通过开拓市场渠道，完善服务并提高质量，降低成本，保持市场份额，提高占有率。
2.应根据市场销售人员的反映，立刻深入对市场需求变化及趋势进行调查和预测，并用现有产品的利润来加大进行新产品的研发和技术装备，以适应市场变化，增强竞争优势。
4-1某制药公司的目标管理
问题：
1.这家制药公司的问题可能出在哪里？
2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降？
答：
1）
（1）目标管理在制定目标和考核指标时应充分听取不同部门的意见。
（2）推行目标管理要统一思想与认识（3）目标分解下达应发扬民主，使下层理解任务，并自己制定目标，上层应做好目标的平衡衔接协调关系（4）目标实施中要加强对薄弱环节的监控，发现问题及时监督有关部门协调解决，相互谅解。
2）在缺乏逐层民主设定目标并没有进行团队的目标协调的情况下，将目标与工资挂钩，一定会导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。
4-2某机床厂的目标管理实践
答：
1）首先目标分解要注意以下几点：
1．目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。
2．目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列人各级分目标。
3．要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
企业职工的自我设计与参与是保证目标管理效益的重要一环。
4．目标分解完毕，要进行严格的审批。
明确责任，并承诺提供完成目标的条件，保证目标的严肃性。
在进行目标审批时，要详细分析目标的科学性与可操作性。
其次目标控制应注意以下几点：
1．充分发挥职工自我控制的能力必须将领导的充分信任与完善的自检制度相结合。
保证企业具有进行自我控制的积极性与制度保障。
2．建立目标控制中心，结合企业均衡生产的特点保证企业生产的动态平衡。
3．保证信息反馈渠道的畅通，以便及时发现问题，对目标作出必要的修正。
4．创造良好的工作环境，保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
再次，目标评定要注意以下几点：
1．首先进行自我评定。
评定的内容，包括目标执行方案、手段是否合适，条件变化情况，主观努力程度等。
2．上级评定要全面、公正。
对发现的问题要分析产生的原因，找出解决问题的方法，以便鼓励下级今后继续努力。
3．目标评定与人事管理相结合。
人事考核要以目标考核为基础，通过报酬、升迁等体现奖优罚劣。
处罚是辅助措施，其目的是鼓舞士气，总结经验教训，为企业发展服务。
4．及时反馈信息是提高目标管理水平的重要保证。
2）概括起来目标管理主要有以下的优点：
1．能有效地提高管理的效率；2．能有助于企业组织机构的改革；3．能有效地激励职工完成企业目标；4．能实行有效的监督与控制，减少无效劳动。
目标管理在应用中也有一定的局限性，主要表现在：
1．目标制定较为困难；2．目标制定与分解中的职工参与费时、费力；3．目标成果的考核与奖惩难以完全一致；4．企业职工素质差异影响目标管理方法的实施。
3）答：
制定自我管理的组织机制更为重要。
①目标管理的性质决定了它是一种民主管理方式，从目标制定、目标实施到目标考核，都属于自我管理；②自我管理机制形成更有助于体现以人为本，从而激发员工的主动性、积极性和创造性。
③自我管理为基础并进行严格的管理制定能够保持目标及考核的严肃性和公正性。
5-1K集团的新行业进入战略
答：
1）①彩电行业分析：
总体供大于求，但产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。
主要是○a收入提高导致生活质量提高；○b家庭彩电更新换代要求；○c家庭住宅面积扩大产生大屏幕彩电需求；○d新婚家庭需要；所以K集团在在彩电行业并不看好的总体趋势下，却发现和找到了市场的需求和产品的机会。
2）①竞争风险：
彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入大屏彩电生产，使产业利润水平降低，市场占有率降低。
②价格风险。
因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。
③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额）④经营风险。
3）①K集团由通信向彩电发展，抓住品牌和销售这两者中相差和相关的环节，完成了在原有的市场和在新的市场上推出新的系列产品，实现了战略扩张。
②K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式。
经过调查分析，K集团选定香港某电子集团作为合作伙伴。
这一合作，形成了双方扬长避短、优势互补的关系。
4）通过与该电子集团合作生产，K集团大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略的推进过程中，其市场占有率节节上升。
20世纪90年代初，中国彩电市场竞争激烈。
以生产通信产品而闻名的K集团却大胆地进军彩电行业，在1996年一跃成为中国彩电行业的第三名、中国电子行业的第九名，且传统产品的产销量继续稳居全国第一位，上述业绩说明这一战略是成功的。
5-2把所有“鸡蛋”放在微波炉里
1答：
1）①新兴行业、曙光产品，在发达国家已经成熟，在我国曙光初现，前景好，潜力大。
②人民收入提高，生活质量提高，工作生活节奏加快，对厨房卫生、对生活快捷和方便、的需求。
2）①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。
④实行成本优先竞争战略，提高市场占有率，打败竞争对手。
3）①专业化管理②精细化、集权化③规模化管理
6-1准确决策与盲目投资
问题：
1.决策包括哪些基本内容？
其中的关键步骤是什么？
2.本案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？
3.科学决策需要注意哪些问题？
答：
1）决策包括内外环境、条件分析、提出问题、确定决策目标、在调研预测基础上提出完成目标的2个以上的可供选择的方案，对方案进行技术、经济、社会比较分析，用多种方法进行评价，从中选择一个最佳方案并组织实施，其关键步骤是决策目标确定和方案的比较选择。
2）原因：
两家决策目标不一。
A公司经市场调研分析，确定切实可行的目标（中低档次卫生瓷）。
B公司盲目追求潮流，不做市场分析，做出高档瓷面砖，巨额投资，导致亏损。
3）科学决策需要注意：
1.按决策程序办。
2.把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性。
3.市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础。
7-1X媒体的组织结构
答：
1）X媒体的组织结构属于直线组织结构，见下图。
导学P72
问题主要是：
1.总经理只管一块，权责不对称。
2.董事长难以超脱
2）应调整为职能式的产业部制（图）导学P72
7-2巴恩斯医院
答：
1）院长→外科主任→主任护士→护士监督员→护士长→护士
2）有，主任护士、外科主任越层指挥护士长
3）①订立制度，并要求大家遵守②加强沟通
4）赞同。
①戴安娜是指挥链中的基层，无法监管②监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链；③等级指挥链各个链节的管理者要认真执行。
8-1A电气公司员工的绩效考评
1.你认为自我评定的效果如何？
应如何发挥自我评定的作用？
2.如果你是张迪，会如何把握与王力的会面？
3.张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？
答：
1）自我评定只有在员工素质较高、责任心较强、能力强、工作目标明确，但制度程序不易规范或明确的情况下，才能取得客观良好的效果。
本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。
应从以下二个方面来发挥自我评定的作用：
①对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门来确定员工的考核等次。
②加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主。
2）①鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为王力的个性好胜，自尊心强。
②委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售协作配合方面，工作方式等）
3）①对的，符合权变管理思想；②对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。
③该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对王力采用这种方法。
8-2校办企业的困惑
答：
1）1.机制不顺：
企业未真正按现有公司制运作：
①未形成科学、有效的激励、约束、监管机制（例如总经理，副总都是委派，而非市场竞争选择）；②由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员工身份复杂，福利待遇不一，必然引起矛盾、纠纷，导致士气下降。
2.管理缺位：
①企业内部人事管理不统一，关系不顺；②薪酬制度不合理，并未体现岗位重要性、风险性，主要是以年龄、资历、确定工资，导致不满、绩效下降，人事安排，培训部规范。
③人事安排、培训不规范等？
2）1、理顺机制，办成真正的企业。
①经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业；②企业内员工身份统一化，打破界线，全员岗位聘任制，真正实行按劳分配、按贡献分配。
2、强化管理①调整薪酬，实行岗位聘用制基础上的绩效工资制；②规范人事管理，健全人员招聘、培训、考核等制度；③根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术、文化，业务素质；④加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。
9-1应管与不应管
答：
1）我认为李校长的说法与做法是正确的，因为：
①李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则；②李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理，日常、具体的事务应由分管副职领导和各层领导去解决。
2）①领导权变理论要求从领导者、被领导者具体的环境（任务、组织性质、时间的紧迫度等）三个方面来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果。
从本案看，李校长本人能够选择民主、放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同；②从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主、放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性、积极性。
9-2让班组做主
答：
1）孟教授讲的发扬民主，让员工有群体决策权的说法本身没错，因为员工有群体决策权，一方面能集思广益提高决策的正确性；另一方面，能提高员工实施决策的主动性、积极性。
本案老史的实践不成功主要是忽略了被管理者和情景这二个关键因素，从被管理者来说，工厂车间的班组工人的素质、需求层次和成熟度相对于技术人员、管理人员来说比较低，所以对他们来说，所以只适宜在有关他们物质利益（工资、奖金、福利等）等方面征求意见，而与工作任务相关的事（如定额等）应采取任务式集中管理，有利于提高效率；从环境因素看，企业的性质决定了生产的连续性，分工协作的严密性，从而要求在生产任务方面实施统一高效的集中管理和决策。
2）老史的做法不能算真正发扬民主，真正的民主应具备以下条件：
①员工素质高，有能力，有抱负，自我管理
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