浅析ZARA生产运营探索之路.docx
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浅析ZARA生产运营探索之路
摘要：
ZARA成立至今，已发展成为国际知名的服装品牌，据统计在世界近60个国家里，已经设立有超过两千多家，是国际知名的服装连锁店。
随着经济的发展，服装行业跟前几年相比发生了巨大的变化。
从现在服装市场占有率上可以看出，快时尚消费占据了我国大部分的时尚市场，并且快时尚作为当下最为火热的服装产业，已经在全球范围内普及开来。
而在中国区域，快时尚行业发展的速度尤为迅速，快时尚行业其以自身对时尚元素的及时把握、较低的价格和快速的产品更新，满足消费者对于时尚服装的期望。
ZARA的文化战略可以概括为“文化资本滴漏”理论。
它们将精英亚文化的意识形态理解、解释、复制，然后传递给消费者群体，它们既能创造一种品位体验，同时又是易于接近的。
ZARA的时尚品牌开启了一种新的商业模式，被称为“快速时尚”，即公司将消费水平高的阶层群众所喜爱的时尚产品通过降价引入大众市场，从而在大众市场流行起来。
Abstract:
ZARAhasdevelopedintoaninternationallyrenownedclothingbrandsinceitsestablishment.Accordingtostatistics,morethan2,000clothingchainstoreshavebeensetupinnearly60countriesintheworld.Withthedevelopmentofeconomy,theclothingindustryhasundergonegreatchangescomparedwithpreviousyears.Ascanbeseenfromthecurrentmarketshareofclothing,fastfashionconsumptionoccupiesmostofChina'sfashionmarket,andfastfashion,asthehottestclothingindustryatpresent,hasbeenpopularizedworldwide.InChina,thefastfashionindustryisdevelopingataparticularlyfastspeed.Thefastfashionindustrymeetsconsumers'expectationsforfashionclothingwithitstimelygraspoffashionelements,lowerpricesandrapidproductupdates.ZARA'sculturalstrategycanbesummarizedasthetheoryof"culturalcapitaldripping".Theyunderstand,explainandcopytheideologyofelitesubculture,andthenpassitontotheconsumergroup.Theycancreateatasteexperiencewhilebeingeasytoaccess.ZARA'sfashionbrandhasopenedanewbusinessmodel,called"fastfashion",thatis,thecompanyintroducesfashionproductslovedbyhigh-levelconsumersintothemassmarketthroughpricereduction,thusbecomingpopularinthemassmarket.
一、ZARA基本情况介绍1
1.公司概况1
2.发展情况2
3.公司的主要业务3
4.公司文化3
二、ZARA企业生产运营现状3
1.ZARA企业在中国发展现状3
2.ZARA企业的目标消费群及产品结构4
3.ZARA企业资本运营探索4
4.ZARA企业资本扩张现状5
三、ZARA生产运营存在的主要问题6
1.内部存在的问题6
（1）扩张过于迅速，企业内部资本运营机制不健全6
（2）投资结构不合理占用大量资金6
（3）综合成本过高导致利润减少6
（4）产品质量把关不严格导致客户流失7
（5）职能部门权责不够明确7
（6）缺乏独特的品牌精神8
2.外部存在的问题（针对中国市场）8
（1）中国市场外资政策的变化8
（2）中国资本市场的不平衡性8
四、完善ZARA生产运营的几点建议9
1.有效的进行企业资本运营9
2.优化管理层次，强化中层管理者9
3.提升企业文化、加强消费者忠诚度9
4.提高产品质量，加强环保建设10
5.采取灵活的价格策略10
6.对不同的区域生产相适应的产品11
参考文献：
11
致谢13
浅析ZARA生产运营探索之路
专业班级：
投资学1501姓名：
谢安琪指导老师：
邓华光
一、ZARA基本情况介绍
1.公司概况
1975年，Inditex集团设立了一个服装品牌子公司ZARA，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌，在全球排名第三并且在西班牙排名第一。
作为INDITEX集团重要的盈利来源，结合了近年来ZARA品牌的销售盈利情况分析发现其中存在有著名的三七效应。
三七效应即ZARA品牌销售数量只有集团全部销售量的十分之三，但为集团贡献经济效益达到了七成，由此可见ZARA品牌在全球服装市场的成功以及对集团发展的重要性。
ZARA成立至今，已发展成为国际知名的服装品牌，据统计在世界近60个国家里，已经设立有超过两千多家，是国际知名的服装连锁店。
截取INDITEX集团各品牌2015及2016两年的销售百分比统计表中发现，ZARA的销售增长速度在所有品牌中是最高的，其中ZARA的销售额占据了Inditex集团总销售的三分之二。
2.发展情况
2007年，ZARA品牌连锁商店在香港开业，ZARA品牌以其时尚、充满活力、新颖设计和相对平价销售的策略迅速获得消费者喜爱。
第一家国内实体店铺的开业标志着ZARA开始走进中国市场，ZARA门店由此进入大幅扩张阶段。
2016年，INDITEX大中华门店总数统计超过600家。
2011年起，为更好管理众多门店，ZARA将全中国近200家店铺各分成了东西南北四个区，确定上海为总部，区域负责部分别设在北上广三座城市和成都。
每个区域进行相对独立化的管理，从而促成区域间良性的竞争。
为使管理更加规范化，并能有效控制成本，公司决定仍由上海负责人力和财务。
考虑到中国区域较大，店铺较分散，2017年8月，郑州空港启用超过5000平米物流仓库，成为国内继北京和上海之后第三个区域中转仓库，辐射华北，华东区域。
在有效提高了物流速度同时更好控制成本。
截止到2017年发现，ZARA在国内市场的分布及销售体现着明显聚集效应，全国除少数偏远省份，如新疆，西藏，甘肃及青海等没有ZARA店铺，其他基本省会及一线城市都已布局了ZARA店铺。
在店铺分布区域方面，北京、上海、广东、四川四地集中了近半的ZARA店铺，其余20多个省市占比达半数。
从销售额方面统计，京沪两地销售额占比超过外阜销售总计，销售前10的店铺累计销售额超过全国销售额的80%。
3.公司的主要业务
ZARA的主营业务包括服饰，箱包，鞋靴，饰品等。
其中服饰还分为女士，儿童，男士三个板块。
实体店商品摆放也按照这三个板块进行划分，其中女士服饰比重最大，约占60%。
ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了精准时尚模式。
随着精准时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。
4.公司文化
ZARA的文化战略可以概括为“文化资本滴漏”理论。
它们将精英亚文化的意识形态理解、解释、复制，然后传递给消费者群体，它们既能创造一种品位体验，同时又是易于接近的。
ZARA的时尚品牌开启了一种新的商业模式，被称为“快速时尚”，即公司将消费水平高的阶层群众所喜爱的时尚产品通过降价引入大众市场，从而在大众市场流行起来。
对于ZARA来说，要持续满足“文化资本群体”的需求，必须利用文化资本体系上层的亚文化所提供的元素素材，层层渗透下去。
它必须与代表时尚潮流趋势、最富活力和创意的那个时尚主流群体建立密切的联系，并不断地把他们的品味向大众消费者传递。
二、ZARA企业生产运营现状
1.ZARA企业在中国发展现状
2006年，ZARA在中国的首个门店在上海开设，这也是ZARA对此进入中国市场。
当时，Inditex公司在中国已经有占公司产品生产份额12%的外包业务。
进入中国后，ZARA在中国基本保持每个月5家新门店开张的速度，2011年ZARA在中国新开132家门店。
至2015年底，ZARA在中国的门店数量已经超过500家。
在经历了初入中国市场大跃进式发展之后，ZARA改变以往扩张策略，开始降低门店开设速度。
2016年后，ZARA有计划的关闭部分销售欠佳店铺并取消部分地区的管理部门。
另外，公司从2017年下半年开始对组织结构及职能进行调整，将之前以店铺为中心的工作方式转变为以职能为中心。
同时开发多套管理软件协助公司开展内控，由系统完成大部分工作，尽可能降低人为操作。
同时，随着我国消费者购物习惯改变，以及智能移动终端的不断普及，ZARA也在不断改变营销策略和手段，率先在我国南方地区开设了ZARA购物电子渠道。
2.ZARA企业的目标消费群及产品结构
ZARA的顾客定位一般以追求时尚的年轻人为主。
ZARA的目标消费群主要为25—35岁的年轻顾客层，ZARA把这购买群称为时尚高度敏感且追求新鲜感的消费者。
由于年轻的消费者在全球的时尚文化和生活方式上有着趋同的追求，使得ZARA在进入一个新的国家时只需根据该国的文化稍微调整一下它的商业模式就行。
另外ZARA的产品结构也有其独到之处。
产品款式多样而单款存量少，在提供更多选择同时增加流通速度，避免了存货积压。
3.ZARA企业资本运营探索
在ZARA发展的过程中，为了其发展壮大，必不可少的就是进行资本运营。
在此期间ZARA的母公司INDITEX集团也进行了并购的尝试。
中国香港服装品牌佐丹奴在2011年迎来ZARA的母公司INDITEX集团的青睐，INDITEX集团股价在这一消息的刺激下一度最高上升5.7%，而佐丹奴的股价一度上涨6%。
但对此消息，INDITEX集团回复，该消息仅为传言，其并未与佐丹奴进行接洽。
巧合的是，佐丹奴对外发言人在接受采访时表示“并没有联系过INDITEX集团。
”虽然双方口头否定，但是最后达成协议的并购也并不少见。
中国服装行业早已开始暗流涌动，并购动作频频出现，资本运作以及行业兼并的时代已经开启。
产业经营是做“加法”，兼并收购是做“乘法”。
为此双方公司对于此次并购都表示了否认，最后这件事也不了了之。
但肯定不是空穴来风，ZARA对于自身的资本运营规划中肯定少不了最快速发展的并购，只是此次并购并没有洽谈出一个好的结果而已。
ZARA主要是进行实业资本运营。
实业资本运营规模的大小取决于产品或服务的市场需求量的大小、投资收益率的高低、企业之间竞争的激烈程度、外部资源获取的难易状况、企业财务状况的好坏、企业筹资能力强弱等因素。
所以ZARA在更多的是进行生产经营，并没有对于资本运营的形式进行过多尝试。
这也是导致近期ZARA效益下滑原因之一。
4.ZARA企业资本扩张现状
据西班牙《国家报》消息，ZARA的母公司Inditex集团近年来在亚洲发展迅速。
有数据显示，集团目前在亚洲拥有门店1487家，年销售额已超过56亿欧元，亚洲市场收入占全球比重由2006年的8.87%提升至2016年的24.2%。
值得关注的是，中国已成为该集团在全球中的第二大市场。
2017年的前三季度Inditex集团在全球52个市场共新增215家实体门店，其中在亚洲地区的店铺数额多达九十家。
在过去十年中，Inditex集团全球销售收入累积增幅达185%，而亚洲市场在中国地区业绩的推动下增幅高达664.5%，在亚洲地区Inditex集团主要取用线下线上同步扩张的经营策略。
集团负责人PabloIsla表示，虽然集团旗下品牌已在亚洲所有主要市场占据了有利地位，但因南非、埃及、澳大利亚等市场相对局限，Inditex集团在未来将会更加重视亚洲市场发展。
图为Inditex集团2017年上半财年来自各地区销售额的占比
据数据显示，自Inditex集团于2004年首次进军中国市场以来，集团旗下品牌在短短十年内便迅速在中国68个城市开设了620家店，其中有35%是ZARA门店。
三、ZARA生产运营存在的主要问题
1.内部存在的问题
（1）扩张过于迅速，企业内部资本运营机制不健全
ZARA的扩张速度惊人。
自2011年以来，随着经济效率的显著提高和市场需求的扩大，ZARA以每天一家新店的速度在82个国家和地区拓展业务。
该集团在2015年第一季度开设了63家门店，使门店总数增至6700多家，其中中国有500多家门店。
除了实体店的扩张，Inditex集团还通过在中国开通电子销售通道增加销售途径。
ZARA这样做虽然发展很快但得到的效益不佳，二三线城市的门店基本上处于亏损边缘，库存增加和毛利率下降成了不争的事实。
由于外部扩张过快，资本运营机制不健全且还处于单一化的实业资本运营，导致ZARA在近年来的发展并不理想。
（2）投资结构不合理占用大量资金
在过去的十几年，ZARA的创始人AmacioOrtegana在房地产和其他投资上投入了大量资金。
根据不完全统计，他在欧美地区的房地产购买上投掷了巨额资金，其“地产帝国”价值100亿美元。
2011年，他又以556亿美元的价格收购了西班牙马德里标志性的毕加索大厦。
Amacio大量投资房地产，以占用和占用ZARA的巨额现金流。
资本运营的方式很多，重点是企业的主营业务长期发展，企业的长期发展规划是战略。
因此，资本运营应该注重战略。
所以地产投资作为二级资产上，应将优势资源集中在主营业务上，并支持核心业务的发展。
（3）综合成本过高导致利润减少
总体上看ZARA的内部控制是非常完善的，但正是这样的完善导致其综合成本过高。
因为生产由订单推动的关系，ZARA为全球各门店经理配备了PDA，由各经理根据自己对销售情况的把握和对当地市场的预测将消息反馈给总部，并由总部的设计、市场分析和采购部门相关人员共同合作并参与设计，发出生产要求并由生产工厂进行生产，从门店经理通过PDA反馈的信息到新服装产品配送到门店上架不会超过一个星期。
同时在物流配送方面，所有服装产成品统一由总部的物流中心发出，其总部位于拉科鲁尼亚。
ZARA在租金上还承担着巨大的成本。
ZARA商店位于繁华的城市，随着过去十余年房地产大热，商业用房的租金持续上涨。
自从ZARA新经营策略执行以来，除了原材料和劳动力成本，他们基本上为房地产开发商做贡献。
高效的物流必然承担高昂的成本，而中国幅员辽阔更加剧了这一问题。
为了满足高效率的需求，国内商店通常采用航空运输方式，从北京到昆明的货物航程可达2000多公里。
此外，由于ZARA的货物都是以欧元计价的，所以人民币价格的转换且更改标签也将由物流公司在抵达中国后完成，在一定程度上增加了物流成本。
（4）产品质量把关不严格导致客户流失
为了控制成本，ZARA早在设计阶段就排除使用相对优质的面料。
为了追求低成本而频繁更换成本更低的原材料和代加工厂已经成为常态。
近年来，ZARA频繁出现质量问题，并经常出现在中国质量黑名单首位。
ZARA是一家国际巨头，是世界上“快速时尚”的风向标，却在中国已经多次进入质量黑榜，两年内七次“上榜”。
尽管有时ZARA口头上承认产品有问题，但也说“可能有一些供应商不了解服装质量标准”，并指出问题的原因。
但是服装产业如果因为质量问题而影响声誉进而必然会影响该企业后续的发展。
（5）职能部门权责不够明确
ZARA中国的组织结构扁平且高效，但也存在有不足之处。
由于ZARA的工作理念问题，ZARA中国的各个职能部门一直坚持为一线商店服务的原则，商店的服务体验相对较好。
但长期来说，将职能部门的服务理念放在首位会导致对商店的依赖增加，因此各部门的责任和职责不明确，规划和远见不足，难以解决商店中出现的各种情况。
另一方面，从组织结构来看，ZARA的扁平化管理不够彻底。
面对一件事，员工经常向双重领导汇报，区域总经理需要汇报，部门负责人和经理也需要汇报。
在现有的扁平化组织结构下，仍然会出现多层次的垂直管理的情况。
这种做法当然可以减少出错的可能性，但也会降低效率。
（6）缺乏独特的品牌精神
基于整体产品概念的现代营销概念强调核心产品的重要性。
核心产品只是一个抽象的概念，客户真正想要购买的实质性东西。
看看一些国际服装巨头，他们花了几十年的时间试图将他们想要赋予的品牌精神注入到产品中，并借助服装设计展示这种独特的品牌精神，以便目标群体在消费中获得独特的消费者体验和归属感。
ZARA只是专注于“复制”，由于缺乏独特的品牌精神，无法通过产品差异化赢得市场份额，只能通过低价策略占领市场。
此外，目前没有第二个ZARA的原因是没有人愿意投资像ZARA一样多的钱来建造地下高压运输网络，但是当ZARA的模型越来越成功时，会有大量投资者由于潜在的高额利润去创造第二个ZARA，这样ZARA的生存空间将会急剧缩小。
2.外部存在的问题（针对中国市场）
（1）中国市场外资政策的变化
我国资本市场制度方面的问题主要是体制问题。
我国资本市场由于政府和行政机构的介入，行政化色彩较浓，是“计划”的资本市场。
改革开放以来，为了更好地吸引外国投资和发展经济，中国给予外国投资许多优惠政策和税收优惠。
但现在ZARA作为外国企业的超国民待遇已经结束，超国民待遇各项政策已经不再享有。
另外，由于ZARA与当地政府的交流较少，近年来还常常被爆出质量事故问题。
中国市场机制的外资政策的变化直接阻碍ZARA的发展。
（2）中国资本市场的不平衡性
经过多年的发展，中国的资本市场已经开始形成，但因为中国资本市场自身结构不平衡，导致了资本市场的现状不能满足各类企业在可持续经济发展过程中的资本需求。
首先，中国债券市场的发展相对于股票市场来说是短板，债券市场的发展十分不平衡，主要表现有债券市场规模小，市场化程度低，发行和交易分散。
相对于国债和金融债券来说，公司债券的发展较为缓慢。
直到2016年，中国企业债券的发行规模达到了1008亿元人民币，几乎是过去几年发行规模的一半。
股票市场也存在发展不平衡的问题。
首先，尽管2017年上海和深圳的总市值已经超过了中国大陆的GDP总量，相当于发达国家的比例，但上海和深圳股市的总市值约为900亿元，仅占这两个城市总市值的30%左右，股市结构也亟待改善。
股票市场的进入和退出机制发展的不平衡，削弱了证券在有效优化资源配置方面的作用。
虽然ZARA进行的是实体经济的运作，但是金融市场的动荡依旧会对企业产生影响。
由于中国资本市场的不平衡性，导致了ZARA的经济效益随着资本市场的波动而波动，从而对在中国的发展上有一定的阻碍作用。
四、完善ZARA生产运营的几点建议
1.有效的进行企业资本运营
资本运营的目的是达到利润的最大化，同时为本企业自有资本增值。
主要通过以价值管理为特征，将本企业的各类资本与其它企业、部门的资本不断地进行流动与重新组合，实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组，以实现资本运营的最终目的的运作行为。
但是ZARA在资本运营的实行上并没有进行过多的探索，对于自身生产要素的配置也不够合理。
而是要优化产业结构，减少次要业务的投入，加强对主营业务的建设，并对产业结构进行动态重组。
2.优化管理层次，强化中层管理者
员工-部门经理-经理三级管理框架是ZARA商店为简化工作流程，优化管理层次而研究出的管理模式，目的是为了更好的管理和明确的责任。
管理层次的简化会带动权力下放，这需要更有效的管理。
部门经理之间应该有明确的职责分工，不同的人对不同的业务负责且承担相应的责任。
此外，适度的权力下放还可以促进员工的管理参与，提高所有员工的工作热情。
中层管理者是执行高层决策和组织管理基层的人，，所以中层管理者的地位非常重要。
公司各种决策的关键是通过中层经理推动、实施和实践。
中层管理者通常能力强，综合素质高，是单位业务的骨干，代表单位干部队伍的整体素质和外部形象。
所以要定期给中层管理者进行培训，强化其岗位职能和综合素质。
3.提升企业文化、加强消费者忠诚度
随着市场的发展和变化，不断优化和提升企业文化，丰富企业文化的内容，对促进企业竞争战略的升级非常重要。
具体来说，ZARA定位更多的偏向于让消费者买到时尚，忽视对于产品的原创和质量的好坏。
对于ZARA提供的价格低廉又款式时髦的产品，符合中端消费者的消费需求和当前的时尚爱好。
但是随着经济的发展，人们的消费水平逐渐提高。
人们不再只追求时髦而忽视质感的衣物，更多的时候他们愿意花更多的钱去买更优质而时尚单品。
ZARA相对廉价的概念将导致品牌忠诚度降低，消费者容易流失，客户粘性减弱。
由于特定时期内有限的流行元素,品牌之间产品设计雷同问题在快时尚行业里也尤为突出。
ZARA的原创性极地，产品多数是根据当期各大品牌流行元素拼凑而成。
这种品牌创新模式无疑会影响ZARA品牌服装的拓展空间，有时候消费者对品牌的追求远远超过了时尚产品的本身。
因此，在ZARA保持快速发展的同时，要加强企业创新文化建设，提升产品定位，保持对大多数中间消费群体的覆盖，突出产品的时尚和流行元素，减少产品文化的负面影响。
而且ZARA品牌的企业文化应该加大对世界多元文化的借鉴和创新，通过国际合作、对外投资、企业兼并等多种方式，不断提升企业文化的创新内涵。
4.提高产品质量，加强环保建设
除了时尚元素竞争，服装也存在质量竞争。
快时尚追求越来越快，但是质量也越来重要。
当时尚和价格差别不大时，质量相对较好、客户体验更优化的产品可以获得差异化的竞争优势。
ZARA想要更好的发展下去必须解决质量不过关的问题，并对质量声誉进行公关建设。
中国的环境保护越来越受到重视。
ZARA作为一家国际公司，也需要成为环保项目的推动者。
许多公司已经承诺使用可再生资源或有机棉花作为80%的原材料，但是ZARA还没有开始这项工作。
时装的使用寿命很短，因此，完全可以使用再生资源进行回收和生产。
此外。
ZARA的包装材料也可以采用可回收材料，能够使用多次的材料可以对环保事业做出贡献，促进全球可持续发展。
5.采取灵活的价格策略
在中国，普通消费者是更大的市场，客户的定位因人口结构的变化而受影响，继而影响产品定价。
中国人口基数庞大，潜力市场更加广阔。
根据人口普查统计的数据来看，18到35岁的年轻人占全国人口的比例还不到30％。
中国人口年龄结构也在发生变化，其中年轻人口迅速萎缩，中年人口比例上升。
从2012年开始，90后成为市场的主要就业人员，他们已经开始作为独立的消费力量出现在市场上。
80后已经进入而立之年，成为时尚消费的主体。
市场已经悄然改变，原有的定价方案显然需要根据时代的发展而改变。
6.对不同的区域生产相适应的产品
从目前情况来看，ZARA相对中国本土品牌来说并不算便宜，它的竞争优势集中在一线和二线城市。
因为算不上物美价廉，在三线之后的城市经营并不乐观。
中国一二线城市集中在东南方和中部地区，剩下较为不发达的西部地区还具有发展空间。
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