企业集团资金管理中存在的问题及对策研究.docx
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企业集团资金管理中存在的问题及对策研究
企业集团资金管理中存在的问题及对策研究
【摘要】随着社会主义市场经济的发展，企业集团的组织形式具有多样性，但作为企业集群，最大的优势在于整体性、规模性。
为了实现集团的整体战略目标，企业集团要加强对资金的管理，提高资金使用效率。
资金是联接企业集团核心企业与各二级企业成员单位之间的重要纽带之一，资金管理是企业财务管理的核心，对于企业集团具有十分重要的意义。
本文对我国现阶段企业集团财务资金管理模式的选择与企业集团资金管理中存在的种种问题进行分析,并提出了加强资金管理的几点应对措施。
【关键字】企业集团资金管理资金管理模式存在问题对策研究
【Abstract】Withthedevelopmentofthesocialistmarketeconomy,Theenterprisegrouporganizationformhasdiversity,butasenterprisegroup,thebiggestadvantageliesintheentirety,scale.Inordertorealizetheenterprisegroup’swholestrategicgoal.Enterprisegroupshouldstrengthenthemanagementoffundsimprovetheserviceefficiencyoffunds.Fundsisoneoftheimportantlinktoconnectbetweenthecoreenterprisewithmember（unit）Moneymanagementisthecoreofenterprisefinancialmanagement,fortheenterprisegroupithastheextremelyvitalsignificance.Thispaperanalysisenterprisegroupfinancialmanagementmodelselectionandenterprisegroup’stheproblemsoffundmanagementandputsforwardseveralmeasurestostrengthenthemanagementoffunds
【KeyWord】Enterprisegroupfoundsmanagementfoundsmanagementmodeproblemsstrategy
前言
资金是企业集团生存、发展的命脉和血液，资金管理是企业集团日常财务管理工作的重心。
我国企业集团普遍采取多级法人治理，不仅成员企业众多，而且组织层次复杂，管理链条过长，在这种管理环境下如何有效地监控集团成员企业的经营活动，尤其是资金运作，以确保下属企业经营行为的合法性、规范性，如何解决资金分散、管理失控、资金利用效率低下等问题，是集团企业普遍面临的一个迫切需要解决的难题。
目前，国内对企业资金管理的研究大多针对单个企业，对企业集团资金控制的研究相对较少，因此，探索一条适合企业集团资金管理的有效途径很有必要。
近年来,随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的发展,我国的企业集团得到了迅速的发展,但其在资金管理上的问题也不断凸现。
企业内外环境的复杂多变,企业集团业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性,都使得资金的流动变得难以准确预测和控制。
因此,加强对企业集团资金管理的研究,是促使企业集团健康、正常运行的重要条件。
一、企业集团及资金管理
（一）企业集团及资金管理的概念
企业集团是一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。
按照总部经营方针和统一管理的进行重大业务活动的经济实体，或者虽无产权控制与被控制关系，但在经济上有一定联系的企业群体。
企业集团组建后，集团的生产规模和经济实力不断增长。
随着经济的进一步发展，一方面给企业集团带来了许多新的机遇，另一方面由于集团的资产规模增大、管理跨度变宽，使得集团的财务管理工作难度增加，尤其是在资金管理方面。
资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。
如何管好用好资金,寻求合理的资金结构,做好资金的安排和使用以获取高回报,促使资金快速流动以实现最大的盈利等,这些都是企业集团要做的至关重要的工作。
在市场经济中，商品生产和交换形成的错综复杂的经济关系，是以资金为载体，因而资金运动就成为各种经济关系的体现，企业资金管理作为一种开放性、动态性和综合性管理，就是围绕资金运动而展开的，资金的运动可以综合反映企业生产经营的主要方面和主要过程，并贯穿于生产经营过程的始终。
企业资金的循环从最初的筹资收入的现金到生产要素取得到，进入生产再到产品销售的实现形成现金的流入，构成了一个生产经营的周期，企业集团资金管理也就是企业集团筹集资金到产品销售现金回流全过程的组织、控制、协调的全过程。
因此，企业集团对资金管理通过对资金运动全过程的掌握，作出合理的判断和选择，进行科学的财务预测与决策；实施过程中，充分发挥运筹作用，针对实际情况和问题，及时调节资金的流量和流向以及企业内外的经济关系，来促进企业集团改善生产经营，提高经济效益。
（二）资金管理在企业集团中的重要地位
1、资金管理是企业集团财务管理的中心环节。
经济效益是企业集团生存、获利和发展的前提条件。
为确保此前提条件,企业集团必须重视并加强财务管理,而资金管理则是财务管理的中心环节。
在企业集团的财务活动中,资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产,因此资金管理是企业集团财务管理的核心内容。
如何加强资金管理,提高资金使用效益是每个企业集团所面临的重要课题。
企业集团要在市场经济中站稳脚跟,只有抓住资金管理这个中心,深入研究聚财、生财和用财之道,采取行之有效的管理和控制措施,才能疏通资金流转环节,提高企业集团经济效益。
2、加强资金管理是提高企业集团经济效益的重要保障。
企业集团提高经济效益一般有两条途径:
一是从科技发展中创效益。
从长远看这是企业集团经济发展的必由之路,但这需要投入大量的资金,对多数企业集团来说是受到各种条件制约的。
二是从管理中要效益。
从当前的实际情况看,把理工作抓上去,向管理要效益,则是投入少、产出大的一条生财之道。
在企业集团的经营管理工作中,资金管理具有更大的综合性,涉及企业的各个方面,直接反映一个企业集团生产经营管理水平的高低和经济效益的大小,而且是企业集团领导人决策的重要依据,是企业集团管理的重要部分。
3、企业集团整合资源的要求。
企业的经营过程就是资金形态的转移过程，也是价值的形成过程。
企业的价值链就是企业一系列前后有序的生产活动的集合体。
因此价值链中任何一项经营管理活动都直接会影响到其他环节甚至整个价值链的成本和效益。
若要使企业整体价值链最优，就要对价值链上各项资源整合，使其产生协同效应。
而资金管理是价值链上最核心的一环，资金管理的成败直接影响到整体资源的整合效果。
如果企业集团不加强资金管理，资金调度就不畅、资金使用效率就会低下，与其他部门不协调，整体资源优势就无法体现。
4、企业集团多元化经营的要求。
经济全球化使企业集团的各项业务已没有政策门槛和国际界限，许多企业集团在专业化发展的基础上制定了战略结构发展策略，以期实现企业集团价值最大化目标，从而适当进行多元化战略。
这样，多业务、多门类、多产品、多服务和多网点已经或者即将成为企业集团发展的必然趋势，随之就是大量资金流转、成百上千的银行账户、分布多如牛毛的资金网点。
这些资金渗透了企业集团的每一个环节，如果有效地对其进行管理，将极大地促进企业集团的发展，避免企业集团陷入财务困境。
因为如果企业集团的资金管理不到位，出现多头开立账户、私设小金库、挪用资金、人为拖延或拦截资金划付、资金账外循环等现象，将会严重影响企业集团的发展。
二、企业集团资金管理模式
任何企业在不同的经营环境的体制下，可以根据企业的不同情况选择最适合企业的资金管理模式
（一）资金管理模式
目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，其主要表现为以下五种方式。
1、统收统支模式。
统收统支是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立账号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者或者经营者授权的代表手中。
统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
2、拨付备用金模式。
拨付备用金是指集团公司按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。
待到各分支机构或子公司发生现金支出后，持有关凭证到集团公司财务部报销以补足备用金。
在该模式下，成员单位有了一定的现金经营权，在规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权，但是仍不独立设置财务部门，其支出仍要通过集团公司财务部的审核，现金收入必须集中到集团公司财务部，超范围和超标准的开支必须经过经营者或其授权的代表批准。
3、内部银行模式。
内部银行是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的一种内部资金管理机构。
就其性质而言，内部银行只是集团总部的一个职能部门，不具有独立的法人资格，其职能独立于各成员企业的财务部，但各成员企业的资金获取、投放都必须经过内部银行进行统筹规划，尤其对内部资金的往来全部由内部银行控制。
它不以盈利为目的，但是也要进行独立核算，它为集团成员提供资金融通，以集团公司的名义向外融资，其自身的资金需求由集团总部提供，一般不对外办理金融业务。
内部银行的具体职能主要包括：
设立内部结算账户，办理集团内部往来结算；发行内部支票和货币；发放内部贷款；统一筹措资金；制定结算制度；建立信息反馈系统；监督资金管理等。
4、结算中心模式。
结算中心通常是由集团企业内部设立的，办理各成员或分公司现金收付和往来结算业务的专门机构，是一个独立运行的职能机构，负责集团企业的资金管理，代表集团企业统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。
结算中心的具体职能主要包括：
内外结算；内部监管；内外信贷；信息反馈等。
5、财务公司模式。
财务公司是一种经营部分银行业务的非金融机构，是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市场竞争关系。
其经营范围除经营抵押放款，还兼营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，也行使对子公司和对投资项目资金使用的监控功能。
我国的财务公司大多是在集团公司发展到一定水平后，由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立的，所以，它还负担着集团公司的理财任务。
财务公司的具体职能包括：
融通资金、提供金融服务、投资中心等。
（二）不同模式的利弊分析
企业集团一般采用以上五种资金管理模式，但这五种模式也有其自身的优缺点。
1、统收统支模式。
统收统支有助于企业实现全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出，但不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。
2、拨付备用金模式。
拨付备用金有助于企业实现资金预算管理，达到减少内耗的目的。
其缺点是资金整合力度偏弱，无法解决资金过多占用问题。
上述两种模式均存在使用范围的局限，已远远不能满足企业集团发展到今天的需要，企业集团在初创阶段可能使用此类模式。
3、内部银行模式。
内部银行建立之初给企业集团带来了多方面的好处，但随着企业集团规模的扩大，内部银行也显现出诸多的不足之处：
①由于内部银行本身不是独立的法人，与国家非银行金融机构授予的权力相比，其筹资手段极为薄弱，在对外融资方面会受到很大的限制；
②由于内部银行仅仅是企业集团的一个管理部门，缺乏强化资金管理的经济手段和追求资金成本最小、利润最大的内在动力，在资金投放上为了协调集团与各成员单位的关系，受行政干预，不可避免地存在“大锅饭”的现象，在局部范围内降低了资金的利用效果；
③内部银行规范运行欠章法，可行性缺乏依据。
内部银行的运作尚无现成的经济法规可循，只能依靠参照银行操作规程，并结合本企业实际来制定内部规章制度。
尽管这些规章制度主要是以经济手段为基础来制定的，但在执行的过程中多少仍然需要辅之以行政手段。
经济法规的约束力是具有刚性的，而内部规章的约束力则明显带有柔性。
这种已打折扣的约束力即使在单一企业法人模式下也会出现执行偏差，在规范企业集团内部银行运行方面就更显软弱。
4、结算中心模式。
结算中心的主要优势体现在：
①各子公司有独立的财务部门，有独立的一级账户，有财务管理权，这使得子公司的积极性大为提高；
②统一进行资金结算和账户管理，减少了现金沉淀，提高资金利用效率和效益；
③结算中心实行收支两条线管理，能够真实反映子公司财务状况；
④整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本。
结算中心的不足之处是：
①结算中心难以与专业银行竞争，存款来源极为有限，远远不能满足企业集团发展所需的大量资金；
②结算中心内部资金调剂时，面临很大的风险。
当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团；
③资金运用错位，资本结构不合理。
目前大多数结算中心不得不将很大部分的营运资金投放在短期流动上，从而导致信贷结构出现长短期资金来源与运用错位，不利于企业集团技术改造与技术进步，不利于企业资金效益的提高。
5、财务公司模式。
财务公司的优势具体表现为：
①通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转，通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题；
②财务公司具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的功能，可以为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本；
③扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。
（三）企业集团主要采用的资金管理模式及其存在问题
1、企业集团主要采用的资金管理模式
为了降低资金成本，提高资金效率，发挥集团的协同效应，企业集团主要采取资金集中管理。
主要方式有以下三种：
内部银行、结算中心、财务公司模式。
随着集团不断扩张,集团结构越来越复杂,有时候单纯采用一种模式满足不了集团管理的需要,因此就出现了许多集团资金管理会采用多种方式并存的模式,以满足集团整体资金管理的需要。
2、企业集团实行资金集中管理存在的问题
第一，资金管理模式落后。
我国现行的企业集团资金集中管理模式主要有企业集团核算中心、企业集团内部银行和企业集团财务公司三种。
这些资金管理模式主要通过在企业集团内设一个专门处理资金管理的部门或独立法人机构，将各个成员企业的资金管理权限交由资金集中中心管理。
这些模式只能实现一定程度上的集中，并不是真正的集中，仍无法解决信息不对称问题，企业集团仍然无法实时掌握分布各家银行的成员企业的资金使用状况和资金头寸信息，资金划转依旧是粗放式资金管理的做法，各账户银行信息独立，不能在同一系统统一管理，资金监督和控制仍然发挥不了应有的作用。
第二，企业集团资金集中程度不高。
从集中程度看，我国企业集团只是在全资企业和控股公司按季度或年度将利润、红利和所提折旧集中上缴。
如海尔集团通过开立在商业银行的资金结算中心控制各成员企业的资金收付，未经集团公司同意，商业银行不得对成员企业的账户进行支付，但远没有达到国外集团公司每日将子公司资金账户清零的程度。
企业集团的资金管理在广度和深度上都没有达到真正的集中，对资金的状态仍缺乏实时的掌握，资金信息不能共享。
第三，企业集团存在信息“孤岛”。
由于我国的企业集团网络化程度较低，难以对成员企业实现资金账户的实时监督和控制，空间和时间的限制使得企业集团和成员企业、同一企业内部的各个部门掌握着不同的信息，并且总账、分账之间对账也不及时，存在一个个信息“孤岛”。
而形式上的简单集中并不能将一个个信息“孤岛”连接起来。
只有运用信息技术，实现远程的集中式管理和在线动态管理才能达到。
第四，资金的使用效率不高。
首先，企业集团内部一些成员单位账户存有大量的闲置资金，集团缺乏有效地控制方法进行控制，体外资金循环现象无法避免。
其次出现资金富余的成员单位与资金缺乏的成员单位之间没有资金调剂的机制，不利于企业集团整体目标的实现。
最后，由于缺乏资金的集中管理，无法集团的内部资金集中于优势领域，大大降低了资金的使用效率。
第五，不顾企业实际情况,搞一刀切。
由于集团成员单位多,所处的地域、行业所提供的产品或服务各不相同,面对不同的理财环境,因而对资金管理存在不同的需求,因此不能搞一刀切。
要根据各成员单位的实际情况,选择适合的资
金管理方式,允许多种模式并存,否则,可能出现制定的方案在有些单位推广得下去,在有些单位推广不下去。
第六，风险意识不足。
实行资金统一管理,可以加强集团对资金控制和提高资金使用效益,同时也在某些方面加大了资金风险,特别是在资金流向与流量的控制上把握不当,就会造成资金链条断裂,使整个集团陷于严重的财务危机之中。
三、企业集团实行资金集中管理存在问题的解决对策
企业集团资金管理是一项十分复杂的系统工程，在我国企业集团的快速扩张过程中各种矛盾十分突出，在此背景下要建立起有利于集团公司高效发展的资金管理体系是每个集团企业面临的课题。
基于我个人观点提出了以下几点建议：
一、建立跨平台的资金集中管理模式。
跨平台资金管理模式是一种全新的资金集中管理模式，它以现代化的通讯技术和信息时代的软件技术为技术保障，将先进的跨平台集中化管理进行系统化和模拟化，其主导思想是实现跨企业与银行间的资金头寸平台、实现跨企业若干开户银行间的数据平台、实现跨集团各成
员企业的地域平台、跨集团各部门间的业务平台。
这种资金管理模式以整合电子商务为目标，帮助企业集团实现财务与业务协同、远程集中管理和在线动态财务管理，能够处理电子单据和进行电子货币结算，可充分发挥企业集团整体资金优势、将各个信息“孤岛”连接，统一管理、集中调度，通过使用电子预算、计划、审批、监控和分析等手段，合理安排资金资源，及时有效地调度资金，提高资金周转速度和使用效率，降低资金成本和机会成本。
二、优化集中管理流程，提高管理效率。
要实现总部对下属企业的实时、有效控制，需要信息高度顺畅，实现数据体系和信息的共享。
随着IT技术的发展，众多的财务管理软件已被开发出来，并运用到实务操作中。
其中值得一提的是ERP的应用。
ERP是管理思想、管理技术和管理方法的有效载体，借助现代网络通信技术，对整个集团的资源进行整合，为集团资金集中管理提供有力保障和基础平台。
从企业集团的可持续发展来看，将集团资金集中管理方案与ERP系统协同，是实施资金集中管理、实现有效监督控制的必然选择。
在ERP环境下，需要对企业集团资金集中管理流程进行重组，为便于集团管理者更好的通过使用系统中的数据挖掘工具，提取集中资金过程中形成的大量实际资金数据，了解集团目前的资金管理现状，相应的管理流程需要涉及四个模块：
（1）建立资金预算管理系统，将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化，实现接收汇总资金预算、用预算数据控制结算执行、用预算数据推动资金的拨付、用预算执行的分析改进资金管理，这是企业集团生产经营活动有序进行的重要保证。
（2）建立资金结算管理系统，完成企业集团的日常资金业务，也包括企业集团的重大筹资投资业务，掌控企业集团资金的流向。
（3）建立资金管理决策支持系统，为集团资金集中管理提供基本的风险管理、风险监控和资金管理决策平台。
（4）建立资金控制辅助系统，坚实资金网络控制系统枢纽，为管理层及时进行决策提供有力的数据及理论分析支持。
三、处理好集权和分权的关系。
集权制下，个成员单位的重大决策权集中在集团核心企业；分权制下，个二级单位具有大部分决策权，集团核心企业保留部分重大决策权并对各成员单位进行监督考核。
集权程度过高，不利于二级单位的积极性，资金上依赖集团公司，影响资金的周转速度；集权程度过低容易产生资金分散、使用效率低等问题。
企业集团应当根据集团的发展阶段、各二级成员单位的重要性、集团的管理文化来控制资金管理的集权程度，体现集权与分权相结合的原则。
既要发挥集团核心企业战略决策、协调交易的作用，又要调动各二级成员单位的积极性及创新意识。
四、建立集中式资金管理信息系统。
企业集团要不断地推进集团的信息化建设，提高集团的硬件水平，建立完善的数据体系和信息共享机制，从而在战略上实行集中监控，不仅要整合企业集团的财务资源，也要整合物质资源。
因此，要利用ERP和INTERNET技术对经营过程的资金流、信息流有效集成和优化，建立集中式的资金管理信息系统，不仅对集团的资金流实时跟踪、监督和控制，避免资金分散和账外循环，还要实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈，降低信息不对称带来的逆向选择风险的概率。
五、引入内部市场化机制。
内部市场化机制就是市场运行机制，按市场规则办事，将竞争引入企业集团，实现资源的优化配置，降低企业集团的整体风险，提高整体竞争力。
（1）在资金集中管理上引入银行信贷管理机制，建立健全信贷风险制度，防范信贷风险，确保资金安全。
企业集团事先应对信贷资金的投放风险、使用效益进行分析、预测；事中应对内部信贷资金的使用情况进行监督；事后应对使用信贷资金的使用效益及是否按时归还等进行评价，确立内部信用等级。
（2）引入风险预警机制，横向针对资金在投资、融资、日常经营等业务中的风险，纵向针对资金信息的反映、预测、决策和控制等流程中的风险。
（3）有偿使用资金。
六、合理设置组织结构，实行人员委派制。
企业集团应该根据已选定的资金集中管理模式，对内部下属企业管理分类方式进行重新调整，配备相应的组织机构，将各项管理活动落实到具体负责部门，制度详细的工作业绩汇报制度，保证总部对各部门的工作进展和成效有充足的信息资料，客观评审工作业绩。
此外，需实行责任人委派制，即在各下属单位设置专门职位，由集团统一派驻资金管理员，直接对总部负责，及时汇集各分公司、子公司财务信息，保证总部对下属企业管理的及时性、有效性。
采用适合于集团公司的资金管理模式,可以提高资金使用效率,降低资金使用成本,监控集团公司和下属各成员单位的资金状况,防止发生支付危机,资金周转不畅,保持资金良好的流动性,有利于集团公司整体利益的实现。
无论什么样的集团公司都必须根据自己的实际情况,采用最适合自己的资金管理模式,同时,随着外部市场和宏观经济的不断变化,以及企业自身发展的需要,企业应及时调整自己的资金管理模式,不断发现问题、解决问题,使其适应管理变化的需要,在经营管理过程中发挥其最大的功效。
有助于提高信用，增强融资能力，减少融资成本。
通过资金余缺的调剂和配置，可以优化集团的资产负债结构，增强集团公司的融资和偿债能力。
而且各子公司不再单独与银行发生信贷关系，可避免无序担保造成的信用能力下降，从而影响整体市场信用的可能性。
同时通过盘活闲置资金，集团内部成员企业间的融资变得更加简单，省去了不必要的繁琐手续；减少了外部融资数量，降低了到外部融资费用，节省了融资成本。
有利于完善财务管理体制，实施内部监督，有效规范资金使用，控制财务风险。
结论
当前，随着市场经济的发展，经济环境发生了根本性的变化，企业经济增长方式由粗放型逐步转向集约型。
在这种经济环境中，提高经济效益已成为企业集团的一项十分重要的、迫切的任务。
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