《内部控制》复习资料.docx

上传人:b****6 文档编号:7061442 上传时间:2023-01-16 格式:DOCX 页数:24 大小:46.02KB
下载 相关 举报
《内部控制》复习资料.docx_第1页
第1页 / 共24页
《内部控制》复习资料.docx_第2页
第2页 / 共24页
《内部控制》复习资料.docx_第3页
第3页 / 共24页
《内部控制》复习资料.docx_第4页
第4页 / 共24页
《内部控制》复习资料.docx_第5页
第5页 / 共24页
点击查看更多>>
下载资源
资源描述

《内部控制》复习资料.docx

《《内部控制》复习资料.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《《内部控制》复习资料.docx(24页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。

《内部控制》复习资料.docx

《内部控制》复习资料

《内部控制》期末复习资料20180602

一、考试简况

本课程期末考试采取开卷笔试的形式,考试时间90分钟,满分100分。

二、考试卷型介绍

试卷分为Ⅰ卷和Ⅱ卷,Ⅰ卷题型包括单选题(每题1分,共8分),多选题(每题2分,共12分),Ⅱ卷题型包括判断改错题(每题4分,共28分)、举例分析题(每题17分,共34分)、材料分析题(本题18分,市电大网上课堂中教案案例1、2、5考试不做要求。

注:

1.判断改错题:

判断所给题项表述的正误,其中正确的打“√”,错误的打“×”,并对错误处进行改正。

2.举例分析题:

共两题,能够根据要求举出企业实例,并能够对所举例子进行相应的分析。

不同学员可以举同一个企业为例,但表述不允许出现雷同。

3.材料分析题:

一个案例材料,一般2—3个问答题。

三、重点知识点复习指导

复习范围以教材(教材第十一章不做要求)、《企业内部控制基本规范》(见网上课堂)为主,包括但不限于以下知识点:

(一)教材部分

1.掌握什么是正式控制(p86)和非正式控制(P90),并知道这两种控制之间的关系(P94)。

能够结合企业实际分析正式控制和非正式控制。

参考:

正式控制是通过正式的组织结构和制度程序,非正式控制系统则是通过正式系统以外的信任、奖励、文化等途径实施。

在本层次,所有者对受托人的正式控制通过股东大会和公司章程来约束董事会的行为,而非正式控制的手段则多种多样,如带薪度假的、职位升迁等。

非正式控制手段可以弥补正式控制的不足,以及代理问题。

但是非正式控制只是正式控制的补充,不能代替正式控制,正式控制仍然是维持一个企业正常运行的制度保证。

2.掌握内部控制的目标及其参与者。

参考:

根据《企业内部控制基本规范》第三条

本规范所称内部控制,是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标(P14)是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略。

3.理解授权控制,能够区分一般授权和特别授权。

参考:

根据《企业内部控制基本规范》第三十条(p87)

授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

  企业应当编制常规授权的权限指引,规范特别授权的范围、权限、程序和责任,严格控制特别授权。

常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。

特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。

企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。

企业对于重大的业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

4.掌握什么是团队控制,能结合企业实际分析、评价团队控制的成效。

参考:

团队成员在工作过程中以共享价值观为基础形成了一系列行为规范和准则,团队成员形成一种不仅能约束自己的行为而且可以协调彼此之间的活动的心理契约,这种心理契约能够对团队内所有成员的思想和行为产生持续性的影响和控制,从而在最大程度上确保所有成员共同为团队目标的最终实现而努力,这个影响和控制的过程即团队控制。

5.掌握什么是预算控制,能够结合企业实际分析预算控制。

参考:

预算控制是指以战略目标为依据,用预算对行为和业绩的控制活动,通过预算执行结果和既定预算目标的对比和差异分析,及时发现和纠正偏差,保证预算目标的实现。

预算控制包括硬控制和软控制两种。

6.能够理解委托人和代理人之间的关系。

(p11)

参考:

委托人和代理人之间是一种信任与被信任关系,委托人给代理人设定一个活动的框架,代理人在这个框架中可以充分地发挥自己的能动作用,代理人的行为的主要靠信托责任和合约来约束。

委托—代理关系将因投机行为或者为了防范投机行为而产生过高的交易成本。

7.掌握银行存款的定期核对制度的内容和方法。

参考:

银行存款的定期核对指的是:

企业应当指定专人(出纳员以外的人员)每月定期核对银行账户,负责核对银行对账单和银行存款账面余额的员工不能同时负责现金收支或编制收付款凭证业务,以防止被银行披露的不正当支出或应记但未记入企业收入账的不正当行为被掩盖起来;银行存款至少每月核对一次,负责的员工应直接从银行取得对账单,并将其与银行存款日记账核对,编制银行存款余额调节表。

8.掌握授权控制,并能够结合企业实际分析授权控制。

参考:

根据《企业内部控制基本规范》第三十条

授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定,明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。

企业应当编制常规授权的权限指引,规范特别授权的范围、权限、程序和责任,严格控制特别授权。

常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。

特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。

企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。

企业对于重大的业务和事项,应当实行集体决策审批或者联签制度,任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

9.能够理解内部监督中的日常监督和专项监督。

参考:

根据《企业内部控制基本规范》第四十四条 企业应当根据本规范及其配套办法,制定内部控制监督制度,明确内部审计机构(或经授权的其他监督机构)和其他内部机构在内部监督中的职责权限,规范内部监督的程序、方法和要求。

内部监督分为日常监督和专项监督。

日常监督是指企业对建立与实施内部控制的情况进行常规、持续的监督检查;专项监督是指在企业发展战略、组织结构、经营活动、业务流程、关键岗位员工等发生较大调整或变化的情况下,对内部控制的某一或者某些方面进行有针对性的监督检查。

专项监督的范围和频率应当根据风险评估结果以及日常监督的有效性等予以确定。

10.掌握什么是营运资金控制、成本控制、质量控制、结果控制,能够结合企业实际分析。

参考:

营运资金控制是管理当局和财务组织(财会机构、人员)对资金运动和日常财务活动进行管理控制的一系列制度安排。

营运资金控制目的:

防止资金流失、企业发生支付危机,保持现金流流动的均衡性,并通过现金流有效地控制企业的经营活动和财务活动。

通过建立正式控制系统,包括制定财会制度、建立各级责任中心,并将财会制度、责任中心与经营管理的其他控制措施配合,进行过程控制。

成本控制是指按照既定的成本目标和标准,对成本形成的全过程进行严格的协调和控制,及时发现与预定的成本目标之间的差异,并采取有效的纠正措施,不断降低成本,把成本控制在预定成本范围之内。

采取的控制成本的方法主要包括成本预测、预算、标准成本的核算与控制以及成本分析和考核等方面。

质量控制

质量控制是指为使产品、过程或服务达到和保持规定的质量要求所采用的方法、手段、操作技能和作业活动等。

结果控制,又称定量业绩控制,是以工作结果为导向的一种控制方式,包括以下四个步骤:

定义期望(或不期望)结果的维度,例如盈利能力、顾客满意度、或次品率;度量这些维度的业绩水平;为员工确定奋斗的业绩目标;提供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。

绩效评价系统属于管理控制系统的一部分,它与各种行为控制、人员控制系统共同构成管理控制。

11.掌握什么是职责分工与牵制,能够结合企业实际分析。

参考:

制衡性原则:

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督,同时兼顾运营效率。

企业应当根据国家有关法律法规的规定,明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序,确保决策、执行和监督相互分离,形成制衡。

12.掌握流程关键控制点相关内容,能够结合企业实际分析流程关键控制点并评价其成效。

p180

13.掌握人员风险控制相关内容,能够结合企业实际分析人员风险控制并评价其成效。

P110

14.能够结合企业实际分析管理控制(至少掌握管理控制中的一种方法)并评价其成效。

P205

(二)《企业内部控制基本规范》部分

15.掌握股东大会、董事会、经理层、监事会的主要职能。

参考:

董事会对股东(大)会负责,依法行使企业的经营决策权。

可按照股东(大)会的有关决议,设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会,明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序,为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东(大)会负责,监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责,主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规,其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

16.能够区分企业的内、外部风险。

参考:

企业识别内部风险,应当关注下列因素:

  

(一)董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。

  

(二)组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。

  (三)研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。

  (四)财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。

  (五)营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。

  (六)其他有关内部风险因素。

企业识别外部风险,应当关注下列因素:

  

(一)经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。

  

(二)法律法规、监管要求等法律因素。

  (三)安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。

(四)技术进步、工艺改进等科学技术因素。

  (五)自然灾害、环境状况等自然环境因素。

  (六)其他有关外部风险因素。

注:

以上只是对重点知识点的提示,若想取得高分,学员应尽可能复习的全面一些,应熟悉教材相应章节的习题和相关案例。

五、材料分析题

(一)、美国FMC公司应用平衡计分卡建立基于战略的绩效评估体系

FMC公司是美国业务最多样化的公司之一,其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品:

工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。

在过去很长时间里,FMC公司像多数公司一样,每月都要检查各个业务部的财务绩效。

每年年底,对实现了预期财务绩效的分部经理进行奖励。

这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。

进入上世纪90年代后,FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。

公司未来如何发展,应当从哪里寻求突破,如何进入新领域,这些变得越来越不清晰了。

FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。

公司关注支出和预算的偏差,导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。

公司决定改变绩效评估体系,以便与公司发展战略保持一致。

1992年初,FMC组织了一个工作组,研究新的评估体系,引导经理们超越内部目标,在全球市场上寻求突破。

新的体系关注对客户服务、市场地位,以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。

小组把平衡计分卡作为讨论的核心。

公司选定了四个评价维度:

财务、客户、内部、创新,选择了6位分部经理,让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标,要求具有该组织的特色,能够清楚表明短期评估指标与达成长期战略目标一致,并且要求评估指标是客观的和可量化的。

  循环周期是一个常见的内部过程评估指标。

下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。

  对于防御设备业务而言,提前交货不会产生什么额外收益。

因此,通过这种方式减少存货或缩短循环周期不会带来任何收益。

只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本减少时才会带来收益增加。

因此,这个部门的绩效战略目标就应该是实际现金节余额,而不应是存货减少或者循环周期缩短。

  而对于农业机械业务,缩短生产周期成为关键战略指标。

因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。

目前的制造周期长于订货期,因此,公司要根据销售预测生产各种机械设备。

这种根据预测进行生产的程序造成了大量存货,其数量是其他业务存货水平的两倍以上。

如果一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于订货集中的那段时间,就会有突破性的进展。

该分部可以按订单拟定生产计划,从而消除按预测进行生产造成的供应过剩。

在锂厂,设计平衡计分卡时从客户角度出发,将及时交货率作为一个关键的战略目标。

锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。

但是当使用了平衡计分卡,并将这个指标纳入其中时,立刻发现有很多可改进的地方。

比如说早一天挑选定单,就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。

  在实施平衡计分卡以前,公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。

但是最初只在市场部门使用,并没有与整个部门联系。

而作为生产的环节,恰恰是最能够影响及时交货的地方。

现在,公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。

不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上,部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。

FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。

这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标,并掌握了实现这一目标的方法。

由于试点的成功,FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。

整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统,该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。

过去,FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效:

公司的发展部负责制定战略;财务部保存历史记录,编制预算和评估短期绩效。

发展战略家们制定出五年和十年计划,财务部制定一年预算方案,并进行短期预测,两个群体之间不存在什么联系。

而现在,平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。

财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的,其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。

战略开发和财务控制的强有力结合,为经理们提供了有效的业绩衡量工具。

相关知识

平衡计分卡(BalancedScorecard):

它是由美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿(DavidP.Norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。

  平衡计分卡把企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法,这些目标和方法分为四个方面:

财务、客户、内部经营过程、学习与成长,各部分被细化为若干指标。

通过这个全面的衡量框架,它能帮助企业分析哪些是完成企业使命的关键成功因素,哪些是评价这些关键成功因素的指标,促使企业员工完成目标。

  《哈佛商业评论》将平衡记分法评为近年来最具影响力的管理学说。

根据有关权威调查显示,在《财富》排名前1000家公司中,55%以上已经实施了平衡计分卡这一工具或者它的理念。

平衡计分卡评估的四个方面

财务方面:

平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。

常见的指标包括:

资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。

  客户方面:

平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。

  内部经营过程方面:

内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。

平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中,要求企业创造全新的产品和服务,以满足现有和未来目标客户的需求。

这些过程能够创造未来企业的价值,推动未来企业的财务绩效。

  学习和成长方面:

组织的学习和成长有三个主要的来源:

人才、系统和组织程序。

平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距,从而投资改进。

案例短评

罗伯特·卡普兰,哈佛商学院教授,平衡计分卡创始人之一:

企业经理们已经认识到,业绩评估指标会对企业的绩效产生影响。

不过他们很少会把这些评估方法视为其战略的一个基本的组成部分。

而且他们继续使用那些已经用了几十年的老一套短期财务指标,如投资回报率、销售增长率等,未能引入新的评估指标来监督企业的新目标和新程序。

  平衡计分卡为经理们提供了选择指标的四个不同维度。

它用顾客、内部程序以及创新和改善这三个维度的绩效评估指标对传统的财务指标进行补充。

这些评估指标与公司传统上使用的指标之间的区别体现在以下几个重要方面:

  首先,许多公司已经使用了各式各样可操作的、有形的指标来评价局部活动。

但这些局部性的评估指标是由下而上产生的,并且来自特定的程序。

与此相反,平衡计分卡评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

其次,传统的财务指标只能报告上期发生的情况,不能告诉经理下一期怎样改善业绩,而平衡计分卡则可充当公司当前及未来成功的基石。

而且,与传统指标不同,从四种维度得出的信息,可使营业收入等外部评估指标与新产品开发等内部评估指标之间达到平衡。

张一弛,北大光华管理学院组织管理系教授:

平衡记分卡作为一个系统化的公司经营战略实施工具,面世10年来受到普遍的重视,这从目前美国一些商学院已经将平衡计分卡作为一门单独的课程就可见一斑。

从理论上讲,平衡记分卡顺应了近年来公司经营目标从单纯对股东负责相对利益相关人负责的管理思想的转变。

从技术上讲,平衡记分卡为公司经营战略的实施计划的设计和事后结果的评估提供一套系统化的思路,是对公司高层关注的战略管理问题与基层关注的运营控制问题的一个对接和整合。

同许多传统的公司业绩管理方式相比,平衡记分卡确实具有一些突出的优点。

例如,平衡记分卡能够始终将公司整体的战略目标作为核心目标,能够在业绩指标规划的时候就将员工个人的努力方向和公司整体的战略目标紧密地结合在一起,能够让员工了解公司的目标等。

需要指出的是,平衡记分卡的这种整体化优点在传统的业绩管理中的目标管理体系中也得到了非常充分的体现,我个人的看法是就其本质而言,平衡记分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。

这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。

例如,在公司的经营环境不稳定的情况下,或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下,在应用平衡记分卡技术的过程中,公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。

显然,目标本身是否达成并没有多大的价值,因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。

如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域,当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下,传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。

特别是当我们考虑到如果像很多杰出的企业那样把员工的态度和行为作为公司的一个关键目标的话,平衡记分卡思想的局限性可能就明显一些。

詹正茂,北大纵横管理咨询公司合伙人:

平衡计分卡突破了传统的以财务为核心的计量评价体系,把组织的战略目标与实现的过程联系起来,把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,通过评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。

平衡计分卡要求企业必须将企业的愿景、经营策略及竞争优势,转化成企业员工的绩效指标,以帮助企业落实企业的愿景与策略,这与绩效管理是共通的。

只不过平衡计分卡涉及的范围较大、时间较长、难度更深,也不是一般的人力资源管理者能单独完成的任务。

  平衡计分卡之所以难度较高,关键在于企业必须先有明确的经营战略,再将其转化成为可以衡量的绩效指标,最后还要详细分解到员工的绩效指标。

这些过程说起来简单,执行起来恐怕不甚容易,必须全体动员(包括最高领导),耗费几个月(甚至历经几年的修正),甚至要聘请外界顾问来协助,以免闭门造车。

管理技能

  如何建立平衡计分卡

  下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤:

1.准备。

企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。

一般来说,有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位,适于建立平衡计分卡。

2.首轮访谈。

业务单位的多名高级经理(通常是6~12位)收到关于平衡计分卡的背景材料,以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。

平衡计分卡的推进者(外部的顾问,或者是公司中组织这一行动的经理)对每位高级经理进行访谈,以掌握他们对公司战略目标的了解情况。

3.首轮经理讨论会。

高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。

在这一过程中,小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法,最终应达成一致。

在确定了关键的成功因素后,由小组制定初步的平衡计分卡,其中应包括对战略目标的绩效评估指标。

4.第二轮访谈。

推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明,并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。

5.第二轮经理讨论会。

高层管理人员和其直接下属,以及为数众多的中层经理集中到一起,对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论,并开始构思实施计划。

6.第三轮经理讨论会。

高级经理人员聚会,就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见,为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标,并确认实现这些目标的初步行动方案。

7.实施。

由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划,包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡,以及为分散经营的各单位开发出二级指标。

(想了解中国股市更多内情,上市公司更多情报,请进股市特区……)

8.定期考察。

每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书,以供最高管理层进行考察,并与分散经营的各分部和部门进行讨论。

在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中,都应包括重新检查平衡计分卡指标。

 案例选自张飞如何实现短期业绩与长期战略协同发展中国经营报2003-3-10

 

(二)、剖析平衡计分卡失败案例

被誉为75年来最具影响力的战略管理工具———平衡计分卡,为什么在一些企业实施中遭遇尴尬,甚至失败?

由资深管理顾问林俊杰为你做深入剖析。

案例一  

广东某企业,从去年初起,把平衡计分卡作为公司的一项考核制度,开始在这家2000人规模、年产值数亿元的企业内实施,张小姐作为人力资源部的绩效经理直接负责平衡计分卡的推广事宜。

然而,将近一年的时间过去了,平衡计分卡的推行并没有顺利实施,反而在公司内部的上上下下有不少抱怨和怀疑。

甚至有人说“原来的考核办法就像是一根绳子拴着我们,现在想用四根绳子,还不就是拴得再紧点,为少发奖金找借口?

”。

“其实,我们发现有些公司遇到的情况和我们现在差不多。

因此,我不知道这到底是我们的问题,还是因为平衡计分卡真的不适合中国企业。

”张小姐说起这些,显得颇有些无奈。

案例二  

潘兵是国内一家中小型出口企业的负责人,去年年底,在看了一些平衡计分卡资料后,他认为将平衡计分卡引进企业是十分必要的。

  

根据去年公司业务发展,他将出口额增长8000万元作为2003年的战略目标,并且根据平衡计分卡的要求将这个战略指标层层分解,落实到各个部门的员工头上。

在去年的第一个季度,潘兵发现平衡计分卡确实给公司带来了很好的效益,甚至比自己最初定下的财务目标还要高出不少。

正当他为此暗暗高兴,认为自己实施平衡计分卡取得了成效的时候,3月份的SARS和5月份伊拉克战争,使企业一下子陷入了危机之中。

所以就形势看,能增长2000万元就谢天谢地了。

在潘先生看来“什么卡也卡不住天灾人祸,我们现在所能做的只有降低当初制订的目标。

专家剖析  

北京中西智盟企业管理顾问有限公司总顾问、《平衡计分卡—————导向战略管理》一书的作者林俊杰先生对以上两个案例进行剖析。

案例1:

  

把“战略工具”仅仅用在“员工绩效考核”上,希望这种新的业绩考核方式能解决考核和奖金分配问题。

这是实施平衡计分卡最常见的错误。

  

仅仅是为了员工绩效考核而采用平衡计分卡,是本末倒置的做法。

如果平衡计分卡的考核结果只是为了建立相应的薪酬、金钱奖励

展开阅读全文
相关资源
猜你喜欢
相关搜索

当前位置:首页 > 成人教育 > 电大

copyright@ 2008-2022 冰豆网网站版权所有

经营许可证编号:鄂ICP备2022015515号-1