领导梯队FR.docx
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领导梯队FR
领导梯队.jpg
头脑极度开放是一种能力：
有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。
你需要克服对自己始终正确的渴望，愉悦地探求事实。
奉行头脑极度开放，你必须：
１.诚恳地相信你也许并不知道最好的解决办法是什么，并认识到，与你知道的东西相比，能不能妥善处理“不知道”才是更重要的。
２.认识到决策应当分成两步：
分析所有相关信息，然后决定。
３.不要担心自己的形象，只关心如何实现目标。
４.认识到你不能“只产出不吸纳”。
５.认识到为了能够从他人的角度看待事物，你必须暂时悬置判断，只有设身处地，你才能合理评估另一种观点的价值。
６.谨记，你是在寻找最好的答案，而不是你自己能得出的最好答案。
７.搞清楚你是在争论还是在试图理解一个问题，并根据你和对方的可信度，想想哪种做法最合理。
瑞·达利欧在书中写到：
曾经，他过分地相信自己的判断，市场便给了他非常严重的打击，他的投资收益一落千丈。
于是，他开始思考，开始寻找规避这种错误的方法。
回想几十年的生活和工作，我经常会以自己的思维去评判他人，要求他人，所以常常生出许多无谓的烦恼。
因为总觉得自己是对的，便会为此寻找种种理由、证据，有时便发展成钻牛角尖、强词夺理、死鸭子嘴硬。
对于这一点，相信许多人都会有切肤之痛：
炒股被套，错失良友，家庭矛盾，职场风波……
其实现在想来，承认自己“不知道”，承认自己“错了”真的有这么难吗？
奉行头脑极度开放，就不再执着于“对错”，不再执着于“自我”。
古人说“生有涯而知无涯”，我所掌握的知识，简直是“沧海一粟”，我所具备的能力，便人也可能具备，甚至比我更强。
树立这样的认知后，便能生出谦卑的态度，对他人便多出几分尊重与恭敬，在有分歧产生时便也多出几分冷静与理智，就能把目光的焦点放在寻找解决问题的方法上，就能慢慢学着“顺势而为”、“借力打力”，而不是非要争个“黑白对错”出来。
书评
合起《领导梯队》，我长舒了一口气，用16天读完这本书，写下了一万多字的笔记。
十多年前，在大学的图书馆，我读过一本《杰克·韦尔奇自传》，那时候他刚从通用电气退休，光环无数，被誉为「最受尊敬的CEO」，「全球第一CEO」，「美国当代最成功最伟大的企业家」等等。
现在我已经忘记了那本书的内容，但现在令我又想起他，是因为《领导梯队》的作者拉姆·查兰是杰克·韦尔奇最为推崇的管理咨询大师。
甚至有说是排名世界第一的管理咨询大师。
这本书的特点是它把「领导力」从隐性的概念显像化了。
作者把从员工到首席执行官的领导力发展分为六个层级，每个层级都需要相应的工作理念、领导技能和时间管理能力，这个框架就被称为「领导梯队模型」。
这是一个非常好的工具，有了这个工具，雇主可以明晰自己的职业生涯路径，管理层可以用以考核绩效、培养继任者和和教练辅导。
这本书还提供了花旗、万豪等世界级企业的案例。
无论你是雇员还是雇主，这件工具都使你得益，帮助你成为卓有成效的管理者。
当然任何工具都必然有其局限，比如冲击钻不能用来钉钉子，领导梯队模型是世界级公司经验的总结，所以不适用于微型企业和个体公司，而且作者也说必须根据公司情况对模型进行修改。
所以神器在手，端看你如何使用了。
导论
现状
对领导者的需求大于供给。
原因
1.信息技术革命导致变化加快，在公司体现出的就是员工领导层级变动更快；
2.现有的领导人才缺乏，新的领导能力（如横向领导能力）缺乏；
3.领导人才争夺激烈，从而导致成本高企；
4.现有人才培养机制落后，无法满足需要；
5.无法依靠「领导天才」，因为太少、跳槽多、成本高。
解决方法
公司内部培养和建立领导梯队。
1.了解各层级所需要的技能、理念、面临的问题；
2.发掘「好苗子」；
3.培训上一个层级所需要的技能、理念；
4.给予实战的机会及反馈；
5.当能力达到上一层级的要求，即可升职。
这里的关键是一个假设：
领导力是可以培养的，而不仅仅是天赋。
另一个关键，是一个科学可行的领导梯队模型，就是本书的作者提供给我们的。
目标
∙领导梯队具备完备性，即每个层级都有具备足够能力的领导者和继任者。
∙领导梯队具备流动性，即建立上升机制，当能力达到上一个层级的要求，就自然升职。
第一章概述：
领导力发展的六个阶段
1.从管理自我到管理他人
2.从管理他人到管理经理人员
3.从管理经理人员到管理职能部门
4.从管理职能部门到事业部总经理
5.从事业部总经理到集团高管
6.从集团高管到首席执行官
领导梯队模型
这六个阶段及包含的内容就是「领导梯队模型」。
我虽然只接触过管理他人的阶段，但概述让我就像仰望高山一般，略略看到了高处的风景，和攀爬所需的要求。
「领导梯队模型」给了一条清晰的道路——从管理自我到首席执行官，每个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念是什么，都有章可循。
「领导梯队模型」也指出了公司领导问题的根源——上一层级的领导，却固守下一层级的工作理念和方式，或者是没有掌握新的层级所需要的技能。
「领导梯队模型」不是固化的，它适用于各种类型的公司，只需要在合理运用其核心原则和思路的基础上作适当调整，比如小公司的CEO与大公司的事业部总经理类似。
「领导梯队模型」具备很多优势：
∙减少领导者升职的压力，因为有章可循。
∙提供了升职和降级的测量标准。
∙提供了领导人才培训方案。
∙加速了领导人才的选拔、培养和继任速度。
∙最大的贡献：
不需要从外部引进人才。
第二章从管理自我到管理他人
各级领导人才的短缺，源头就是一线经理的培养出了问题。
什么是一线经理？
∙工厂领班
∙销售经理
∙财务经理
∙呼叫中心经理
∙研究团队经理
∙工程部经理
从个人贡献者到一线经理，面临以下挑战：
∙工作成果不再是自己亲自获得，而是通过下属和团队获得。
∙下属对信息、决策、自由、职业发展的需要和期望很高，需要处理人际关系的经验。
转型涉及三个方面：
1.界定和布置工作
o工作设计（与关键人员沟通）
o授权（不意味着放弃）
o知人善任（价值观相同是关键）
2.提高下属的胜任能力
o监督（沟通、记录、鼓励）
o最简单的技能——亲和力
3.建立人际关系
o上司（换位思考）
o直接下属（互利互惠的关系）
o供应商、客户和其他相关人员（双赢的关系）
转型的方法
1.准备：
学习新岗位的领导技能、时间管理技能及工作理念
2.监督：
了解转型中的困难
o观察
o抽样调查
o差距分析
3.干预：
针对困难提供反馈和教练辅导。
o一对一教练辅导与反馈：
类似于「学徒制」
o向同事学习、在工作中协作
o会议总结、读书学习、与上司一起出差
o一年一次的岗位调整：
重返员工岗位或调到专业岗位
一线经理转型的责任人：
他的上司。
第三章从管理他人到管理经理人员
这个阶段的转型常被忽视
从一线经理到部门总监，很少有公司为此安排相应的培训，因为公司往往认为这两个职位的领导技能没有区别。
其实不然，他们有重要的区别。
对这个阶段领导力转型的忽视，会从短期和长期对公司带来严重的损害。
简而言之，部门总监是第一个完全依靠管理技能而非从事专业技术工作的管理层级。
他的一个角色是「管理一线经理」，他的主要工作职责是「培养优秀的一线经理」；另一个角色是「向下传达，向上反馈，部门间协作」，他的主要工作职责是「纵向、横向沟通」。
难以实现领导力转型的原因常常是在领导力的核心技能方面出了问题
1.授权问题（授权不足、授权方式不当）；
2.绩效管理问题（不善与一线经理沟通，提供反馈）；
3.团队建设问题（无法把一线经理组织成高效团队）；
4.仅仅囿于完成任务的思维模式（不是教练和导师，不关心战略和文化）；
5.选拔和自己相似的下属（不够多元化、缺乏领导才能、不挑战上司）。
部门总监应当获得四种领导技能
1.选拔和培养有能力的一线经理
o识别人才的两种方法：
让他们领导团队和领导项目；
o要投入足够的时间；
o谨慎的使用权力，激励和指导一线经理。
2.让一线经理对管理工作负责
o开发评价下属经理的工作框架；
o调整不称职的一线经理。
3.在各部门配置各种资源
o问九个问题；
o实践。
4.有效协调与其他部门的合作
转型的方法
1.清楚说明管理员工和管理经理人员的区别，新的领导技能、时间管理能力和工作理念；
2.制定转型的目标和标准（7项）；
3.提供教练技术培训课程，组织小组练习；
4.提供培养全局战略思维的培训。
选拔部门总监的关键
1.对管理工作真正有热情，即他有合适的工作理念；
2.有系统思维能力。
第四章从管理经理人员到管理职能部门
从部门总监到事业部副经理（职能部门主管），这是一个很大的晋升，成为了企业高管。
在角色上，同样是「管理经理人员」，但这个阶段要求领导力更加「成熟」。
领导力成熟度的表现：
战略思维和全局视角
在部门总监的阶段，领导者的职责范围很有限，他很少有决策权，更多考虑的是如何更好的上传下达，给上司提供决策的依据。
但成为了职能部门主管，则需要做决策，制定职能战略，这样的战略决策不能局限于本部门，而必须是「为了支持总体的业务目标。
」
他不再是从本部门的视角考虑问题，而是从整个公司的视角，所以成熟的职能部门主管不仅会从纵向展开多层级的沟通，还会在横向进行跨职能部门的沟通。
要完成这样复杂的决策，成熟的领导者不会凭借自己有限的知识和专业技能贸然下结论，他知道自己的局限，因此他会谦虚而积极的与他人对话，仔细倾听并思考他们所听取的信息，学习他们不懂的东西。
他们还会重视和培养必要的工作能力。
必要的工作能力：
制定职能战略与管理整个职能部门
如何制定职能战略？
有五项要求：
1.具有3-5年的长期思维：
在事业部总经理制定的长期战略的基础上制定本职能的长期计划；
2.察觉并掌握技术、经营、专业方面，能够让本部门保持或达到优势地位的新进展；
3.全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标（回答8个问题）；
4.将职能部门的所有方面纳入战略思考：
转变时间管理方式，花更多的时间去了解其他职能领域；
5.在支持业务战略、赢利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的职能领域进行权衡的能力：
通过复杂的对话识别不同职能部门之间的联系。
如何管理整个职能部门？
其中最重要的职责是如何进行有效沟通，不同于部门总监，「倾听」成为最重要的能力。
领导者可以通过「倾听会议」获取信息，并在倾听方面投入比一般事务性更多的时间，尽量面对面的谈话，学习和掌握多种倾听技能。
从三个方面识别职能部门经理的问题
1.无法从项目运作导向转变到战略导向；
2.不能重视和应对不熟悉或兴趣不大的工作；
3.作为领导者的表现不成熟。
培养职能部门主管的方法
1.在公司内提供跨职能、多元化的实践机会；
2.提供战略思维能力的培训、实践、评估和反馈；
3.建立「培养进度表」定期检查领导者的成长速度。
第五章从管理职能部门到事业部总经理
事业部总经理，对于小公司就是CEO了，这是六个领导力发展阶段中最大的挑战。
挑战来源于不是简单掌握新的领导技能和时间管理能力，而是不得不改变思维模式。
事业部总经理的五大挑战
1.转变思维模式：
从部门策略思维到业务战略思维
关注的是提高公司赢利能力、增强公司竞争优势、以及无数的外部因素。
2.管理好错综复杂的问题
没人能处理整个公司的所有问题，事业部总经理必须组成强有力的团队。
3.学会重视所有部门：
特别不能忽视支持性的部门
4.高度透明：
上司、下属都会强烈关注并严格要求事业部经理
5.迎接电子商务的挑战：
电子商务对事业部总经理的影响最大，因此必须作为他的重要职责之一
如何处理五大挑战
1.转变思维模式：
上司要在总经理上任之初提出告诫，重点在「如何平衡短期业绩和长期定位的关系」，并安排一系列会议来明确「战略方向」、「组织能力」、「人员能力」的问题。
2.管理好错综复杂的问题：
除了建立团队，书中给出了一个「协同三角形模型」来理解复杂性。
3.学会重视所有部门：
需要各方面配合，主要是沟通。
（考虑三个问题）
4.高度透明：
帮助他们变得更加开放和具有灵活性的四个方法。
5.迎接电子商务的挑战：
问四个问题来评估电子商务的知识和能力。
领导力困难的信号
1.难以激励团队成员，出现语言障碍
2.没有能力组建强大的团队
3.没有掌握业务赚钱的技巧
4.时间管理出现问题
5.忽视企业文化
我的思考
什么是领导力呢？
领导力，简单说就是领导团队或组织的能力。
书中把领导力具体为三部分：
领导技能、时间管理能力和工作理念。
团队从最小的团队、部门，到事业部、集团公司，不同层次的团队需要不同的领导力，而每个层次在这三个方面的领导力要求都是不同的。
比如韩信曾对刘邦说：
「陛下不能将兵，而善将将。
」因为这两个层次的领导力要求是不同的。
所以很多团队的问题未必是领导者能力低下，而是他的领导力和团队层次不匹配造成的。
第六章从事业部总经理到集团高管
集团高管，管理「业务群组」，可能类似集团副总，分管某类业务，比如某集团的房地产业务，集团下属的几家公司都归他管理。
但同时这几家公司又有各自的总经理，似乎集团副总也不管什么实事，几乎没有直接下属，怪不得作者说是「枯燥无味」的领导岗位。
但也就是因为他不管「实事」，让他可以有抽离具体业务，去更多考虑宏观战略和人才培养，所以集团高管有三大益处：
1.协助首席执行官管理公司
2.为事业部总经理提供教练辅导
3.优化公司的业务组合
如何做好集团高管呢？
转变工作理念：
帮助下属及其业务取得成功，而不是自己成功。
花时间发展以下领导技能：
1.管理和培养事业部总经理
2.对业务部门进行监督和强化
o确保业务部门用对的方法赚钱
o从资产配置的角度调拨资金
o按公司利益最大化安排业务优先次序
3.发现并管理新的机遇
如何帮助集团高管实现转型呢？
1.给予他管理多个业务部门，管理多元化业务的经历
2.通过培训，学会战略评价的艺术和选拔事业部总经理的能力
3.首席执行官负责培养集团高管把具体业务和公司战略协同起来的能力
4.最强有力的工具是一套评价其表现的标准
警示信号
1.像事业部总经理一样工作
2.不关心集团层面的事情
3.忽视新机遇
4.不培养事业部经理
第七章从集团高管到首席执行官
新的工作理念
1.耐心细致地推动公司循序渐进的变革和转型
2.在长期和短期之间寻找平衡点并有效的执行
3.听取董事会的意见，向他们学习，帮助董事会提供有见地的建议
4.善于向各种各样的人沟通，提问，分享，听取意见，激发热情
所需的领导技能
1.平衡短期和长期利益，实现可持续发展
2.设定公司发展的方向（一个明确而具体的定义）
3.培育公司的软实力（与员工群体建立沟通关系，选拔合适人才并持续提升他们的能力）
4.让公司的战略执行到位
5.管理全球化背景下的公司（了解和积极参与全球性问题，承担社会责任）
所需的时间管理能力
1.合理分配内外部事务的时间
2.在公司软实力方面投入足够时间
如何培养首席执行官
1.具备在公司核心业务部门的多个职位工作的经历，确保他成功经历过大多数主要领导力发展阶段的历练
2.让候选人管理一个新的业务群组
3.让候选人主管公司的人力资源
4.让候选人有机会接触董事会成员和华尔街分析师，赋予责任陈述相关业务的报告
5.从工作中学习
6.（最佳培养方法）找到一位好教练，或者其他可以提供有益反馈的同事，获得正式和非正式的教练辅导
我的思考
看完领导力发展的六个阶段，首席执行官的领导力可算的上是集大成了，他需要有最大的耐心，最长远的眼光，最大的勇气，去设定整个公司的发展方向，并用他最强的执行力来保证在一个比较长的周期里，公司战略能够执行到位。
他还需要与最广泛的人交往，上至董事会，下至每个员工，外至环境保护主义者。
他还需要是一个最好的教练，去培养、选拔全公司的领导梯队。
所以，如果你还没有人可以管，那么开始培养沟通能力，教练能力，计划和执行能力，应该不会错。
一个很实用的问题
如果我并不渴望成为首席执行官，我应该如何运用领导梯队模型来规划我的职业生涯?
答：
很少有人能够完整经历领导梯队模型的6个阶段，绝大多数员工也没有想过要成为首席执行宫。
考虑你的职业发展的最好方法是在领导梯队模型中找到最适合你的位置。
如果你的职务为你提供了足够的回报和挑战，那么就不必追求新的晋升，除非你真的理解并愿意接受下一个领导力阶段带来的挑战。
要避免职业生涯的最后一份工作带给你的只有地位、金钱和权力，但工作本身却并不开心。
工作与能力的最佳匹配才能带来幸福和真正的成功。
第八章问题诊断：
识别领导梯队模型中的问题和潜力
万维钢说读书笔记必须包括四方面的内容：
-清晰表现每一章的逻辑脉络
-带走书中所有的亮点
-大量自己的看法和心得
-发现这本书和以前读过的其它书或文章的联系
本章的逻辑脉络
本章目的：
介绍领导梯队模型如何用于诊断阻碍组织建立和维持领导梯队的难题
和其他模型比较，领导梯队模型可以帮助确定问题发生的具体层级，以及这个层级领导者所缺少的领导技能、时间管理能力和工作理念。
尽早且时常进行领导梯队诊断的三个理由
人员错配在错误的领导层级的问题很普遍，特别是一线经理、事业部经理和集团高管三个层级。
为何诊断人员错配很重要？
因为1、错配导致做无用功；2、错配导致高成本；3、错配压制下一层次的发展。
帮助我们超越现有工作业绩的工具
在错误的层级工作现象难以发现，难以诊断。
但领导梯队模型是很好的诊断工具。
因为从领导技能、时间管理能力和工作理念三方面分析，就很容易发现问题所在。
方法就是对照某一层级这三方面要求，对领导者进行提问。
诊断步骤
声明：
可能是组织层面的问题，如文化和制度导致了个人的错配。
从个体视角来诊断：
1.和他谈话，了解他优先考虑的是什么；
2.和下属以及其他部门人员谈话，侧面了解他的情况；
3.对照模型；
4.判定他的情况和模型三方面要求的差距；
5.针对性的培训，特别是理念方面。
从团队视角来诊断：
1.对团队领导者个人评价；
2.对照模型三方面是否符合要求；
3.若不符合，找出具体的差距和构成；
4.分析团队每个层级的强项和弱项。
层级跃迁：
最聪明的不一定是最好的
特别要注意错配的领导者可能是能力很强的企业明星，但能力强并不代表合适做领导者。
亮点
时间管理与工作理念天然相连。
人们以自身及公司的理念为基准来核定怎样安排他们的工作时间。
这一点提醒了我，时间管理是否有效，关键不是方法，或者意志力，而是理念是否正确，就像《卓有成效的管理者》中说的：
有效就是做对的事情，而不是把事情做对。
若理念错了，花再多时间也是做无用功。
发现这本书和以前读过的其它书或文章的联系
金融行业存在「期限错配」的情况，就是资金来源短期化、资金运用长期化，「短存长贷」。
「资金错配」是指银行贷款片面、过量流向某些经济效益不高的地区、行业和企业，而经济效益高的地区、行业和企业的资金需求却得不到有效满足。
这里讲的是「人员错配」。
第九章业绩改善：
明确岗位职责，设立绩效标准
本章目的：
介绍领导梯队模型如何用于修复阻碍组织建立和维持领导梯队的难题。
方法就是培训。
但有两个难点：
1、岗位职责难以明确；2、绩效标准难以设立。
针对这两个难点，领导梯队模型给出了相应的解决方案。
1、明确岗位职责
一般是只从目标和任务来明确职责，这样不全面，因为忽略了对下属的激励和指导，以及上下级和横向的沟通。
职责不明确会导致职责「断裂」和「重叠」的现象。
明确职责的步骤：
1.使用模型来确定领导层级；
2.与领导者沟通，确定他们的领导层级以及相应的领导技能、时间管理能力和工作理念。
3.让各级领导者都了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动纠正上述问题。
2、界定绩效标准
一般的绩效标准只是取决于主观评价，如何明晰绩效标准？
绩效标准的建立必须有三个目标：
1.全面（运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任、个人专业能力）
2.长短期结合
3.符合模型
界定绩效标准的工具：
「圆圈法」。
[站外图片上传中……
（2）]
具体步骤：
1.任命到新的领导岗位，出现绩效缺口；
2.持续通过教练辅导、培训等方式消除缺口；
3.完成全面绩效，奖励培养对象，考察是否有能力承担额外职责；
4.为绩效卓越的人员分配更挑战性的工作，或提拔。
培养方法：
1.排除因上司和组织因素导致的绩效问题；
2.搜集工作理念发生有利转变的证据；
3.以行为学习法作为领导培养的基本手段；
4.立即处理绩效缺口。
不要担心培养好了的人才流失，恰恰相反，人才愿意留在有全面绩效培训的公司。
亮点
领导培养的基本手段：
行为学习法
让同一层级的领导者组成团队，然后分配一项高度挑战性的任务，这一任务与某个重要的企业目标相关。
这些任务是连续性的，参与者需要开发新的领导技能、时间管理能力和工作理念才能成功的完成这些任务。
同时，这些任务的范围也很广，他们涵盖了七项绩效内容的绝大部分。
其中包含三点和一般培训不同的要素：
1.学习目标和构成范围广；
2.有挑战性，结束后要向领导陈述。
3.一位教练协助，指导和反馈。
这和「刻意练习」的要素很类似：
1.只在「学习区」练习——高度挑战性；
2.大量重复训练——连续性、范围广的任务；
3.持续获得有效的反馈——教练的反馈；
4.精神高度集中——和升职息息相关、事后还要向领导反馈。
最关键的，他不是仅仅输入，甚至不仅仅输出，而是以实践倒逼输入和输出，就像学习大航海时代这段历史最好的方法是一起动手建造一艘三桅的帆船。
第十章继任计划
如何解决领导者离职后的继任问题？
接替计划，预先安排接替者，但计划赶不上变化。
人才库的概念存在缺陷，因为高潜质不等于高绩效。
所以，领导梯队模型可以提供更完美的继任计划。
其实，领导梯队模型开发的最初目的就是用于继任计划。
继任计划的定义
继任计划是指在领导梯队中培养各级高绩效人员，以保证每个领导层级在现在和将来都拥有足够的高绩效者，从而确保公司基业长青。
四个原则：
1.实现全面绩效才是继任计划的目标；
2.所有层级都应当使用继任计划；
3.必须全面理解领导梯队层级的要求；
4.同时兼顾短期和长期的发展。
把潜能类型纳入继任计划
前面一直说到，潜能不代表绩效，这并非否认高潜能的重要性，而是不能因为高潜能而忽视了相应层级应当具备的领导力。
潜能是什么？
一个人在将来能开展的工作。
如何在模型中考量潜能呢？
潜能有三类：
1.转型潜能：
在3-5年内能够承担下一层级的任务；
2.成长潜能：
在3-5年内能够承担相同层级上更重要的工作；
3.熟练潜能：
能够继续在现任或相似职位上增强能力。
这三种类型有助于对继任者即使做出大概的判断，但仍然需要职业每半年进行继任工作和潜能的核查。
如何设置清晰的潜能评价标准？
1.个人的潜能判断必须结合上一章所说的绩效标准；
2.潜能取决于个人开发新技能的能力和承担更高职位挑战的意义；
3.使用潜能评价标准表
如何执行继任计划？
1.调整你的领导梯队模型以适应贵公司的继任需求；
2.用适合贵公司的话语阐释绩效和潜能标准；
3.在组织内公示和讨论这些
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