采购智慧世界级制造的三项修炼.docx
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采购智慧世界级制造的三项修炼
世界级制造的三项修炼
摘要：
本文从PMC满足世界级制造三项修炼等主题进行了阐述。
世界级制造（WorldClassManufacturing简称为WCM）是形成于80年代末期的一种管理技术。
世界级制造商意味着什么？
多数人可能会想到公司规模、收入、地域范围或者市场份额等等。
实际上，通过不断优化业务流程，应用信息技术和服务来解决瓶颈问题，例如新品投放市场时间、提前期、物料成本、运输可靠性、生产协调、流程可见性和财务分析等，企业就能够成为世界级制造商。
具体的说：
应当在本行业中，至少在某一个方面，属于最强有力的竞争者，能比其它对手具有更迅速的增长和更丰厚的利润；其产品无论在性能、功能或竞争优势、受信赖程度等方面都有一流水平，并能对市场的条件变化能做出最快敏、最有效的反应；能够吸引、保持并造就本行业中最杰出的人才，能够吸收、应用新的生产与管理技术，观念和思想。
世界级制造（WorldClassManufacturing简称为WCM）是形成于80年代末期的一种管理技术，美国生产管理学家R.施恩伯将其基本思想归纳成下列方面：
（1）零缺陷的全面质量管理；
（2）JIT生产方式；（3）充分授权自主管理；（4）满足用户要求的高度制造系统柔性。
它的精髓是：
整体优化和弹性制造，与传统的工业经济时代管理技术相比有了极大的提升。
而且WCM的创建也离不开ERP支撑。
WCM决定了内容，ERP提供了整合这些内容的机制与工具。
也就是说WCM提出了优化管理的目标，支撑这个目标的是“自动化”与“智能化”两大系统，最底层的基石是ERP、工作流、商业智能和知识管理组成的e化管理平台。
从西方发达国家实施ERP和WCM二十多年的经验来看，WCM以总体优化的思想，有效地改进、调整、优化企业各职能部门的内容和做法，可以大幅降低制造的总成本。
而ERP的核心功能在于资源的整合，如果需求有变或者执行上产生差异，会在具体的系统操作层面产生很多困难。
那种期望把企业各个职能部分的数据都灌进ERP，通过系统的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是不切合实际的。
所以，企业应建立这样一个观念，就是上ERP项目，需要WCM总体优化思想的指导以加快实现世界级制造的战略目标。
ERP供应商MAPICS提炼出了七项关键指标：
·减少提前期
·降低运营成本
·满足客户期望和产品质量需求
·改进多工厂和全球运营管理
·管理和改善生产外包流程
·新产品投放市场的时间
·改进业绩的可视性
下面对其中关键的三项指标（降低运营成本、超越客户期望、减少提前期）逐一加以分析：
第一项修炼：
降低运营成本
中国的制造业面临与世界级制造同台竞技的机遇，因为新的竞争环境更加规范和广阔，但也面临与世界级制造同台竞技的残酷，因为毕竟不在同一起跑线上。
当我们的企业还在为曾经的低人力成本而引以自豪时，这个优势已经不再成为优势，因为世界级的大腕们已经在降低整体运营成本上作出了巨大改进，这是一个差距，更是一个信号，一个足以让我们的企业深思的信号！
对企业来讲，究竟什么是其在市场中存在的基础？
什么是在市场中快速发展的关键呢？
企业运作的目的主要从三个方面体现：
增加销售收入，降低运营成本，降低运作风险。
虽然近来企业更多关注可能是快速响应市场需求以加快新品在市场的投放速度，满足客户的个性化需要、提高客户的忠诚度以增加企业的销售收入。
但是根据利润=收入—成本费用的公式，要为企业带来更多的收益的底线是企业的运营费用得到有效的降低。
在行业竞争的压力下，企业如果要保持现有市场份额，同时争取更大的市场份额，就必须拥有较低的运营费用，这样可以获得再生产所必需的资金，可以带来非常明显的收益性优势，才可以具有灵活调整产品价格的能力。
从我国传统财务的角度来讲，企业在生产经营过程中发生的运营成本，按照经济用途可以分为两类：
计入产品成本的生产费用（简称产品成本）和直接计入当期损益的期间费用（简称期间费用）。
产品成本又可细分为三部分：
直接材料：
指直接用于产品生产的原材料，燃料和动力，
直接人工：
指直接参加产品生产的工人工资和福利费；
制造费用（又称间接费用）：
指间接用于产品生产的各项费用。
期间费用也可分为三部分：
销售费用：
指在产品销售过程中发生的所有费用；
管理费用：
指为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用；
财务费用：
指为筹集生产经营所需自己而发生的各项费用。
在西方引进的变动成本法中，按照成本与业务量的依存关系（称为成本习性），将企业的运营成本分为变动成本和固定成本。
变动成本是指总额随着业务量的变动而成比例变动的成本；固定成本是指其总额在一定时期和一定范围内，不受业务量增加变动的影响，保持不变的成本。
当然还有其他的一些分类方式，如：
在作业成本法（ABC成本法）中根据成本和成本动因的关系，将企业的运营成本分为短期变动成本、长期变动成本和固定成本。
从以上的成本种类划分可以看出，企业运营过程中各项作业，不管是新产品的研发设计，市场的调研和促销，销售的订货和装运，原辅料和杂项物品的采购，还是生产制造，外协加工，售后服务、质量控制，设备维护，日常管理等发生的各种费用，都需要计入企业的成本，称为总体运营成本。
生产制造过程中所发生的生产成本仅仅是企业运营成本的一部分。
由此可知，降低企业的成本是从企业运作的角度降低企业的运营成本，而不仅仅是降低传统上的生产制造成本。
应该如何降低企业的运营成本呢？
降低运营成本主要从哪些方面来考虑呢？
降低成本的方法很多，如：
可以通过精简人员，提高人员的利用率和工作的效率来降低人工成本；
可以通过提高销售预测的能力，减少生产提前期，提高生产计划的精确度来降低库存、降低生产成本；
可以通过优化业务流程达到企业内部业务的优化，从而降低整体的运营管理费用；
可以通过采用生产外包，第三方物流，电子商务，信息化系统等先进的策略和技术来提高运作效率，降低运营成本；
……
随着工业技术的进步，生产企业的工业自动化程度不断提高，减少了不少人力劳动，使得直接人力的成本不断减少，趋于稳定。
原材料在产品的成本中的占据了较大的比重，但是通过制定供应链（SCM）战略，有效的预测供应商的价格变动，并不断寻找原材料来源，也会有效的控制原材料成本的大幅波动。
制造费用如折旧费、水电费、物料消耗费用、间接人工等也是比较容易分摊到产品的成本中的。
对于前面所讲的这些与产品生产发生明显关系的直接人力，直接材料和制造费用等都是成本控制的内容，而且是比较容易在产品的成本核算中计算出来的。
然而在新的市场环境和竞争形势下，企业的生产和运营的方式也在不断的发生变化，企业的运营成本中业已出现了许多无法准确的预测和计算的部分，而且在企业的运营成本中日趋增大。
以下这些逐渐成为我们在降低企业运营成本的过程中所应该关注的重点，比如：
由于客户个性化需求的增大，使产品品种日趋多样化，在多品种、少批量的生产方式下，过去费用较少的订货作业、设备调试准备、物料搬运等与产量无关的费用大大增加；
由于新产品的设计不合理，使得新产品投入市场后单价过高，无法与同类产品竞争，造成了新品研制的投资无法收回；
由于对市场潜力的预测不准确，产品投入市场后，无法被市场所认可，造成了销售收入的大量减少；
由于对产品质量控制的不严格，造成产品的大量退货，增加了产品返工的费用；
由于核心技术人员的离职，造成部分生产线停顿，也会给企业带来严重的损失；
……
降低运营成本需要贯穿企业各项作业，然而运营成本是与企业的各项作业活动和决策执行的费用相互关联、相互影响甚至是相互抵触的。
在降低运营成本时必须考虑到企业作业活动的各个方面，如:
为了加速新产品的投放市场的时间，就必须加大产品研制方面的投资；
为了提高产品质量和产量，引进先进的改善机器设备和工业自动化系统，就必须加大生产投资；
为了增加市场的知名度，就必须在销售方面加大广告和促销的费用；
为了优化企业的流程，提高工作的效率，就必须投资引进ERP，CRM等先进的管理系统；
……
对于这些活动的投资看起来是与降低运营成本相抵的，从长远来看，实际上相辅相成的，关键是看企业的决策者如何看待企业目前面临的最迫切的需要解决的瓶颈问题是什么，最需要执行的作业活动是什么，然后准确而有效的平衡降低运营成本与这些瓶颈问题和作业活动的关系。
比如：
通过加大新产品的研制投资，缩短了新产品的投放时间，通过销售这些新产品，获得了较高的销售收入，为企业带来丰厚的利润，也就是说在利润=收入费用的公式中，当利润和收入的增长大大超过费用的增加，相对来说也就是降低了运营成本。
降低运营成本成为中国制造企业通向世界级制造企业的必要第一项修炼，可是如果不能采用先进的成本管理方法（如：
标准成本法、作业成本法等），借助于先进的信息化系统（如：
ERP，CRM，SCM等），运营成本将变得难以控制，而且无法获得准确有效的数据进行成本的预测，使企业无法准确的分析盈利情况，给企业的决策带来困难，最终可能会使销售收入一直很好的企业走向破产。
中国制造业已经进入了广阔发展的新时代，“欲穷千里目，更上一层楼”，如果不站在与世界制造业相同的高度去遥望远处云海雾波，我们就只能看到的近处的山头树林，就只能跟在世界级制造企业的后面追，就会在世界级的竞争中被打败。
“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”，中国的制造业要真正的成长为世界级制造企业，就必须利用先进的管理思想和工具，时刻保持清醒的头脑，降低运营成本，提高销售收入，实现利润的最大化。
第二项修炼：
超越客户期望
随着科学技术水平的进步和工业自动化水平的不断提高，产品的品种和种类日益增，需求巨大供应不足的卖方市场已经一去不返，转而被产品供大于求的买方市场所代替。
在过去，对于企业来说，市场竞争所关注的焦点是：
产品的生产、成本、质量、交货期、价格等，然而随着一些先进技术和管理思想在企业中的应用，产品的生产效率和质量等得到了很大的提高，产品的生产成本得到了有效地控制。
现在，产品的差异性在逐步缩小，生产技术越来越透明和容易被“复制”，产品的可替代性增加，客户掌握着产品的选择权，在新的竞争环境和条件下，企业必须重新思考自身所特有的，不易被其他企业所仿效的竞争优势才能在市场竞争中胜出，这就是为客户提供个性化的产品和服务，超越客户的期望。
许多成功的企业关注的焦点已由“以产品为中心”逐步转向“以客户为中心”。
满足客户的个性化需要，快速的响应客户需求，超越客户的期望，提高客户的价值，成为企业在新的市场环境和竞争中取得成功的关键，如果不能从客户的角度考虑问题，不能使客户获得满意的企业，注定要在市场竞争被淘汰出局。
怎样才能生产出满足客户需要的产品呢？
也就是说决定一个客户做出购买选择的主要因素有哪些呢？
从传统来看：
产品的性能、质量和价格，品牌知名度，售后服务的质量和响应速度等依旧是导致客户购买决定的重要方面。
客户当然是希望得到性能超群，质量稳定，价格适中的产品，同时希望售后服务可以得到保证，客户的质量问题可以很快得到解决。
在新的市场环境下，客户对产品的需求也发生了一些新的变化，导致客户在做出选择产品决定时出现了一些新的特点：
客户个性化需求逐渐增多，并逐渐成为潮流。
客户不再被动的接受产品，而有了更大的选择权，可以根据自己的喜好来要求企业为其定制，即使是非常独特的“个性化产品”，只要自己享受的惬意就行了，客户希望自己的“个性设计”的得到标榜和张扬。
精神的满足和消费的享受日益重要，驱使一些人花大价钱去购买豪华“卡迪拉克”而不是“雪佛莱”或“福特”的最主要原因：
就是前者带给人的是一种身份和贵族地位的象征，是一种精神的满足，而作为一种交通工具他们之间并没有太大的区别。
花更多的价钱购买了同类产品中的“名牌产品”，提供名牌产品的企业往往也为客户提供了更加周到、便利的服务，为客户带来舒适的享受。
海尔家电在同类产品中的价格属于较高的，然而海尔家电的销量还是市场中的佼佼者，这就是因为海尔“真诚到永远”的售后服务被大众所认可，而且使已经购买了产品的客户切实的享受到了服务的满足，使人们购买了产品的同时也购买了“放心”，这就是消费享受。
购买的便利性非常重要，顾客希望在购买某产品时，可以很方便的通过商店柜台，电话，上网等方式获得产品的详细介绍，可以在做出决定后方便的下单购买。
如果让他们等待，让他们无法了解产品的相对优势，甚至让他们面对销售人员吞吞吐吐或蛮横的产品介绍，后果可想而知，客户会对该产品产生怀疑，觉得购买该产品也极其的不方便，无法对企业产生信任感。
还有其他一些因素，也会在对客户的购买决定，如企业所倡导的产品消费理念，像食品行业中某些企业所倡导的“绿色食品”，“健康食品”；像著名的无线通信供应商摩托罗拉所倡导的“沟通无极限”等。
还有如企业在售出产品同时所提供的额外增值服务，像惠氏公司除提供各成长阶段的婴儿奶粉外，还免费提供婴儿成长指导，解答一些婴儿喂养中常见的问题，还免费组织一些孕妇和新生儿喂养的培训。
在分析了客户的“购买决定”因素后，接下来就是企业根据自己的特点和状况，制定相应的市场策略，来“满足客户的期望”。
然而在当前激烈的市场竞争环境下，仅仅做到“满足”是不够的，对于大多数成功的企业来说，他们不仅仅是为客户提供更高质量，更低价格的产品来满足客户的期望，而且尝试采取各种策略，提供更优异的服务来超出客户的期望，为客户带来全新的、没有期望过的体验。
如何来“超越客户期望”呢？
合理的细分客户。
细分客户的前提是企业必须了解“谁是我们的客户？
谁才应该是我们的客户？
”，任何产品都有特定的使用范围也就决定了任何企业都有特定的客户，没有一家企业可以满足所有的客户的需求。
每一个企业都有特定的市场定位，特定的客户群，没有必要去满足一切，也不可能满足一切，然后再根据其产品的市场定位，合理的细分市场中的客户，找出属于企业的一般客户，合适客户和关键客户。
根据意大利经济学家提出的80/20定律，企业80%的销售额和利润来自20%的客户，所以企业所首要满足和超越的也就是属于本企业中的特定的20％的客户。
当然这并不是说企业就可以忽视另外80％部分的客户，客户是在不断发展变化的，或许某些原先是一般的客户逐步变成企业的关键客户。
产品创新。
通过产品的不断创新，可以保持产品的生命力，引导市场的发展方向和市场消费的潮流，从而逐步扩大市场份额，甚至“垄断”市场中的某一领域，成为市场竞争中的主导者。
在产品创新方面，最为典型的案例就是英特尔（Intel）公司了，作为全球最大的半导体芯片制造商，它成立于1968年，具有30多年产品创新和市场领导的历史。
公司的第一个产品是半导体存储器。
自1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器，这一举措不仅改变了公司的未来，而且对整个工业产生了深远的影响。
微处理器所带来的计算机和互联网革命，改变了这个世界。
其微处理器（芯片）产品从Intel186，386，486，586到赛扬（Celeron）系列，奔腾（Pentium）系列，无一不是当时市场中的主导者。
通过产品的不断创新，引导市场发展，拉大与竞争对手的差距，远远的将竞争对手摔在后面，甚至将一些竞争对手淘汰出局，进而确立市场中的主导地位，主导同类产品的价格，增大了企业的盈利空间。
满足客户的个性化需求。
通过合理的细分客户的需求，在不断的对市场调查和分析的基础上，根据产品的性能、规格等分解为一个个标准化组件或单元，使客户可以根据自己的要求和偏好组合出符合要求的“个性化”产品。
戴尔（DELL）公司是世界排名第一的计算机产品及服务的首要提供商，戴尔公司成为市场领导者的根本原因是：
通过直接向客户提供符合行业标准技术的电脑产品和服务，按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。
这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。
戴尔公司借助互联网推广其直线订购模式，用户可以对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价，用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。
通过满足客户的个性化需求，不断地增强和扩大其竞争优势，增强了企业的赢利能力，为企业带来了丰厚的利润和市场份额。
采用定制化生产的模式可以极大的满足客户的需要，提高企业的竞争力。
客户可以参与到产品的设计中来，始终使产品的设计贴近客户的需求，从而为产品的创新提供条件。
海尔公司推出的“定制冰箱”，就是顾客可以根据个人的喜好由自己设计，然后海尔根据客户的设计定制他们所需要的产品，顾客可以根据自己的喜好选择“金王子”的外观，“大王子”的容积，欧洲的内胆，美国的线条等，从而最大限度的满足客户的需要，同时海尔公司也获得了丰厚的市场回报，从推出“定制冰箱”，短短一个月的时间就接到了100万余台的网上定单，而此前海尔首次突破100万台花了5年的时间。
客户的个性化需求是不允许等待的，面对客户的个性化需求，必须快速的抓住这种需求，研制并生产出满足个性化需求的产品。
对于客户提出的独特的个性化需求只是一味的认为客户是“吹毛求疵，无理取闹”，不积极的应对，认真的分析其实现的可能性，表现出一副“置之不理”的态度。
客户很容易转向，将他的个性化需求提供给你的竞争者，假如你的竞争对手做出了积极的响应，并很快满足了客户的个性化需求，这就等于是把机会让给了竞争者，失去有利的发展机会，在竞争中处于劣势。
实现客户的价值。
客户总是希望所花费的总体成本，如时间、精力和价格等将到最低，而同时又希望获得最多得利益，使自己的需要得到最大限度的满足。
客户在购买产品时会将自己付出的总成本与得到的价值进行比较，付出的成本越小，得到的价值越大，客户就会满意，反之，就会认为企业有欺骗的嫌疑，觉得“不值”或“上当受骗”。
企业必须根据自身的收益和成本指标，权衡客户的价值，为客户提供可以增值的产品和服务。
企业在销售活动中不仅仅是考虑赚客户的钱，更应该是使客户富裕，企业销售的不是“产品”而是“满意”。
满足客户的个性化需要，使客户感觉到的是他的问题得到了解决，而不单单是拿到了一个有形的产品，使客户感觉到的是企业为我提高了个性化服务，是“物超所值的享受”，甚至是“我赚了”，从而使客户的价值得到了最大化的体现，最终实现“双赢”。
与客户保持协同合作的关系。
近年来许多公司都有过痛苦的学习经历，客户经常改变他们的想法，而使产品的品种急剧增加，产品的设计和生产成本不断的在增加，而产品的利润空间又不断的在减少。
与客户保持协作的关系，让他们参与到产品的设计中，可以使设计的产品更加符合客户的需求；与客户共享有价值得信息，使你的客户充满对你的信任和忠诚；与客户结成经济战略联盟，使得你们的具有共同的经济利益，共同应对市场的挑战。
比如宝洁（P&G）公司为了加强于沃尔玛（WalMart）的协作与信息沟通，建立了复杂的EDI系统连接，使得宝洁公司能随时掌握沃尔玛的库存状况，销售动态，需求数量等信息，从而使宝洁公司能很好的与沃尔玛协作，及时补充货物数量，同时也就更加及时的将产品提供给最终客户。
认真履行对客户所做的承诺。
事实上，缺乏诚信，对于客户需求和承诺的“忽视和遗漏”，成为客户中断关系的第一号原因。
对于客户的订单，承诺一个实际交付日期，然后认真、准时的执行，这是非常必要的。
当然它需要在承诺一个实际交付日期之前，必须考虑到所有的需要考虑的事项和限制条件，如果对客户做出了承诺，就一定要想法兑现。
时刻与客户保持沟通，使你的客户了解“承诺”处理所处的状态，使他们感受到你的关注和重视，这样即使无法百分之百的兑现承诺，你的客户也会乐意与你继续合作的。
通过有效地与客户进行沟通，了解客户的最新动向和状态，把握由于客户的变化引起的潜在威胁，比如客户的战略方向发生了变化，或高层管理人员发生了重大的人事变动，这些是否会影响到客户与他们的关系，是否会影响到客户的采购策略发生变化等；通过有效地沟通，了解客户的经营目标，使你的产品和服务可以最大限度的支持客户的远景期望。
为客户提供优异的服务。
通过出色的客户服务，保持现有的客户，使你的客户乐意与你继续合作。
通过不断征询客户对产品和服务的反馈建议，及时了解客户关心的焦点问题，不断完善和加强售后服务和支持，快速而且及时的解决发生的产品返修、返工、退货、维修等质量问题，查明出现的原因并采取措施，以减少和避免再次发生；如：
设立电话呼叫中心，记录发生的每一个售后服务的问题，并有专人跟踪直至解决；建立知识库体系，并将出现过的典型问题和解决方法记录在内，做到知识共享，以使类似的问题出现时，可以使维修服务人员快速的找到解决方法。
通过借助先进的Internet/Intranet技术，应用企业信息化系统，可以为实现超越客户期望提供强有力的信息保证。
如：
建立企业网上电子定单系统，客户只需在任何可以上互联网的地方，通过电脑终端的WEB界面，就可以根据自己的要求配置产品，轻松的下达订单，即可以节省时间，又可以节约成本。
从DELL的案例中也可以看出，正是因为互联网和电子定单系统，DELL公司才可以实现如此快捷、简便和为客户提供“量身定制”的产品；再如：
应用ERP、CRM、SCM和PLM等信息化系统，可以提供快速、准确、有效的数据，为实施超越客户期望的战略提供必要的基础和工具。
总之，满足客户的需要，超出客户的期望，为客户带来全新的体验，使客户得到物超所值的“满足”。
成为客户的首选供应商，使客户始终都想与你做生意，可以有效地增加产品的市场份额，增强企业的赢利能力，最终奠定通向世界级制造的基础。
第三项修炼—减少提前期
“产品的交货期越来越难以控制，我们究竟该怎么办？
”这个问题已经成为制造业的普遍反映和焦点，先看看如下让企业头疼的问题：
某个生产手机芯片的企业说：
根据市场的需求，芯片的设计越来越快，但交货期变慢了；
某个生产功能性涂料的企业说：
正常情况下，从投料到产品下线最多只要五个小时，而对客户要求的四天（原来是七天）交货期仍旧不能满足；
某个生产食品的企业说：
产品品种变化很快，生产计划却难以安排了；
某个生产金属容器的企业说：
产品的季节性变化很大，生产旺季却难以按时交货，导致许多订单无法满足而失去很多商机；
可谓“没有订单发愁，有了订单也发愁，看见订单做不了愁更愁”！
这个问题的出现并不奇怪，因为计划经济被市场经济所无情替代；因为卖方市场被买方市场所替代；因为按库存生产的方式逐渐成为按订单方式生产；因为大规模生产逐渐失去竞争能力而转向多品种小批量生产；因为客户不仅关心产品质量同时也关注产品价格和交货时间；更因为利润的驱动导致竞争的加剧等等，导致企业长期积累的很多经验和优势很快变的脆弱起来，管理也因为众多不确定因素而趋于复杂和难以控制。
存在这些问题并不可怕，就怕很多企业心存侥幸而不能正视这些问题和不去寻找有效的解决办法，关于上述这些问题都牵涉到企业对提前期的改进，本文就如何减少提前期做相关探讨。
制造业的生产过程总体上可以归纳为如下图所示并根据相应阶段进行分析和探讨：
【订单处理】从企业的角度而言，希望订单越多越好，但是否每个订单都能够如期交货却不一定，所以企业需要对每个订单进行评审（并非指与客户的商务谈判，这些基本都与客户达成一致，主要是围绕交货时间和数量进行评审），否则企业需要承担违约责任，那就成了赔本买卖了。
看起来，在这个阶段没有什么提前期可言，实际上其中大有管理文章。
销售订单的审批，首先要知道企业已确定的生产计划，如果按照手工信息来审批，短则几个小时，多则几天，若是插单生产，情况更加复杂，计划部门要进行分析，对生产计划进行调整
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