人力资源0210年历年试题简答论述部分有答案.docx
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人力资源0210年历年试题简答论述部分有答案
02年
1简述外部招募方法。
外部人员招募通常是在没有适宜的内部应聘者的情况下，或是内部人力不能满足招聘人数，才需要外部招聘。
可以发布征聘信息及广告
１学校推荐介绍 ２委托劳动就业机构
３新闻广告 ４杂志广告
５广告传单 ６关系介绍
2简述工作人员录用标准。
除了个人基本情况外（年龄、性别）录用人才的标准可以归结为以下五点：
１与工作相关的知识背景
２工作技能 ３工作经验 ４个人品质
５身体素质
3简述培训方式。
1、群体培训
①讲授法：
是传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。
优点：
同时可实施于多数学员，不必耗费太多的时间与经费。
缺点：
由于在表达上受到限制，因此受寻人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限度的思考与吸收。
（互动性差）
②讨论法
参加讨论培训的学员人数一般不宜超过25人。
优点：
互动性好。
缺点：
成本高。
讨论培训法比较适宜于管理层次人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。
③案例研讨法
适用于中层以上管理人员，目的是训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。
④职位扮演法
⑤操作示范法
⑥管理游戏法
⑦视听法
2、个体培训
传统的培训方式强调单个的一对一的现场个别培训，也可称为师徒式培训。
1结合激励理论简述三种不同的工作设计会用在什么工作上。
（每条不多于100字）（10分）
2举例说明星型工作与护卫型工作的特点，并针对这两种工作类型分别论述科学和艺术的具体管理内容。
（各写一条，共四条，分别不多于100字）（12分）
这是权变的观点。
现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。
不同的人不一样，同一个人在不同的情景下也不一样，应采取不同的管理方式。
根据人的工作人的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。
明星型工作：
指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作。
如IT精英。
护卫型工作：
指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好的绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作。
如民航飞行员、产品检验员。
步兵型工作：
指绩效范围接近于平均绩效的工作。
如一般办事员、清洁工等。
03年
1.简述薪酬调查的信息来源？
薪酬调查有几种形式。
１通过和其他公司管理者非正式的交流获得薪酬消息。
２通过报纸、杂志来收集薪酬消息。
３委托专门的薪酬调查组织或机构收集薪酬消息。
2.简述薪酬设定的公平性？
1、企业内部公平性
2、企业外部公平性
3、员工公平性
4、团队公平
3.简述三项非智力因素对工作的正面影响？
非智力因素有情绪、动机、气质、个性。
情绪：
的理解和控制十分重要，尤其是管理类工作。
动机：
成就动机、权利动机、亲和动机是麦考利兰提出，对选拔管理人员的重要考查内容。
气质：
有些工作需要良好的耐力、持久力，气质反应这些。
个性：
个性与工作职业息息相关。
1.举例说明心理测试法中的前三个主要要求？
（特点）
特点：
1、客观性
2、标准化
3、有稳定的常模
4、测验信度（一致性、稳定性）
5、测验效度（有效性）
2.请论述人力资源规划的程序？
（12分）
①企业战略规划。
②现有人力资源核查。
核查现有人力资源。
◆这一阶段是后面各阶段的基础。
核查现有人力资源关键在于人力资源的数量、质量、结构及分布状况。
这一部分工作需要结合人力资源管理信息系统和职务分析的有关信息来进行。
③人力需求预测。
人力需求预测：
主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构和数量、质量进行预测。
④人力供给预测。
人力供给预测也称为人员拥有量预测，是人力预测的又一个关键环节，只有进行人员拥有量预测并把它与人员需求量相对比之后，才能制订各种具体的规划。
人力供给预测包括两部分：
一是内部拥有量预测，另一部分是对外部人力资源供给量进行预测。
⑤匹配供需的政策。
１确定纯人员需求量
２制订匹配政策以确保需求与供给的一致：
主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、配备规划、职业生涯规划、继任规划。
⑥执行计划和监控。
⑦评估和反馈。
评估要客观、公正和准确。
同时要进行成本－效益分析以及审核规划的有效性。
04年
１简述各种招聘方法的优缺点。
105
①学校推荐介绍
优点：
对应聘者比较了解，可信性大，可以有计划地招聘录用。
缺点：
只能在固定时间内招聘，不能临时录用；与大企业相比，中小企业处于不利位置。
②委托劳动就业机构
优点：
选择面大，可信性大，工作量大。
缺点：
成功率较低，难以招聘到较优秀的人才。
③新闻广告
优点：
时效性强，传播范围广，广告受体多。
缺点：
广告效果留存的时间短，成本较高，信息容量小。
④杂志广告
优点：
广告效果留存时间长，广告信息容量大，有利于提高企业知名度。
缺点：
受到阅读对象的限制，可选择性小。
⑤广告传单（现已不用）
优点：
可以有目的集中分发，对象性强。
缺点：
影响范围小，业务量大。
⑥关系介绍
优点：
对应聘者比较了解，成功率较大，应聘者就职后稳定性强。
缺点：
容易掺杂人情关系，时效性差，录用后难以辞退。
２简述面试中常用的六种题型。
146
面试中常用的六种题型
1、导入性问题
2、行为性问题
追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。
3、智能性问题
4、意愿性问题
5、情境性问题
6、应变性问题
３试比较激励理论中的X理论和Y理论。
麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：
X理论和Y理论。
X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。
Y理论是后期比较流行的理论。
这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我价值。
员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，如流水线上的工作。
Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人能力和才华的工作，如科研设计工作。
１分析人力资源管理与开发的内容框架。
1、规划2、职务分析
3、薪酬管理4、招聘甄选
5、评估6、考核管理
7、培训开发8、激励 （就是本书的各章）
１案例分析题
35、张海涛原来在一家外企公司人力资源部担任经理助理。
这家公司是全球著名的跨国公司，有着非常完善的管理制度体系。
他在工作一段时间后，跳槽到一家民营高科技公司担任人力资源部经理，上任后发现公司的人力资源管理非常薄弱，于是他决定从最基础的职务分析工作开始，以逐步完善公司的人力资源管理体系。
请您帮助张海涛确定公司进行职务分析的具体程序。
确定职务分析的程序。
①职务分析活动开展前的决策；它包括：
⑴建立职务分析小组；⑵选择被分析的工作；
⑶确定信息收集的方法及类别；⑷选择信息来源。
②确定职务分析的调查问卷和问题；
③与工作者进行面谈；
④分析信息并编写职务说明书；
⑤职务说明书的反馈；
⑥进行职务评价；
⑦对职务分析的成果进行反馈。
05年
１除了举止仪表和言语表达能力外，面试中还需要对应聘者的哪些方面（专业知识和技术能力除外）进行考察？
一般面试分两部分进行。
一为考查应试者的综合能力，一为考查面试者专业知识和技术性能力。
综合能力：
１举止仪表 ２言语表达 ３综合分析能力
４动机与岗位的匹配性 ５人际协调能力
６计划、组织、协调能力 ７应变能力 ８情绪的稳定性。
２请简述用职位分类法进行工作评价的基本步骤。
1）.收集职务描述的结果
2）2）职位横向分类
3）3）职位纵向分类
4）4）制订职级规范
5）5）职位归级P７８
３请简述培训开发实施效果的评价标准。
P300
１接受培训的人员对培训的反应
２对培训的学习过程进行评价
３培训是否带来了人员行为上的改变
４工作行为改变的结果是什么?
培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准.
１请论述人力资源规划的程序。
P31（与０３同）
１企业战略规划
２现有人力资源核查
３人力需求预测
４人力供给预测
５匹配供需的政策
６执行计划和监控
７评估和反馈
七、案例分析题（本大题共1小题，共10分）
35、瑞德公司是一家IT设备制造公司。
由于产品质量好、价格低，销量逐年上升，产品现在已经是供不应求。
公司领导预计今年的销售量还会增加30%。
为了应对不断啬的市场需要，公司计划大规模进行招聘，具体招聘及录用工作由人力资源部经理王洪强负责。
请您帮助王洪强制定公司人员招聘与录用的程序。
１０１
１人力需求诊断２制定招聘计划
３招聘求职者:
内部招聘,和外部招聘４招聘测试和面试
５岗前培训６岗上试用
７任职考核８正式录用上岗
06年
１简述人力资源实务一致性的含义及益处。
人力资源实务：
是指组织人力资源管理的各项政策和措施。
人力资源实务应当与组织的环境相适应，而且还应当具有一定的内部一致性。
1、人力资源实务一致性的含义
人力资源实务一致性包括三个方面：
①个体员工的一致性：
组织中人力资源体系不同元素间的一致性。
②员工之间的一致性：
在相似的情况下实施于组织内不同员工的人力资源政策的一致性。
③时间一致性：
组织的人力资源理念跨时间的一致性。
2、人力资源实务一致性的益处
①具有一些明显的人力资源管理技术上的优势，并可以有效地促进激励的效果。
②有助于员工个人在组织中的学习过程。
③有助于员工群体的学习过程。
④可以提高招聘和录用的效率。
⑤有助于消除不公平的社会比较和分配不公的感觉。
２简述人员招聘与录用的程序。
１人力需求诊断
２制定招聘计划
３招聘求职者:
内部招聘,和外部招聘
４招聘测试和面试
５岗前培训
６岗上试用
７任职考核
８正式录用上岗
３试比较面试与笔试的优缺点。
1、面试：
是一种通过考官与考生直接交谈或设置考生于某种特定情境中进行观察，了解考生熟知状况、能力特征及求职应聘动机等情况，从而完成对考生适应职位的可能性和发展潜力的评价的一种十分有用的测评技术。
[名]
优点：
它比笔试或看简历资料更为直观、灵活、深入。
缺点：
主观性大，考官容易产生偏见，难于防范和识别考生的社会赞许倾向和表演行为。
２笔试：
优点
①一次测试能够出题较多，题目较为全面，对知识、技能和能力的考查的信度和效度较高，可以大规模地进行评价。
②笔试法测试费时少，效率高。
③应试者的心理压力小，较易发挥正常水平。
④成绩评定较为客观。
缺点：
不能全面地考查应试者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
六、论述题2题共22分
１（本题10分）论述现代人力资源管理与传统人事管理的区别。
⑴传统的人事管理是和大机器生产方式相适应的，它基本上是以管理机器的理念和方法来管理人：
按照机器运转的需要配备人员，按照工作的要求选拔人员。
⑵现代人力资源管理则有根本的不同，主要表现在它的资源的观点、以人为本的观点、整体的或系统的观点、权变的观点。
①资源的观点。
承认人是一种资源，一种特殊的和重要的资源，在现代市场经济与竞争中是决定性的资源。
②以人为本的观点。
现代人力资源管理一反传统的人-物关系，是以人为中心来设计的，其宗旨是"以人为本"，管理首先是服务于人而不是工作。
③系统的观点。
人力资源是涉及组织所有地方、所有人的事。
任何部门、任何管理者都肩负有人力资源管理的使命，而不只是原来意义上的人事部门的事。
④权变的观点。
现代人力资源管理强调因人而异、因地制宜的权变思想。
不同的人不一样，同一个人在不同的情景下也不一样，应采取不同的管理方式。
根据人的工作人的风险和结果分布特征可以把工作分为明星型、护卫型、步兵型。
明星型工作：
指那些产生坏的绩效的影响并不太坏，而产生一个好的绩效却会给组织带来巨大利益的工作。
如IT精英。
护卫型工作：
指一个坏的绩效意味着一场灾难，而好的绩效却只比公司的平均绩效好不太多的那些工作。
如民航飞行员、产品检验员。
步兵型工作：
指绩效范围接近于平均绩效的工作。
如一般办事员、清洁工等。
２（本题12分）评述现代激励理论的代表性理论（至少列举6种）。
1.员工的能力和天赋并不能直接决定他对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。
2.★激励的理论（至少记8种）
⑴需要层次理论；马斯洛认为人的动机由低到高可以分为五种类型：
生理需要→安全需要→归属和爱的需要→尊严的需要→自我实现的需要。
随着员工职位的上升，其需要层次也会有所变化。
而且很有可能需要的层次有所上升，需要满足方式会逐步由主要依靠外在奖励和刺激（如薪酬）到主要依靠内在的满足（如工作符合自己的兴趣，能够发挥自己的潜能）。
⑵X理论和Y理论；☆比较X、Y理论？
麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：
X理论和Y理论。
X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足，不负责任，在允许的条件下会消极怠工，所以必须强迫他们工作。
Y理论是后期比较流行的理论。
这种理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我价值。
员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位，如流水线上的工作。
Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人能力和才华的工作，如科研设计工作。
⑶激励-保健理论；赫茨伯格认为，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。
为此，他提出了激励因子（满意的反面是没有满意）和保健因子（不满意的反面是没有不满）。
赫茨伯格的研究发现：
①成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归结为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。
②组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归结为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。
⑷ERG理论；奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：
①生存需要：
指维持生存的物质条件；②关系需要：
指维持重要人际关系的需要；③成长需要：
指追求自我发展的欲望。
ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足高层需要的先决条件有所不同。
而且奥德弗尔提出"挫折-退化"理论，认为如果较高层次需要不能得到满足，对满足较低层次的欲望就会加强。
⑸三重需要理论；麦克里兰提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：
①成就需要：
追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望。
②权力需要：
促使别人顺从自己意志的欲望。
③亲和需要：
寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
⑹认知评价理论；该理论认为激励因素可以分为两类：
①内在激励因素：
即工作目的就在于工作本身，人是为了工作而工作。
②外在激励因素：
即工作目的不在于工作本身，而在于获得外部的奖赏，工作只是获得奖赏的工具。
认知评价理论认为，过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。
当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，并对工作结果进行奖励，可能会导致员工工作动机下降。
对工作业绩进行奖励可以会使员工感到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，从而导致员工工作动机的下降。
⑺目标设置理论；洛克提出目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。
特点：
①当目标相对于员工的能力有一定难度，但又是通过努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性。
②该理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
⑻强化理论；认为行为的结果对行为本身有强化作用，注重行为及其结果。
⑼公平理论；①纵向比较：
包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。
②横向比较：
包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。
⑽期望理论；弗罗姆提出。
动机激励水平=期望（效果的可能性）×效价（效果的价值）
如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。
⑾能力和机遇；
07
１简述实施人力资源培训与开发所要达到的几个主要目的。
１培训与开发是指：
组织通过学习、训练的手段提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。
培训与开发是一个系统化的行为改变过程，这个行为改变过程的最终目的就是通过工作能力、知识水平的提高以及个人潜能的发挥，明显地表现出工作上的绩效特征。
工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
2.☆实施人力资源的培训与开发可以达到如下几个主要的目的：
①当组织或个人的工作绩效低于需要达到的水平时，培训与开发可以大大提高工作绩效水平；
②培训与开发可以增强组织或个人的应变和适应能力；
③培训与开发可以提高和增强组织员工对组织的认同和归属感；
④培训与开发是企业的义务和责任，接受教育培训是职工的权利，这种责任和权处的同一基础是"工作"或做好工作。
２简述赫兹伯格激励-保健理论的主要思想。
激励-保健理论；赫茨伯格认为，满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满。
为此，他提出了激励因子（满意的反面是没有满意）和保健因子（不满意的反面是没有不满）。
赫茨伯格的研究发现：
①成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归结为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。
②组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归结为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。
３简述薪酬设定的步骤。
①进行薪酬调查，了解其他企业相同或类似职位员工的薪酬，以确保外部公平性。
②通过工作评估确定组织中每一个工作的价值，以确保内部公平性。
③将类似的工作分别划归为若干薪酬等级。
④通过绘制薪酬线制订每一薪酬等级的薪酬标准。
⑤调整员工的薪酬。
六、论述题
１试述360度反馈体系的组成、优点及其操作过程中应注意的事项。
360度的反馈体系：
采用多种来源的评价，如员工自评、同事评价、客户评价、下级评价等，这就是360度评价的含义。
优点：
①公司越来越多的工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从领导小组的管理，而不是单个领导的管理。
这样员工的工作表现就不应只由一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工工作表现的领导都应参与员工的绩效考核；
②可以使员工对自己如何被管理和对待施加一定的影响，而不是完全被动；
③更全面、客观地反映了员工的贡献、长处和发展的需要；④可以表明公司对员工的考核非常重视。
缺点：
①成本高。
②费时、费力。
注意事项：
１上级担心员工利用３６０度反馈体系发泄对其的不满，而下级则担心如实反映情况会遭到上级报复，因此最关键的是建立考核者和被考核者之间的信任，而且要做好考核的结果的保密。
２样本的大小，考核最少需要涉及４－５下级。
３上级、下级、同事和客户对个体的各方面不可能有同样准确的观察，所以不同评价者的评价量表是不同的，而且在综合各方面的评价时要特别注意事实依据。
２试述加入WTO后，我国人力资源管理与开发的新对策。
加入ＷＴＯ后中国人力资源管理与开发的环境特征与对策
竞争性
变化性
多元化
规划
成本控制
超前型人才
工作分析遭挑战，有机组合工作，强调流畅性
多样性资源
招聘与选拔
宣传
高标准
科学精确筛选
特殊甄选
组织忠诚
系统工具
全面
培训开发
首创精神
多样化技能
工作动机态度
特异性开发
超前性
因人而异
差异性与协同性
晋升与职业规划
满足心理期望
职业关怀
准备未来的接班人，继任规划
团队搭配
考核与绩效管理
过程－结果并重
额外任务
超常应变力
因人而异
对事更对人
薪酬福利
高于市场价格
利润平均化分享
反映市场而不是工作本身
弹性设计，多轨制人文化设计
领导
首创性，进取性
预测能力、控制力、处变不惊、压力耐受性
开放性，包容性
人性关怀
文化
新价值观
引导而不是跟随，
模糊性与弹性，一致性人文关照
交融协调
中西整合
08年
１请简述培训开发的操作程序。
★☆培训开发的操作程序和要素。
包括五个阶段：
１培训与开发的需求分析、
２培训与开发的实施、
３培训效果的评价、
４培训的目标、
５培训与开发的反馈过程。
⑴培训与开发的需求分析。
来自三个方面：
组织的需求分析、工作任务的需求分析、人员的需求分析。
⑵培训与开发的实施。
制定培训计划、实施培训计划。
⑶培训效果的评估。
☆对培训与开发进行评价的途径或方法有三种：
①评价接受培训的人员之间在工作能力、方法、工作绩效等方面的差异，以及在接受培训的人员与非接受培训人员之间的差异，来评价培训的效果。
②在接受培训的人员进行实验性操作，即应用培训所学开展工作时，考察培训效果。
③从各方面对培训的满意度评价如何来评价培训的效果，一次有效的培训必然会带来个人或组织对培训的满意度。
培训评价的标准：
３００
①接受培训的人员对培训的反应；
②对培训的学习过程进行评价；
③培训是否带来了人员行为上的改变；
④工作行为改变的结果是什么？
培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。
☆◆评价的方法（掌握一半）：
⑴应用学识技能的测验评定培训成效。
⑵应用工作态度调查评定培训成效。
⑶调查职工关于培训的改进建议。
⑷记录培训期间出席人员的变动情况。
⑸根据主持指导及协助培训人员的报告评定培训成效。
⑹从受训人结训成绩评定培训成效。
⑺结训后一段时期，以调查受训者的工作效益来评定培训成效。
⑻实地观察受训职工的工作实况评定培训的成效。
⑼调查或访问受训职工的上级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。
⑽分析培训职工的人事记录评定培训的成效。
⑾根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评定培训的成效。
⑿根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
⒀根据可否达到培训目标来评价培训的成效。
２请简述德尔菲（Delphi）法实施的步骤。
◎德尔菲法，又称专家会议预测法，是一种主观预测方法。
它以书面形式背对背地分轮征求和汇总专家意见，通过中间人或协调员把第一轮预测过程中专家们各自提出的意见集中起来加以归纳后反馈给他们，然后重复这一循环，使专家们有机会修改预测并说明原因。
一般重3-5次，使专家的意见趋于一致为止。
实施的步骤
１提出要求
２提出预测问题
３修改预测
４进行最终预测
３请简述面试中的六大类问题。
面试中常用的六种题型
1、导入性问题
2、行为性问题
追问一般涉及到当时的情境、任务、行动措施、行为结果这四个方面。
3、智能性问题
4、意愿性问题
5、情境性问题
6、应变性问题
六、论述题（本大题共1小题，12）
１请论述一个有效的考核体系得特点。
七、案例分析题（本大题共1小题，10分）
１凯瑞公司是一家国营小型汽车和农用设备的制造销售公司。
由于产品质量好、价格低，销量逐年上升。
为了应对销售量上升造成的人员短缺，公司进行了几次大规模的人员招聘，使得人员规模迅速攀升。
但公司旧有的薪资制度非常不规范，不能很好地反映公司内不同工作职位对公司贡献的相对价值，因此公司管理层决定在全公司范围内制订
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