海油工程三届四次职代会暨工作会主题报告0212打印版.docx
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海油工程三届四次职代会暨工作会主题报告0212打印版
内部资料
注意保密
适应新形势打造新优势
推动海油工程事业实现新发展
——在公司三届四次职代会暨2015年工作会议上的主题报告
（2015年2月12日）
周学仲
各位代表，同志们：
下面，我向公司三届四次职工代表大会报告工作，请审议。
在公司经历连续四年较快增长、生产经营面临严峻挑战之际，我们召开的这次会议具有重要意义。
会议的主要任务是：
深入贯彻落实总公司2015年工作会议精神，总结2014年工作，研究部署2015年工作，适应新形势，打造新优势，推动海油工程事业实现新发展，扎实助推“二次跨越”。
第一部分2014年工作回顾
2014年，是全面深化改革的开局之年，是总公司扎实推进“二次跨越”具有重要意义的一年，也是海油工程全体员工凝心聚力、开拓进取、再创公司历史最好生产经营业绩的一年。
一年来，公司以“二次跨越”发展纲要为引领，以“质量效益年”活动为契机，实施管理改革双轮驱动，实现了质量、效益双提升，公司发展基础持续夯实，可持续发展能力不断增强。
2014年，公司实现营业收入219.0亿元，利润总额50.9亿元，较上年分别增长7.7%和56.3%，经营业绩再创历史新高。
年末资产总额312.0亿元，净资产205.5亿元，较上年同期分别增长11.0%和23.9%。
资产负债率34.1%，净资产收益率22.9%，成本费用利润率30.9%。
2014年海油工程总市值最高达499.6亿元，创历史新高；获评“最具投资者尊重的上市公司”，并首次入选“恒生A股100强”；在中国企业500强排行榜中位列245位，较2013年上升84位。
一、攻坚克难，精细管理，工程项目运行高效有序
2014年，公司同步实施了30个大中型工程项目，工作量再创新纪录。
多海域作业、多专业交叉，陆地海上、国内国外、上游下游项目同步运行，构成了全年项目运行的主要特点。
公司全年146个工程里程碑点全部完成，其中24个实现提前；陆地、海上施工较计划累计分别提前87天和202天；工程项目总成本降低15%，利润总额提高28%，利润率较年初预算提高90%。
工作量再创历史新高。
全年完成钢材加工量24.98万吨，同比增长8.6%；投入船天2.4万个；铺设海底管线297公里；实施了30座导管架、25座组块的海上安装，同比分别增长11%和25%。
作业能力、作业效率大幅提升。
一是浮托作业能力达到世界领先水平。
2014年，我们实施了6个重大浮托作业项目，密集度高、技术含量高，作业难度史无前例。
秦皇岛32-6CEPI组块浮托重量创渤海之最；锦州9-3组块首次实施超浅水浮托作业；惠州25-8组块创动力定位浮托最重世界纪录；陆丰7-2项目创低位浮托世界最大平台纪录；垦利3-2项目成功实施中国海油首例冬季浮托。
目前公司已自主拥有全系列、全海域、全天候的浮托安装作业技术。
二是海陆施工作业效率大幅提升。
面对史无前例的巨大工作量，我们加强统筹协调、实施板块协同，创造了新的“海工”速度。
秦皇岛32-6项目创造了万吨级组块陆地建造周期最短纪录；公司创造了平均3天完成1座、1个月完成11座结构物装船的纪录和6天9吊的海上安装纪录。
据统计，公司2014年海上整体作业效率提高约12%，“蓝鲸”“蓝疆”船队吊装效率较定额分别提高58%和36%。
三是海管铺设效率实现新突破。
仅用7个月就完成了全年海管铺设任务，累计提前工期80余天，节约成本近1.5亿元；“海洋石油201”单日铺管突破6公里，刷新了中国海油单条海管铺设速度纪录和我国海上日铺管速度纪录。
“海洋石油201”“海洋石油202”船队铺管效率较定额分别提高48%和46%。
QHSE管理绩效持续提升。
全年投入人工时5618万个，OSHA统计损失工作日事件率0.04，应记录事件率0.05，与2013年相比，投入人工时上升4.17%，损工和应记录事件率分别下降33.3%和28.6%；各项质量目标全面实现。
公司获“全国质量管理小组活动优秀企业”“中国石油和化工行业质量标杆”称号，绥中36-1油田一期/旅大5-2油田调整开发项目荣获“国家优质工程金质奖”。
年度节能减排目标超额完成。
全年节能3773吨标准煤，万元产值综合能耗0.0595吨标准煤，均大幅优于总公司下达指标。
在总公司节能目标考评中，海油工程取得并列第一名，被评为“A级”企业，荣获“总公司2011-2013年度节能先进单位”称号。
二、完善模式，优化架构，市场开发实现重大突破
2014年是公司市场开发丰收年、突破年。
全年实现市场承揽额269.35亿元，同比增长42%，刷新公司最高纪录。
其中国内市场承揽额138.46亿元，超出年初目标25.8%;国际市场承揽额130.89亿元，超出年初目标63.6%，占公司总承揽额的49%。
主要开展了以下工作：
一是坚持投标工作前移，多渠道推介公司能力，持续完善市场开发海域管理模式，建立了涵盖信息处理、市场开发、投标报价、风险防范的较完整体系。
二是积极推动海外架构的优化，明确海油工程国际有限公司的职能和定位，初步达到了提高资金使用效率、优化税务架构、避免技术封锁和贸易壁垒的目的；不断完善国际市场布局，已拥有10个境外机构，覆盖东南亚、非洲、欧美、中东等主要目标市场，形成了180余人的国际市场开发团队。
三是在与众多著名国际能源工程公司的竞争中脱颖而出，获得合同额超百亿元的Yamal项目。
斩获首个国际EPCI总包项目——Zawtika项目。
四是加强与国际能源公司、能源工程公司的合作，签署涉及深水技术、边际油田开发等领域的5份合作协议，成功进入PTTEP、ADMA合格供应商名单，与Kvaerner成立了合资设计公司，正稳步推进珠海基地国际合作。
五是国际项目的实施水平大幅提高。
ZAWTIKA项目平稳推进，国际项目设计能力得到业主认可；BSP、ICHTHYS项目的顺利实施使公司国际项目建造能力进一步提升；沙特WASIT项目海上安装作业成功实施，获得业主高度评价，为全面打开沙特市场奠定了基础。
三、科学决策，稳健推进，装备核心竞争力进一步增强
2014年，我们坚持规划引领，全年投资总额30.28亿元，公司装备实力持续增强，发展基础不断夯实。
一是加快制造基地及配套设施建设。
珠海深水基地一期工程完工，已承接5个订单，二期工程建设有序推进；青岛基地后续建设项目竣工并通过验收，生产技术楼建设项目已完成主体封顶；惠州橇装产品制造车间建成并投入使用。
二是加大重大装备投资力度，深水作业船舶系列化格局初步形成。
国内首艘深水多功能安装船“海洋石油289”投入使用；国内首艘3000米多功能水下工程船“海洋石油286”成功交付，具备当今世界最尖端深水水下工程作业能力；从国外引进的首艘大型锚系安装作业支持船——“海洋石油291”已抵达国内。
我们还开展了固定资产全面清查，解决了长期以来账物不符问题。
对超期服役船舶“滨海102”“滨海105”进行了清理和处置，有效盘活了存量资产，降低了运营风险。
四、调整结构，优化布局，业务链条进一步完善
一是深水和水下业务实现突破。
国内首例水下裂纹干式舱焊接修复在陆丰7-2导管架项目中成功实施，为总公司挽回了巨额财产损失；成功实施文昌13-1/2、番禺4-2/5-1项目单点锚系更换；国内首台卡爪式水下连接器完成海试；国产深水水下定位系统研发成功；番禺35-1/2项目成功实施了国内最深水下基盘安装，作业水深338米。
二是模块化建造业务创出了品牌。
实施了ICHTHYS、Yamal等多个国际模块化建造项目，管理水平和技术能力广获认可。
青岛公司2014年以模块化建造为主的国际项目工作量已占到项目总量的3成左右。
三是高端橇装业务实现平稳发展。
特种设备公司承揽了13个橇装制造项目，其中番禺35-1/2水下设施项目提前15天完工。
已交付天然气压缩机26台，最长已平稳运转超过5000小时。
四是电仪产品制造业务实现良好起步。
建造公司承接了200余台/套电仪产品制造业务，逐步形成中控系统、中低压盘柜、油气平台核心装备PLC控制柜三大系列产品，在实现中国海油关键设备国产化上迈出了坚实一步。
五是LNG核心能力建设初见成效。
公司于2014年4月成立液化天然气工程技术中心，天津LNG储罐EPC总包项目一期提前完工，广西LNG项目正在顺利实施。
六是具备了海上整装油田拆除能力。
成功实施了锦州21-1WHPA/锦州20-2SW平台拆除及相关海管海缆弃置项目，已具备海洋平台全生命周期工程服务作业能力。
五、立足实际，集智攻关，科技实力持续提升
2014年，公司充分发挥科技创新驱动作用，集中攻关影响产业竞争的关键技术，积极推进科技成果转化，实现了科技进步与工程项目实施的良性互动。
一是科技创新取得丰硕成果。
全年组织公司级及以上科研项目79个，获得授权专利65件、国家及省部级科技奖17项，其中番禺4-2/5-1油田调整项目工程设计荣获“中国石油工程建设协会优秀设计一等奖”；“300米水深级水下油气生产工程技术创新与应用”获天津市科技进步一等奖；自升式钻井平台滑道建造施工工法成为中国海油首个“国家一级工法”。
全面掌握CRA管AUT检测工艺，PAUT技术首次应用于海管和撬块项目。
二是积极推进科技成果转化。
动力定位浮托技术在公司首次应用，打破国外技术垄断；新型钢桩滚动装船技术在惠州25-8导管架项目成功应用，大幅降低了装船成本；形成了以PLET/PLEM为切入点的水下产品设计、制造、测试、安装技术，并应用于流花4-1等多个项目；自主研发的气囊助浮技术成功应用，开启了船舶气囊在海洋工程安装领域应用的先河；通过对海管设计、焊接、作业工序的技术研究及作业线设备升级等手段，铺管效率提高15%以上，效益显著。
三是充分利用科技优惠政策创造价值。
通过组织开展科研项目，公司获得国家减免所得税和加计抵扣优惠4.16亿元；随着公司及所属青岛公司、深圳公司、北京高泰相继获得国家高新技术企业资质，三年共获得所得税退税9.02亿元。
六、灵活运作，提高收益，资本运作创造资金价值
一是利用闲置的自有及募集资金购买保本、保收益理财产品，全年实现理财收益1.63亿元。
二是充分利用优惠政策，实现效益最大化。
2014年申报增值税退税款4.68亿元，收到退税额共计4.98亿元；收到消费税退税共计1.24亿元。
三是圆满完成“海洋石油699”船保险理赔工作，赔款已全部收回。
七、以人为本，内培外引，队伍凝聚力进一步增强
一是实施了110名统招大学生归并新劳动合同制和1200余名管理类员工的级别核定工作；帮助解决85名员工积分落户和47名员工子女就业问题。
二是国际化队伍建设初见成效。
公司全年开展英语脱产培训等各类培训2371期，累计培训71.3万学时，人均86.2学时；引进有海外工作背景等各类成品人才322人。
三是扎实推进技能操作队伍建设。
公司全年新增技师51人、高级技师15人，已形成254人的技师、高级技师队伍。
八、夯实基础，加强管理，经营管理水平持续提升
一是推进设计标准化、采办集约化、设计采办建造一体化、海上安装管理协调区域化和橇块产业化等“五化”管理模式，大幅提升了公司全环节作业效率。
二是按照采办与项目有机结合、采办业务全过程管理、符合“集中管理、集中采办”要求的原则，着手组建独立的公司级采办中心。
三是通过建立成本核算和回归系统，实现定额、报价、预算、过程控制、核算五大体系的闭环管理，基本解决了项目财务成本和经营成本“两层皮”问题。
四是积极推行装备物资国产化，公司装备物资平均交货周期缩短约30%，成本价格平均降幅约15%。
五是经过几年努力，“蓝鲸”等8条外籍船补报关的历史遗留问题得以解决，公司也顺利通过适用海关“AA”类企业管理类别资格的年审。
六是强化监督，加强内部审计和效能监察，对加强管理、降低成本、防范风险起到了积极作用；持续完善法律风险防控体系建设，法律风险防控能力不断提升。
九、严格把关，规范程序，选人用人质量不断提高
2014年，海油工程严格按照《党政领导干部选拔任用工作条例》《中国海洋石油总公司人力资源管理条例》和党章、党的组织条例等相关规定，贯彻落实干部人事制度，强化对选拔任用干部的监督管理。
全年新提任直管干部8人，包括行政正职1人、行政副职5人、党务副职2人，平均年龄41.8岁，均为本科学历，高级职称6人、中级职称2人。
在直管干部任用和调整过程中，严格遵守动议（或公开竞聘）、考察测评、讨论决定、任前审计、任前谈话、发布红文、宣布任命的流程及要求，在监事会的参与下，由公司人事委员会、党委会集体讨论决策，有效提高了选人用人质量，保证了公司各项工作平稳有序开展。
目前海油工程有直管干部83人，平均年龄47.41岁，45岁以下干部31人，占直管干部总数的37.34%；博士研究生1人、硕士研究生8人、大学本科67人、大学专科6人，本科及以上学历干部76人，占直管干部总数的91.57%；教授级职称13人、高级职称41人、中级职称18人，高级及以上职称干部54人，占直管干部总数的65.06%。
干部的年龄结构和知识结构进一步优化。
在科学选任干部的同时，公司不断强化业绩考核的激励作用，加强干部监督管理，加大干部轮岗交流和年轻干部培养力度，初步形成了公平竞争与择优任用、有效激励与严格监督、能上能下与充满活力的用人机制。
全年进行直管干部交流10人，拓宽了干部的视野和知识面，提升了干部综合素质，促进了公司人才资源的优化配置。
十、创新模式，凝心聚力，党建与思政工作不断加强
2014年，公司党委创新学习形式，采取党委中心组扩大学习研讨系列会议模式，全年围绕“助推国际化战略落地”等内容开展了6次集中学习，党委中心组学习实现常态化，促进了生产经营工作与党建思政工作的有机融合；坚持党建带工建、党建带团建，创新工作方式方法，扎实推进“四大活动”，持续完善党工团组织建设，不断丰富党工团活动形式和内容，充分体现了国有企业的政治优势；加强反腐倡廉，落实党组织和主要负责人“4+4”主体责任，落实纪委监督责任，进一步规范所属单位纪委书记职责和分工，并加强了考核；修订《公司机关权限手册》和所属单位层面《业务权限手册》，为规范权力运行提供了制度保障；加强思想引领，选树优秀典型，打造“大宣传”格局，进一步增强了队伍凝聚力，提升了对外形象和影响力。
持续跟进党的群众路线教育实践活动整改落实和“三严三实”活动整改工作，公司层面整改落实和专项整治问题25项，除1项需政府部门予以解决外，其余问题均已按计划整改完毕；机关部门和各所属单位整改落实问题277项，完成率100%；公司业务招待费、会议费支出同比降低32%和44%；发文数量同比降低4.2%。
各位代表，同志们！
2014年公司创造了有史以来最好的生产经营业绩，受到了广泛赞誉，成绩来之不易。
我代表公司和公司党委，向所有参与、支持、关注海油工程发展的领导和同志们致以崇高的敬意和衷心的感谢！
在成绩面前，我们也必须清醒地认识到工作中的问题和差距，主要表现在：
一是国际市场开发和项目运营的实质能力还比较薄弱，国际化人才的配置、储备、培训等还不适应公司发展需要。
二是“四大能力”作为公司核心竞争力的支撑作用还没有充分发挥,“四大能力”建设的系统性还有待提高。
三是“五化”管理的实施仍需加强，推进内外部协同降本增效仍有较大空间。
四是公司的创新能力还不能满足国际化发展需求。
五是一些干部的担当精神不够，打硬仗、啃硬骨头的劲头不足，抓难题突破、抓难事协调的手段不多。
所有这些，我们必须高度重视，下大气力加以解决。
第二部分2015年工作安排
2015年对于海油工程来说是极为艰难的一年。
我们必须认清严峻形势，科学预判、超前规划、积极应对。
要深刻认识当前形势的严峻性和复杂性。
一是在国际油价大幅“跳水”，且油价低位运行压力短期内难以消除的严峻形势下，公司生产经营存在巨大不确定性，油公司大幅削减资本支出，不仅影响新招标项目，同样会影响到在建项目的合同额以及已完工项目的变更。
二是受油气田开发周期性影响，国内市场进入阶段性低谷。
三是随着公司国际市场份额的提高，国际市场风险管控难度加大，项目实施存在更大不确定性。
四是随着油公司降本增效力度的加大，海油工程在承受自身成本刚性攀升的情况下，又将面临费用下调、利润减少的局面。
五是国内项目的市场化程度加深，油公司广泛采用招标方式选择承包商，海油工程面临更加激烈的市场竞争。
六是在经济新常态下，随着国企改革的不断深化，我们在环境资源约束、国际竞争等方面的压力相应增大。
要深刻认识公司发展的优势和机遇。
一是我国经济发展的基本面没有改变。
“新四化”进程的不断推进，为中国经济发展创造了巨大潜力。
二是世界油气供需基本面没有改变，常规油气仍然是市场的主体，新常态下我国宏观经济逐渐向好，为石油企业提供了长期发展动力。
三是中国海油“二次跨越”发展纲要的实施，为我们提供了相对稳定的工作量。
四是公司国际市场开发取得重大突破，作业能力、作业效率持续提升，管理的科学化水平和队伍素质不断提高，在国内国际的影响力不断增强。
在参与国际市场的竞争中，我们既赢得了市场，也赢得了尊重和自信。
所有这些，都为我们蓄势发展提供了重要保障。
风险与压力是前进动力，挑战与危机是改革契机。
在国际油价深度低迷、油公司投资大幅缩减、油田建设工作量和价格齐跌的严峻形势下，我们要牢固树立危机意识、忧患意识和责任意识，坚定必胜信心，变压力为动力，借危机促变革，下决心苦练内功，努力在挑战中打造新优势。
2015年是全面深化改革的关键之年，是全面推进依法治企的开局之年，也是“十二五”规划的收官之年。
公司工作的总体要求是：
全面贯彻落实总公司2015年工作会议精神，坚持“效益优先”的经营原则、“从严精细”的管理原则和“稳中求进”的发展原则，以深化“质量效益年”活动为抓手，持续加强“四大能力”建设，持续加强市场开发和国际化经营能力建设，持续加强业务结构和资源统筹优化，持续加强低成本发展和风险管控，持续加强改革攻坚和创新驱动，持续加强依法治企和从严精细管理，持续提升主业服务质量和水平，主动适应新形势，不断创造新优势，推动海油工程事业实现新发展，为助推“二次跨越”作出新贡献。
2015年公司的主要预期目标是：
完成设计工时120万个，陆地钢材加工量20.2万吨，海上作业船天1.67万个；实现收入188亿元，利润总额34亿元；力争全年市场承揽额180亿元，其中国际市场承揽额120亿元；计划完成总投资21.37亿元，计划执行率95%以上；应记录事件率、损失工作日事件率分别低于0.5和0.26；完成节能1750吨标准煤，万元产值综合能耗控制在0.0878吨标准煤以内；无重大违法违纪案件。
2015年，要重点做好以下工作：
一、苦练内功，“抱团取暖”，推动低成本发展取得新突破
在外部环境复杂多变、公司生产经营面临重大困难的严峻形势下，我们要切实做好“低成本发展”这篇大文章，采取“革命性”措施降本增效，不断增强跨油价周期、跨工作量周期的生存与发展能力，在逆境中求发展。
一是加强生产运行优化。
要加强市场开发与项目实施的有机对接，充分发挥总承包优势，提高一体化运作水平和“五化”管理效能。
要建立健全覆盖国内国外、上游下游、浅水深水完整的项目管理体系，突出集约化和精细化管理，统筹搞好生产组织协调，进一步提高作业效率。
要强化计划管理，以计划管理引领生产系统，提高项目运行的均衡性。
要千方百计优化设计方案，简化平台设计，在确保安全的前提下尽可能压缩成本。
要增强分包管理的计划性、规范性。
要逐步建立集中、协议采办规则和计价方式，深入推进竞争性集中采办、协议采办，不断培育和发展核心供应商，充分利用市场机制和规模效应，提高整体议价能力，以市场规模降低采办成本。
二是加强资源优化。
要强化市场导向，增强资源配置的合理性，以国内外资源优化平衡和效益最大化为目标，综合考虑各类资源的性价比，坚持在内部资源之间进行优选、在内部资源与分包资源之间进行优选、在分包资源之间形成更大程度的竞争。
要以年初制定的船舶资源计划为底线，在机制上鼓励各船队承接更多施工任务，盘活自有资源。
三是深化“质量效益年”活动。
要不断固化“质量效益年”活动成果，研究建立降本增效的长效机制，使降本增效更加系统化和常态化。
各单位各部门都要结合自身实际，提出相应的降本增效目标和具体措施。
要坚持用效益原则审视一切生产经营活动，全面开展降本减费工作，大力压缩非生产性支出。
要增强“任何成本都可控”的理念，强化全员全口径全过程成本管控，不断挖掘成本潜力，以前所未有的力度把开源节流、降本增效各项措施落实到位。
四是加强协同，“抱团取暖”。
要加强与油公司的协同，进一步完善与油公司的协调发展机制，提高为主业服务的质量和水平，主动探寻为上游降成本的有效措施。
要加强内部各板块之间的协同，强化制度安排，加大考核力度，切实将成本压力传递到公司每一个层面；要加强与协议供应商和分包商的协同，努力在协议价格基础上调低费率；要探索合作新机制，用合作换空间，用合作换市场。
五是积极推动信息化与生产经营的紧密融合。
要加快推进资金和预算在线审批平台、经营管理平台和内控信息系统、风险管理信息系统等信息化项目建设，持续构建支撑公司各业务板块全面协同、数据集中共享、决策科学高效的信息系统，推动业务流程改造、管理提升和商业模式创新。
二、注重效益，管控风险，推动国际化经营能力取得新突破
一是不断巩固内部传统市场。
要强化与油公司、研究总院的沟通交流机制，充分了解其需求。
要主动优化成本结构，针对不同项目采用全额成本或边际成本，与油公司“抱团取暖”，尽可能推动新项目在低油价下得到开发。
要按照群项目模式进行国内项目前期跟踪、投标与实施的策略安排；要以扩大采办范围为重点，千方百计扩大项目承揽范围。
二是积极进入新兴市场，大力开拓国际市场。
在国外项目普遍推迟授标的情况下，我们要深化与国际能源公司、工程公司的合作，主动出击，抓住并用好沙特项目成功实施等机遇，加大国际市场开发力度。
要深入挖掘亚太、中东、中海油海外等3个较成熟地区的市场潜力，在海外平台弃置拆除、LNG市场寻求发展，努力突破巴西、墨西哥、非洲等新兴市场，并在油公司降低非常规油气开发成本中主动作为；进一步巩固模块化及EPCI两个较成熟业务的竞争力，并力争在深水及浮体两个潜力市场实现突破。
三是着力提高国际项目运营和执行能力。
要不断完善海外布局，加快建立海外技术支持体系和综合支持体系，不断增强海外后台支持服务能力；要加强国际国内业务的统筹协调，做好海外项目执行的顶层设计，实现国际国内业务的良性互动。
四是不断完善国际化人力资源管理体系。
要健全国际化人才引进、培养、使用和管理制度，制定国际化人才队伍建设具体方案，不断壮大国际总包项目管理和执行团队。
五是扎实推进珠海基地的对外合作。
要系统分析和积极应对低油价对珠海基地合作带来的影响，并加强珠海基地对外合作背景下管理体系和发展模式的研究。
三、源头治理，齐抓共管，推动QHSE管理取得新突破
安全环保是企业发展的根基。
要大力倡导“安全第一、环保至上、人为根本、设备完好”的理念，强化安全主体责任落实，持续提升本质安全管理水平。
一是全面贯彻落实新《安全生产法》和《环境保护法》。
要把更高更严的安全环保标准和要求转化为企业的内在价值追求，严格对照新法要求，查找不足、整改落实；要严格落实主体责任，真正形成“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的格局。
二是持续改进QHSE管理体系。
要深入研究和充分借鉴国际QHSE方面的法律法规、运行模式和经验做法，持续提升管理水平；要完善突发事件尤其是海外各类突发事件的应急管理机制，科学编制预案，强化组织演练，提高妥善处置能力。
三是深入开展隐患排查治理和专项整治。
要按照“全覆盖、零容忍、重实效”的要求，持续深入开展隐患排查治理和专项整治，切实把隐患消除在萌芽状态。
四是加强承包商质量安全管理。
要进一步完善对承包商的考核评价机制，规范安全行为，加强作业风险防控。
五是加强产品质量管理。
要严抓质量控制和过程管理，强化工程项目质量重大风险管
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