现场管理实务.docx
《现场管理实务.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《现场管理实务.docx（70页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
现场管理实务
现场管理实务
许多人都承认我们与发达国家的企业管理水平有差距，问题是：
差距在哪里？
就现场管理而言，差距在于“管理意识”和“作业方法”。
许多企业没有一套能有效地推进企业、部门整体工作的方法，又没有客观地评价一个部门成绩的方法。
靠“感觉”来衡量一个部门或一名管理人员的企业，决不可能成为一个优秀的企业。
这种企业的管理者有“我的感觉最重要”之嫌。
在工作方法上又是怎样呢？
部下出了差错通常只有训斥及处罚：
你为什么不认真工作？
很少有人来反省自己制定的工作流程、工作方法是否合适，更谈不上用“愚巧化”等手法来减少差错的产生。
孰不知光有认真是远远不够的，工作方法非常重要。
日本和台湾等地的企业的生产现场为什么差错很少，就是因为他们不断地追求良好的工作方法，出了问题，不是以“工人不小心造成的，我已提醒他下次注意了”来作为“结束语”，而是仔细地分析发生问题的原因是什么，找出好的工作方法，只有这样才能防止同样的问题再次发生。
现场管理有别于财务管理、人事管理、事务管理等其他的管理，它是以现场为中心，注重于对现物（你想处理的实实在在的对象），进行现实的分析（查明原因与结果的关系，不能坐在办公室凭经验想像来处理）。
可以说，现场、现物、现实是现场管理的灵魂。
管理基础
管理是什么
管理的起源：
人们常说三个和尚喝水的故事，一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
这个故事表明只要有两个人以上形成了“组织”，就需要有一定的分工协作，才能发挥“1+1大于2”的功效。
保证这种分工协作有效进行的工作，就是管理。
所谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换过程（或称产生新的价值过程）。
资源包括人员、资金、设备、技术、方法、情报及时间。
所谓过程就是指利用拥有的资源，将它转换为另一组彼此相关资源的活动。
管理主要是体现对过程的控制，有效的管理就是对过程的有效控制，也就是建立一种体制（或机制），尽可能用很少的资源获得较大的增值。
对管理的评价，通常为：
管理效果=产品的价值/投入资源价值+过程控制成本（管理成本），投入资源越少，过程控制成本（管理成本）越低，而产品价值越高，管理效果越好。
工厂中常见的管理活动
目标决策管理、财务管理、技术管理、设备管理、制造管理、品质管理、采购管理、还有仓库管理、人事管理、行政后勤管理、市场销售管理等。
对于任何一项管理活动来说，明确合适的管理项目，并以此来评价管理活动的成果是十分重要的。
管理循环（PDCA）
任何一项管理活动要想较好地完成，人们常用PDCA循环的管理模式。
很多人在并不清楚PDCA的情况下，也能完成管理活动，但在整个过程中或多或少都能发现PDCA的痕迹。
而且，以PDCA进行管理活动的人，其获得成功的概率会大大地提升。
PDCA管理循环是什
所谓PDCA即是：
P计划（PLAY）、D实施（DO）、C确认（CHECK）、A报告处置（ACTION）。
任何一项管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成。
我们将这一个循环的经验标准化，从而能巩固这次管理活动的成果，也就是说能维持这个管理活动的水平。
但企业必须持续发展，因此管理活动必须在完成一个管理活动后，提出更新更高的要求，进行下一个PDCA的管理活动。
（一）计划
管理活动的第一步是做计划，计划的步骤如下：
1、明确出于怎样的目的，是否必要实施。
2、把握现状：
该管理活动目前处于什么样的状态，尽可能用简单具体的数字来把握；在这种状态下存在什么问题，把问题明确提出（尽可能用图表和数据来表示）。
3、设置目标：
根据把握的现状情况，设定实施该项管理活动的目标。
当很难设定时，可考虑“减半法”或“增半法”，即降低50%或提高50%作为目标。
4、为了确保达成设定目标，必须在计划阶段明确推进管理的组织、日程、初步的方法。
5、为了评价该项管理活动，计划阶段应该设定管理项目，管理项目尽量量化、具体化，能体现管理活动的效果。
为管理项目统计方便，应将管理表格也在此阶段做成。
6、投入与产出的预算。
（二）实施
按计划日程实施。
实施步骤：
1、对该项管理活动的相关人员实施教育，尤其是与基层一线有关的人员及班组长。
教育内容就是整个计划及在计划过程中做成的典型事例的教育资料内容。
2、按计划中的组织将管理活动分担，有时按项目分担，有时按区域分担。
3、全员参与改善提案。
4、改善提案提出后，经有经验、有管理权限的人认可后实施。
需要强调的是，为了以后评价确认及标准化工作，在实施过程中应保存每一步的原始记录（数据、表格、提案）。
另外，管理项目的数值需要有实施阶段的原始数据才能统计出来。
（三）确认
步骤如下：
1、确认是按计划日程实施。
2、确认是否能按计划达成预定目标。
管理项目的指标确认：
分析哪个方面出了问题，或哪个方面做得比较突出。
3、分析实施阶段中的失败事例，众人“会诊”，纠正错误。
4、评价优秀事例，在管理范围内横向展开。
（四）报告处置
1、活动基本结束时，开始着手总结报告及反省。
2、报告的内容：
该项管理活动背景简单介绍
简单说明目的
简明扼要指出改善前的状况
实施的主要措施简述
管理活动结果同改善前相比的效果如何
优秀典型事例及活动方法说明
将优秀成功经验标准化以保持成果
成为合格管理者的五个必要条件
（一）管理的两个轮子
从管理的定义来看，通过过程控制实现价值增值，而管理是由维持及改善这两个轮子构成。
维持是保持现有水平，改善是打破现状（上一个台阶），建立新的方式、方法，从而获得更大增值。
管理的工作就是要缩小企业发展目标与现实之间的差距。
（二）五个必要条件
所谓管理者，不仅仅是指在企业组织体系中经理、主管等具有中高等职务的人员，也包括在工作单位能管理数人，能指挥数人，能教育数人的最基层的班组长。
为全面履行自己的职责，使承担的工作顺利完成，稳步发展，应具备以下五个必要条件：
1、掌握处理工作的相关知识。
如作业、工作的标准，基于所遵循的标准要求必须掌握相关设备、技术、技能等，另外，经常学习新的知识。
2、熟知职务职责的相关知识。
必须遵循企业的方针、工作的规则、作业的基准、安全要求、企业的组织体系、各部门业务职能以及国家相关劳动法规等，才能准确履行自己的职责。
只有充分理解、熟知企业给予自己的责任所在及所伴随的权力，才能发挥部下的潜力，并赢得部下的尊重，上级的信任，同事的理解与配合。
3、改善的技能。
将既有工作流程详细分解、探讨、改进，形成更为快速、更为简单的流程，从而更充分利用现有人、机、料等，进而能使工作更快、更安全、更简单、更省钱。
改善的技能是评价管理者能力的最重要的基准。
企业之所以设立管理者，其根本目的就在于让其不断改善，不断增加企业的利益。
实际上在改善过程中，参与改善的人的能力也随之提高。
4、教育技能。
对部下经常训练、指导，使之很好胜任其工作，这是教育的目的。
首先，把工作标准化；其次，把握部下的水平及需求；第三，评价教育后部下做的结果；最后，对失败的地方进行重复的教育及再评价，并反省所依据的标准是否简单易学。
如果能掌握教育技能，则能减少部下的失误，使工作少走弯路，并能更好更快地完成任务。
管理者还要提升自己的教育技能。
5、处理人际关系的技能。
是使人与人之间关系更加和谐，部门与部门之间能更加协作的技能。
形成一种尊重个人、心情愉快的工作环境。
管理的重点——改善
按照已形成标准的规范进行工作，即所谓的维持管理；而发现现有工作中的问题，调查原因并加以解决，形成更好的标准规范，称为改善。
随着管理者的职务越高，其工作重心越偏向于改善。
管理沟通
管理活动要想顺利完成，上下级之间、相关部门之间的共同努力是关键。
上级的指导和支持是催化剂，相关部门的配合是润滑剂。
如丧失这些支持与帮助，即使自己有能力，也只能单打独斗，所能完成的任务也有限。
（一）沟通的重要目的——朝一个方向努力。
1、结成利益共同体，制定共同目标。
2、统一思想，达成共识。
大家经过充分探讨商量，制定开展工作的计划，并在计划中明确日程、项目、职责、权限等。
（二）沟通的四个方向（四个满意）
1、与上级沟通。
（1）及时报告。
（2）创建风格，常让上级有意外之喜。
（3）经常报告。
报告尽可能简明扼要。
若书面报告，尽可能用一张纸，一般不超过两张。
具体数据等可作为参考资料准备。
2、与下级沟通。
（1）自己要有主见。
（2）工作能公平分派。
（3）奖罚分明，形成良性竞争。
（4）对下级提供指导，提升其技能。
（5）主动承担责任，主动寻找问题，制定并实施改善计划，动员下级积极参与。
（6）鼓励下级出建议，并帮助其达成改善的目标，使其有成就感。
（7）下级有成绩要多表扬、鼓励，尤其是在他人和上级面前更要大声地表扬。
3、与前后关联部门同事沟通
（1）站在对方的立场考虑问题是理解对方最有效的方法。
（2）以“下道工序就是顾客”的意识进行工作。
（3）对方失误时，就事论事，不推测，不抒情，不议论，使问题简单明朗化。
（4）工作中涉及对方时，一定要先联络，争取取得共识。
（5）对方给予协助时，不要忘记感谢。
4、与自己沟通
（1）要作出成绩，用旧方法只能产生同样结果，必须打破现状，采用新方法。
（2）只有承担更多任务或在同样工作范围，不断创新，创造出新的价值，才能有更高报酬。
（3）企业必须有利益才能发展，企业发展，个人才能发展。
（4）可以选择企业，但不可选择上司。
在上司做出决定之前，可以表明自己的观点想法，即使上司决定后，也可表达。
但上司一旦做出决定，你必须全力以赴地去执行。
管理项目
作为老板或上司，应如何才能避免主观，尽量客观地评价一个部门及每一个管理者呢？
对于生产型企业来说，明确各个部门及管理者的“管理项目”是进行客观评价的基础，通过管理项目的变化来进行客观的评价。
1、何为管理项目
所谓管理项目即是可客观反映一件事情状况的参数。
比如，不合格品率可反映工程内品质情况。
因此，对于控制工程内品质这项事情来说，不合格品率就是一个应该进行管理的项目，即管理项目。
只有明确各部门的管理项目，员工们才不会只为“上司”工作，而是为“管理项目”而工作。
这样，上司有了能进行客观评价的基础，而且各级管理者们无须为了给上级做样子看而费尽心机，使管理项目向好的方向发展才是其要全力以赴的事情。
这必将使那些没有能力、只知做表面文章之辈知难而退，而那些脚踏实地、有真才实学的管理者能心情愉快地努力工作。
同时，做为上级也无须过分担心部下是否会出工不出力，将此前消耗于监督的大量时间及精力用于深化管理上。
2、工厂中常见的管理项目：
效率：
生产率、每小时完成数、总标准时间、日均入库数、日均出库数等。
品质：
工程内不合格率、一次不合格率、批量合格率、客户投诉件数、内部投诉件数等。
交期：
完成品滞留天数、延迟交货天数、总出货量、各品种出货量、生产计划完成率等。
设备：
平均故障间隔时间、平均故障时间、各生产线停产时间、故障件数等。
另外，还有仓库、财务等。
3、结果型及可量化的管理项目
管理项目按时间区分，可以分为过程型与结果型管理项目。
如进行教育的次数，反映的的一件事情的过程；资格考试合格率，反映的是一件事情的结果。
按确定性区分，可分为不可量化的与可量化的管理项目。
作为管理项目，应尽可能使用结果型及可量化的管理项目，这样的管理项目容易衡量，便于评价。
永续的经营必须苦练内功，明确管理项目，并且努力使管理项目不断地向好的方向变化。
有效地推进工作的方法
有人抱怨下面的管理干部素质都不错，绝大部分本科以上，可就是整体工作效率不高，特别是导入新工作时，情况更糟糕，工作往往不能按想像中的那样顺利地进行。
其实，企业整体工作效率的高低，并不完全取决于个人能力的高低。
若工作的推进方法不当的话，何时、何人、完成何事、有异常以何种方式让相关人员尽快知道及责任人未能明确的话，出了问题推卸责任、相互指责，不但一群有能力的干部无法取得较高的整体工作效率，而且因为相互之间关系的恶化，将会进入恶性循环。
企业的效率是建立在整体工作的推进方法之上的，一个有效的推进方法，通常包含以下内容：
*方针计划。
*管理项目。
*目标。
*定期报告。
1、方针计划
所谓方针计划，即是：
明确企业在一定时期内的重要工作事项、目标、要求达成目标的时间、责任部门，为企业的工作作出方针指向，以便各部门能十分清楚明了本时期内的工作重点，统一工作步伐，追求企业整体的最大工作效率。
企业的工作是由各部门具体负责实施的，因此，除了企业的方针计划外，各部门必须制定部门的方针计划，班组必须制定班组的方针计划。
部门方针计划是企业方针计划的细化，各项工作必须责任到人。
这种做法，实际上就是一个压力传递过程。
在通常情况下，效率与压力是关联的，因此要想有好的效率，施加一定的压力是十分必要的。
为了能使压力真正地传递下去，必须注意的一条原则是：
下一级的方针计划是上一级方针计划的展开（细化、具体化）。
有了方针计划，全员就清楚一定时期内企业、部门、班组的工作重点，哪个部门或哪个人负责什么项目、何时要完成、如何配合其他部门工作等等。
除了上面的中长期方针计划、年度（半年）计划外，还有专题计划、改善计划。
2、管理项目+目标
工作的推移，除了管理项目外，设定目标也是非常重要的。
可以说，工作没有目标，在一个没有压力的环境里，做到哪里算哪里，懒惰是十分容易产生的。
一项工作与管理项目、目标究竟是怎样一种关系呢？
决定做一项工作——明确其管理项目——现状分析——决定希望达到的目标
也就是说，首先要清楚什么工作是重要的，是急迫的，这可从上年度（上半年）的企业、部门发展状况来决定。
工作一旦决定，跟着就应明确用什么参数来评价此项工作，即管理项目是什么。
然后收集数据、资料，对目前的现状进行分析，把握问题所在，根据自身能力、内外环境的要求决定希望达到的目标，作出计划，按计划展开工作。
3、定期报告
整体工作的有效推进，除了上述的方针计划、管理项目、目标外，定期报告也是不可或缺的一环（见PDCA中的报告处置）。
定期报告既是向企业高层展现自己工作成绩的机会，又能对自己产生一种压力和动力，有利自我快速成长。
正因为有压力和动力的双重作用，充分地使用定期报告将使工作快速地向前推进。
4、工作成绩的评价
管理项目的责任人，必须能清楚地说明采取了什么样的对策，并且经过判断所采取的对策确能达到所取得的效果时（能否判断对策是否有效，对上司也是一个考验），管理项目向好才能被视为责任人的成绩。
要想有效的对整体工作进行推进，各级主管现场的管理者必须熟悉了解现场的运作程序，才能正确地评价各部门及个人的成绩，才能创造一个高效率的工作环境。
如何编写改善计划及改善报告
一项大的改善往往需要多个部门（或班组）协同作战，参与的人数较多，如部门或班组之间不能很好地同步进行，不能有效地配合，责任不明确的话，事倍功半的可能性是很大的。
因此要想一项大的改善活动取得好的成果，事前要做出改善计划，明确工作项目、责任，按照计划进行工作、跟踪，最后编写改善报告作为企业的财富保留下来。
编写改善计划的八大要素：
1、背景：
明确课题产生的意义。
2、现状把握：
通过对现状的了解，发掘出问题。
3、目的：
想要得到的结果。
4、改善着眼点：
准备从何处着手（明确努力的方向）。
5、目标：
明确要努力的程度。
6、组织：
分工明确，团队作战。
7、日程计划：
进度明确，整体协调。
8、管理项目：
明确通过对哪些项目的控制、改善，能反映问题解
决的状况。
许多企业有不少“高水平”的管理者，但这些人一旦离开，企业管理水平很快下滑。
这说明个人的财富没有转化为企业的财富，对企业来说形成“人走财空”的现象。
排除此种现象的方法：
一方面是尽可能地将各种作业标准化，改善的成果要反映到标准中；另一方面，对于管理水平较高的企业，要强调编写改善报告及进行改善报告交流会的重要性，把自己的智慧成果、小组的智慧成果拿出来让大家分享。
久而久之企业中的许多人就会成为发现问题的高手，解决问题的专家，一个高水平的团队就此形成。
至此，无需为任何人的离去而困惑了。
对于现场管理者而言，如果写出来的改善报告别人难以很清楚了解你的思路、如何把握问题、如何决定改善着眼点及对策与结果的关联性的话，此报告不能视为合格的报告。
一份合格的报告应该达到任何一名现场管理者都能通过阅读，清楚地了解你解决问题的前因后果，明白你作出了什么样的努力，从而能正确合理地评价你的成绩。
企业最大的浪费是什么
1、企业最大的浪费是什么
工厂中常见的“七大浪费”：
修理（不良）的浪费、加工的浪费、
制造过多（过早）的浪费、搬运的浪费、库存的浪费、动作的浪费、两手等待的浪费。
十二种动作浪费：
两手空闲、单手空闲、作业动作停止、动作太
大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复（不必要）的动作。
排除这些浪费对企业来说固然是一件大事，然而对绝大多数企业
来说，这些并不是最大的浪费。
企业最大的浪费是全员智慧未得到充分发掘的浪费。
如果全员智慧得以充分发掘，大家都主动地思考，去发现问题，去解决问题，上述的许多浪费便可迎刃而解。
不过，问题在于如何才能充分发掘全员智慧呢。
首先，企业高层
要具有追求完美的精神和意志，不断强调改善的重要性及定期制定挑战性的目标；其次，是否具有创新精神及创新的能力应作为现场各级干部考核的重要方面；最后，就是要有让全员展现自我能力的舞台及激励制度。
提案制度（合理化建议制度）就是这样一个舞台。
管理者的精力
是有限的，许多管理者表面上看不出来的“浪费”也许作业者十分清楚。
2、建立一般提案制度
在某些企业里也有合理化建议制度，然而效率并不理想，是提案
制度意义不大或是这个制度不合适？
不是。
真正的原因只能从表格不便于填写、宣传教育不足、评价标准不当导致难以操作、没有竞争机制、领导不重视等中去查找。
一个好的提案制度必须包含：
（1）能有效地反映改善要点的提案用表格。
（2）合理及易于操作的评分标准。
（3）营造良好的竞争氛围。
（4）合理的奖励标准。
定期报告
就日常管理而言，如果能充分认识到“报告”的重要性，无论是
对具体事情，还是上下级之间消除误解，都是十分重要的。
1、报告是上司灵活运用情报的第一步，是沟通的出发点。
帮助上司的最好办法就是经常向他报告你所了解的情报、你的想法，使上司能准确地把握全局，正确地指挥。
来自上司的“改革性指令”通常是不多的，因此只有日常工作中经常的报告才能使上下级的良好沟通成为可能。
2、有的人不被要求就不报告，但报告应是主动进行的。
事前主动报告后，那些报告假情报的人报告时只会受到上司的斥责。
3、主动报告可以密切上下级关系。
4、报告使上司参与解决自己的问题，是得到上司帮助的机会。
有些管理者担心上司抢功，事情没有完成前不向上司报告。
你能成功还好说，若不成功，你只有挨批。
上司之所以成为上司，一定有他的长处。
问题解决过程中，经常与上司沟通，得到上司的帮助有助于更好更快地解决问题。
部下的成绩又岂不是上司的成绩？
“双赢”的心态应该成为各级管理者共有的心态。
5、报告是使自己的烦恼与不安由上司承担一半的最好手段。
有困难时，重要的是首先要由自己设法解决；但是难以解决时，从报告之日起就成为上司的责任。
6、经常报告的人能得到正确的评价，而不报告的人只能由结果得到评价，还在性格方面会受到许多误解。
经常报告能使上司了解你做了什么努力，取得了效果，上司评价的不仅是结果，而且还有整个过程。
即使失败了，上司也许会觉得你已经尽力了，换了其他人可能一样失败。
但反之，若平时不报告，上司只能看最终的结果。
谁能保证每项工作都能做得非常好呢？
适当地让上司参与，上下级之间的配合会非常的融洽。
7、经常报告可自然而然地提高自我约束力，更有可能提高自己对工作的积极性。
8、报告越多越能从上层得到更多的情报，这样不仅不会浪费自己的努力，并可加速自己的成长。
因为上司知道的情报比你多。
9、分配的工作完成时、计划更改使、期限已到时、有异常变化时，向指示者报告是理所当然的义务。
尤其是重要的工作，上司安排后，担心是否年按期完成，你的报告能使上司从中解脱，会有你办事他放心的感觉。
10、报告分为作为义务的报告和自发性的报告两种。
途中及日常工作改善时的自发性报告也是非常重要的。
自发性报告一定要把握好时机，不能每天都去找上司汇报。
11、报告坏情况及同伴的失误需要勇气，而只向上司报喜不报忧的组织必然自取灭亡。
虽然同事关系融洽很重要，但对同事的错误几次指正后都不能改的话，报告是必要的，为整个企业的发展考虑是无可厚非的。
12、最重要的情报是第一线的人所特有的原始情报，正因为原始情报重要，报告才会被重视。
设备管理
一、设备管理的重要性
1、设备管理的工作内容
很多企业，大量的先进设备摆放在现场，却没有发挥流畅高效的应有作用，饱受故障停机、不良投诉、计划难达成、操作失误、工伤事故、废品报损等困扰。
还有一些情况，设备长期缺乏保养，脏污锈蚀，根本无法保证设备稳定运转，并且存在严重的安全隐患。
很多人认为设备管理就是使用设备、坏了维修设备，这种观念是不正确的。
为了更有效、更经济地使用设备，发挥最佳效益，减少故障并确保迅速恢复机能，有效的设备管理通常有以下内容：
（1）初期管理（设备选购、安装调试、初期运行）。
（2）设备台账管理。
（3）设备使用和维修管理（日常使用和保养）。
（4）设备点检与维修管理。
（5）故障分析与履历管理。
（6）工模夹具及备件管理。
（7）设备运行指标管理。
（8）设备改良。
2、设备管理不当的影响
（1）费用增加。
*设备初期管理环节薄弱，引进不当，直接造成投资损失
*设备长期不能进入稳定运转，产能、质量不达标，造成维护保养和生产损失（废品）
*生产中故障多发，造成维修费用大和备品资金占用等损失
（2）交货期滞后
*生产计划不能按期达成，导致计划变更，物料存储与供应方面的影响。
*严重时，影响产品交货期或延长生产周期，损害企业市场形象。
（3）管理质量下降
*难以组织流畅的生产，影响工作情绪和士气。
*加大物流的阻塞与混乱，多余搬运增加。
*维修的工作量和管理难度加大。
在生产上，常从效率的角度衡量设备对生产的影响，主要分为6类设备时间损失：
（1）设备故障损失时间：
设备故障停机时间。
（2）转换调整损失时间：
产品更换、调机时间。
（3）物流停止损失时间：
物流供应上的时间。
（4）点点停损失时间：
短促多发的停止时间。
（5）速度低下损失时间：
运转速度低于设定要求。
（6）（不良）修理损失时间：
制造出不良品的时间。
可以看出，设备管理不善对生产影响是很大的。
造成这种影响最关键因素在于“意识、技能、环境”三个方面。
生产现场三要素：
意识：
有没有看到设备管理问题、设备生产损失的意识。
技能：
有没有找出设备故障原因、保障设备稳定运行的技能。
环境：
有没有设备整洁明了、问题无法藏身的现场环境。
因此，改善设备管理，应从意识、技能、环境方面着手，增强设备意识，建立设备管理体系，清理设备现场环境，从而确保设备经济稳定地运行。
3、设备管理给企业带来的效益。
（1）减少故障停机、降低故障率、提高生产率。
（2）降低不良率、减少投诉、提高产品质量。
（3）减少人工费、节省维修成本和生产成本。
（4）提高计划达成率、缩短生产周期。
（5）减少事故次数、改善工作环境、提高安全性。
（6）增强生产意识、加强改善、提高员工士气。
4、设备管理人才是关键。
拥有和培养一支出色的设备管理及维护队伍，是设备管理成功的关键。
有了好的设备，有了好的设备管理方法，关键还要看是否有好的人才去用它。
设备管理的
升级会员 