架子队管理汇报材料.docx

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架子队管理汇报材料

架子队管理材料

为贯彻好铁道部《关于积极倡导“架子队”管理模式的指导意见》（铁建设[2008]51号）文件精神，按照集团公司有关会议的要求，在工程项目部全面推广架子队管理模式，对优化企业资源配置，扩张企业生产能力，提高企业的经济效益，壮大企业综合实力有着重要的意义。

六公司山西中南部铁路通道16标项目部为桥梁综合性工程，全长18公里，存在几个方面的难点：

一地方关系难点，项目战线上，点多面广，涉及两县三镇十几个行政村和黄河治理委员会等，地方关系复杂，含有房屋拆迁，养殖场，鱼塘等拆迁；二、技术难度大：

有128米钢桁梁，112米大跨度悬浇梁，12米深大积坑开挖等安全技术难点，三、管理难度大，18公里桥梁综合性工程，点多面广，技术管理人员相对有限。

结合工程实际情况，项目部领导积极探索创建架子队管理模式，通过半年来的高效运转，取得较好的效果，下面就本项目的架子队管理从八个方面作一下汇报：

一、架子队的资源配置及模式

进场伊始，项目部领导高度重视，结合我项目部情况，积极探索创建架子队管理模式，适合我项目部的有两种型式的架子队模式：

1、专业化架子队（钢桁梁及挂篮施工架子队等单项工程）；每个架子队配置一个专业队长，一个技术负责人，设置技术、质量、安全、试验、材料五大关键人员及领工员和工班长两个领班负责人，即“1152”由正式职工构成，形成架子队监控层，作业层由劳务工构成，即“职工+劳务工”模式。

2、综合型架子队。

由于综合性工程点多面广，管理跨度大，属线性管理，在推广架子队管理模式时采用“职工+劳务队伍”模式，在这种模式中，作业监控层采用“115N”形式，即115可以配N个领工员、工班长，也就是说一个“架子”可以带N个劳务队伍或作业班组，两个综合型架子队里，我们分别设置了架子队书记，并成立党小组。

前期我们设置两个综合型架子队，一架子队，二架子队，同时成立搅拌站试验室一体化管理模式；后期结合实际情况，实行动态管理，在必要的时候成立挂蓝施工、钢桁梁施工专业化架子队；

两个架子队的组成原则“以公司管理人员和技术人员为管理层，以正式职工带劳务人员为作业层组建的架子队”；成立搅拌站试验室一体化过程中，采用“以正式职工为主，职工带领零散劳务工的原则”。

在成立两个架子队的过程中，关键的问题在于领工员资源有限，我项目部采用聘请劳务队里优秀的带班人员作为项目部的领工员，有效地解决人员资源难题。

架子队的领工员在项目资源有限的情况下，聘请劳务队里优秀的带班人员，给与相应的待遇，让他成为项目部聘用的领工员，同时分管各个班组，做到每个班组有人管，项目意图和劳务动态能有效地落实，同时根据工程进展的实际情况，对领工员实行动态管理，我部为综合性四月份聘用领工员十五名，加上职工6名，共21名领工员，这样做到了每个班组都有自己的人，都有领工员，班组长，每个班组15－30人不等；8月桩基队有所减少，我们对领工员人员数量重新进行调整，共聘用14人，另职工6人，确保每个班组有一个领工员，项目的每一个点都得到了有效地控制。

本项目部一、二架子队下属分别有3个钻孔劳务队伍，2个下部结构施工劳务队伍，故按115N模式配置领工员、工班长。

把劳务队中的优秀工班长选拔到项目里面来，同时将架子队的9大员渗透到下面的班组去，提高了项目部与劳务队之间的亲密合作关系，较好地形成架子与劳务之间共同体，同时也大大提高了项目意识的传递力、执行力；

二、理顺架子队与项目部及各部室之间的关系

架子队是项目生产一线的施工作业层，是以施工企业的管理和技术人员以及生产骨干作为管控层，以劳务企业的劳务人员为主要操作人员组成的作业队。

架子队的“架子”负责施工现场的生产组织和管理，确保施工作业范围内的工程进度、安全、质量和文明施工等各项任务目标的实现。

架子队作为生产一线的施工作业层，是项目部管理的延伸，首先必须遵守项目部各项规章管理制度，代表项目部在生产一线组织和管理好劳务队伍，保证项目部制定的各项管理目标的实现。

架子队只是项目部设在施工现场的一个管理机构、组成架子队的“架子”成员服从项目部的各项管理。

架子队与项目部各职能部门要相互协调配合，共同实现项目部的各项管理目标，两者之间是平行关系。

各职能部门包括测量公司、试验公司、搅拌站公司要服务于架子队的各项工作，为架子队做好试验、测量、技术支持、物资保障、安全质量监督等各项服务工作，一切以施工现场的需要为中心，全力做好配合和服务工作，确保施工现场进度，安全、质量可控，现场标准化文明施工达标。

同时，架子队的各项工作要服从各职能部门的监督和管理。

因此，架子队和各职能部门之间是一种相互促进、共同提高的关系，架子队中的“架子”成员工作安排受架子队长领导，业务上服从职能部门指导。

三、制定架子队成员的岗位职责与权限

1、架子队职责：

认真执行项目部各项管理制度，接受项目部的管理和各职能部门的业务指导；在项目部授权范围内统一指挥和管理本区段劳务作业人员；负责本区段生产施工组织，日常的技术管理及安全环保等各项工作的监督实施；配合做好各种迎接检查工作。

2、架子队管理：

架子队的设立是项目部为强化内部管理而采取的一种措施，是项目部管理职能的延伸，架子队是项目部的一级管理机构。

它实行垂直管理（即架子队专业人员同时受项目部对口分管部门的业务管理），架子队中的质检人员、物资采购人员由项目部派驻，受双重领导。

3、为了实现项目部的各项管理目标，架子队作为一级管理机构必须履行一定的管理职责：

（1）、员工管理：

架子队中组成“架子”的正式员工考勤由项目部办公室负责，正式员工请假由架子队长批准后报主管副经理审批；架子队外聘人员考勤由架子队负责，每月末上报项目部办公室，外聘人员请假由架子队长审批。

员工请假必须填写请假条并按程序进行审批，休完假期回工地后要到项目部或架子队办公室销假。

架子队员工管理由架子队长负责，其人事任免和调动报项目部审批同意后生效。

（2）、设备管理：

大型设备由项目部物机部统一调配，架子队负责管理和使用；小型机具由物机部购置后交架子队管理和使用。

（3）、材料管理：

大宗材料由项目部物机部供应和采购；辅助材料由架子队报计划，物机部采购后交架子队管理和使用。

（4）、工资管理：

架子队员工工资由项目部财务部根据考勤统一发放；奖金根据生产任务完成情况经项目部考核后发放到架子队，由架子队长自行分配。

（5）、后勤管理：

后勤日常管理工作由架子队负责，相关费用报请项目部批准后统一报销。

（6）、劳务队伍管理：

（1）劳务队伍的合同由项目部签订，架子队负责各劳务队伍的日常生产和生活管理，根据项目部下达的施工任务计划，层层分解到各施工班组，加强过程控制，确保计划任务目标安全优质地完成；同时，做好现场文明施工和标准化管理，重视做好各种迎接检查的工作。

（2）做好劳务队伍的工程量审核和验收工作，把好验工计价关。

（3）与项目部相关部门一起做好劳务队伍的人员管理和培训工作，对所有劳务人员要登记造册，进行全员培训后才允许其上岗；加强劳务人员的动态管理，对新进场人员一律要先登记，后培训，把好用人关。

（4）每月了解并掌握各施工班组人员的工资发放情况，向项目部及时反馈意见并提出相关建议。

4、架子队建立建全相关管理制度

会议制度、考勤制度、劳务人员管理制度、材料及小型机具的管理、机械设备管理、架子队员工的管理办法、制定架子队成员切实可行的岗位职责

四、架子队考核办法

对架子队“架子”的考核分月度考核，安全、质量季度考核及成本季度考核三种形式，由项目部领导班子及架子队管理领导小组具体负责考核事项，考核结果由架子队管理领导小组办公室存查。

1、月度进度考核

此项考核每月度进行一次，以完成生产计划任务的整体情况为主要考核内容，根据架子队完成项目部下达的月度生产计划产值确定其奖励金额总数。

计算公式:

奖励金额A=K×B（万元）

B为当期奖金基数总额，根据每月下达的计划产值的比例来确定。

K为奖金系数：

当月完成产值占计划的85%～90%时，K取0.8；

当月完成产值占计划的90%～95%时，K取0.9；

当月完成产值占计划的95%～100%时，K取1.0；

2、季度安全、质量考核

（1）、月度过程考评：

通过局指挥部、监理、业主、铁路质量安全监督站、大桥局集团公司、六公司有关机构、项目部“安全质量领导小组”检查发现的安全、质量问题，根据《违章处罚细则》规定对相关责任单位（包括责任个人）做出相应处罚决定。

（2）、季度结果考核：

每季度针对发生安全事故等级结果所进行考核，考核期内发生一般（有死亡）及以上等级生产安全事故（含机械、火灾事故），扣除所用人员全部安全风险抵押金；发生重伤、轻伤事故，对项目部及架子队所有人员都做出相应处罚。

安全风险抵押考核兑现每季度进行一次，项目部安全质量领导小组按照《全员风险抵押金考核奖罚办法》每月组织一次安全风险抵押施工过程考评，每季度进行一次奖罚兑现。

3、季度成本考核

项目部每季度对构成成本的直接工程费、其他直接费、间接费三大部分的费用组成项中不确定项做主要考核对象进行考核。

（1）、直接工程费用：

各分项工程劳务承包的综合单价及大宗材料的采购单价由项目部确定，零星材料采购费及主体材料损耗率、机械使用费、油料费为不确定项，作为架子队过程控制主要考核对象。

（2）、其他直接费：

施工大临设施的投入、施工措施费的使用、大型设备进出场及安拆都在项目部的统一安排下进行，故总量不做为考核对象，但施工过程中的材料用量消耗的控制作为考核对象，如承台施工基坑的支护材料使用及承台垫层消耗作为考核对象。

（3）、管理费：

财务部把两个架子队的管理费分设财务科目，主要针对架子队办公费、劳动保护费、业务招待费、水电费、行政工具用具使用费、低值易耗品摊销等项目做考核，最终以每人的管理费摊销指标作为考核对象。

（4）、优化方案及降支节能：

对提出优化方案及降支节能方案并被项目部采纳者，根据方案节约费用，给予一定比例奖励，并在架子队成本考核中给予加分。

五、架子队劳务队伍管理办法

劳务队伍的管理坚持“以人为本、一视同仁、互利双赢、共同发展”原则，构建和谐的劳务用工关系。

逐步形成劳务工与正式职工一体化管理体系，做到人格上一样尊重、工作上一样信任、政治、业务上一样培养、荣誉上一样享受、生活上一样关心。

1、劳务队伍信息台帐

2、劳务人员基本信息台帐

3、劳务人员出工考勤台帐。

4、建立劳务人员培训和持证上岗制度，对其进行岗前培训，培训合格后方可上岗，培训情况应当记录在教育培训档案中。

从事技术工种的，上岗前必须取得相关专业资格证书；从事特殊工种的，还应取得特种作业上岗证书。

进场培训：

劳务工进场后在施工前，项目部要组织架子队所有人员进行相关的安全、质量、技术及作业规范的培训。

专项培训：

项目部应组织指导对特种作业人员进行专项培训，并取得上岗证书。

对新工艺、新技术、新材料的使用，进行专题培训。

日常培训：

坚持每日早点名制度，由架子队副队长根据前一天工作完成情况、现场存在问题和安全隐患，进行总结、分析并布置当天的工作。

5、实行技术交底制度，项目部总工应向架子队安全管理人员进行书面技术交底，架子队技术负责人根据项目总工的技术交底，就项目的施工工序和作业流程向领工员、工班长进行书面技术交底，书面技术交底资料要归类存档备查。

领工员、工班长应在实施作业前对班组作业人员进行技术、质量和安全交底。

6、劳务人员工资原则上由项目部统一支付，劳务人员工资标准由劳务队伍制定，工资的发放由项目部代发，直接发放到劳务人员手中，确保劳务人员工资及时、足额发放到位。

7、将劳务人员中党员集中到架子队党支部来管理，编入相应的党小组中，参加党支部组织生活和各种主题活动，融入到党员先锋工程工作中来，发挥好劳务人员中党员联系群众的桥梁纽带作用，把劳务人员的思想动态及时反馈给党组织，树立形象、凝聚人心，使劳务人员的积极性、主动性、创造性更好地发挥出来，贯彻落实科学发展观，促进生产施工中各项工作和谐发展。

8、要求具备条件的劳务队伍成立工会组织，建立工会委员会，按民主程序选举主席，与项目部工会建立联合会，共同开展工作，改善劳务人员生活条件，开展丰富多彩的文娱活动，同时加劳务人员的维权工作，维护劳务人员在劳动报酬和劳动保护方面的合法权益。

9、将劳务人员中责任心强、安全意识好的同志聘为项目部群众安全员，经过培训合格后授牌上岗，监督检查生产中的安全工作，并每月发放100元的津贴。

10、将劳务人员中35岁以下青年团员纳入项目部团支部管理，参加团支部组织的各项活动，成为青年突击队、青年安全监督岗中的一员，发挥劳务人员中青年团员生力军作用。

11、劳务人员参加大桥局山西中南部铁路通道指挥部每季度进行的“优秀建设者”评选活动，并且被评选名额占项目部名额的40%。

12、项目部每季度进行一次“十佳劳务工”评选活动，架子队根据每位劳务工的表现，实事求是的评选出优秀劳务工，召开表彰大会，颁发荣誉证书、挂绶带、进行一定的物质奖励，并且上榜张贴，大力宣扬，鼓舞员工斗志，形成人人争做先进的比、学、赶、帮、超良好氛围。

六、劳务队伍班组的考核管理办法

在以往的施工中，对分项工程常采用简单的分包办法，主观上以为施工交给劳务队伍就可以完全达到工程项目所需的各项既定目标，造成了事实上的以包代管或包而不管，导致了施工过程中的管理难度加大，各项管理目标落实不下去，最终给施工企业造成很大损失，而架子队管理模式对每个劳务队伍人员按工序分成不同班组进行单独管理，取消了包工头的做法，可有效地加强项目部对工程施工的各项控制力。

1、班组的设立和班组长纳入架子队统一管理

在架子队的管理模式下，现场管理取消了包工头这一环节，根据项目自身的特点，，分别成立钢筋工班、混凝土工班、模板工班、桩基施工工班、现浇梁施工班等，每个工班不少于10人，一般不超过30人。

架子队从每个班组中选出责任心强、有专业技能、有一定管理能力的劳务工作为班组长，再把劳务工班组长纳入架子队的管理体系中来，给班组长授牌并作为架子队的管理层中的领工员，相应地对他们设立一定数量的每月浮动绩效奖金。

2、班组的管理和考评

项目部架子队领导管理小组制定切实可行的班组管理考核办法，每周对各工班进行一次安全、质量、进度、文明施工的点评，利用影像资料对各工班在该周施工过程中好的方面进行表扬，对不符合施工要求的行为进行曝光、批评、处罚和后续整改。

对各分部工程中的不同工班之间进行比较，表扬先进，鞭策后进；每月对工班进行质量、安全、进度、文明施工的综合考评，评定各班组长的当月绩效奖金，选出当月的优秀班组（以实际业绩为基准，数量取班组总数的1／5）。

在项目部—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，项目部架子队管理小组对各工班进行考核；架子队对班组施工过程中的安全、质量、进度、文明施工进行管理；班组的日常管理工作由架子队负责各分部工程的副队长（领工员）执行，纳入架子队管理的各班组长对架子队队长负责，具体执行并落实对班组在质量、安全、文明施工、进度等方面的要求。

3、班组建设管理的效果

在项目部—架子队—班组长—劳务工的一体化管理体系中，把从劳务工中选出的工班长群体纳入架子队管理层，形成了扁平化结构，强化了项目部对作业层的管理和控制，确保了施工现场质量体系、安全体系的有效运行，施工的综合能力得到了提高和加强。

班组长群体在架子队和劳务工之间起着纽带作用，通过对工班长的岗位授牌、荣誉信任、奖金激励等手段调动了工班长的积极性，增加了架子队对劳务工的管理力量，扩容了架子队与劳务工之间的通道，确保了项目部的每项管理意图的实施能够畅通地到达每一个劳务工。

附件1-2：

中铁大桥局山西中南部铁路通道16标项目部三分部架子队班组标准化施工管理办法（试行）

附件1-2：

山西中南部铁路通道16标段中铁大桥局三分部3月15日简报

附件1-3：

山西中南部铁路通道16标段中铁大桥局三分部三月份优秀班组表彰材料

附件1-4：

山西中南部铁路通道16标段中铁大桥局三分部三月份优秀班组表彰会议影像资料

七、宣贯项目部、架子队、劳务队伍三者之间的关系

推行架子队管理模式，注意处理好项目部、作业管控层（架子）、劳务队伍三者之间的关系。

项目部与劳务队伍之间是合同关系，履约关系。

项目部与作业管理层（即架子）同属主体企业，二者是管理与被管理的关系。

作业管理层即“架子”，与劳务队伍之间是管理控制与被管理被控制的关系，“架子”代表项目部对劳务队伍进行现场管理。

架子队是施工生产一线的实施组织主体，负责调配现场的各种资源确保进度、安全、质量等目标的实现，对成本负实施过程中的控制责任。

架子队的管理是项目部管理的延伸，设置“架子”组成架子队是项目部内部细化管理的一种手段。

架子队对劳务队伍的管理以项目部与劳务队伍签订的合同为基础，在实施过程中严格执行合同，并抓好每期的劳务结算关及奖罚兑现关，架子队负责对劳务人员实行出工考勤制度，把劳务队伍的劳务人员统一纳入架子队的管理范畴。

八、总结

架子队管理中的几个有效的做法

一、聘用领工员，结合工程实际情况，从劳务人员中选拔优秀的班组长，提到项目部的领工员层面，将架子队的五大员渗透下去，上下政令通畅，起到良好效果；

附件2：

领工员名册

二、聘用群安员，在劳务队伍中选择安全意识强的人，进行专门的培训教育，同时提高他们在劳务工中的地位，对日常安全违章行为的制止及危险源的发现，及宣传安全意识有较好的效果；

附件3-1：

群安员名册

附件3-2：

群安员考评细则

附件3-3：

群安员影像资料

三、评比优秀班组：

通过对班组月度考评，季度考评，在宣传栏上公示，营造比学赶上帮超的良好氛围；

附件4-1：

2011年4月份班组评分汇总表

附件4-2：

班组评分宣传栏公示资料

四、对架子队考评评比

架子队在一定的职责范围内，行驶相应的职责和权限，对架子队的成本，进度，等方面做出客观的数据评价，让架子人的成员更清析高效优质完成任务

附件5：

2011年二季度架子队考核评比结果表

五、评选优秀劳务工，参与优秀建设者评比

十佳劳务工，让所有参建劳务工表现好的，在工作和生活中，发扬风格，全心全意扑在工作上的人，让他在精神上上都得到大家的认可、物质得到一定的嘉奖；形成比学赶帮超的良好氛围；

附件6：

十佳劳务工名单公示资料

六、同管理落实到位

将劳务人员中的党员吸纳到架子队党小组成员中来，将劳务人员中的团员吸纳到青年安全监督岗来；成立劳务队工会支会；让参建的劳务工感受到企业的关怀，感受组织的温暖。

附件7-1：

架子队党小组机构公示资料

附件7-2：

青年安全监督员名单公示资料

七、搅拌站/试验室一体化管理；

项目部成立架子队的同时，将搅拌站试验室统一编制，合二为一，采用“以正式职工为主，职工带领零散劳务工的原则”进行配置。

搅拌站、试验室人员一体化管理后，形成合力，缺位互补，形成自觉补位的良好氛围，在人员精简后，仍高效运转，起到良好效果。

附件8：

下面为赠送的述职报告不需要的可以编辑删除

述职报告

尊敬的各位领导，各位同仁：

大家好！

本人被组织任聘为。

。

。

。

副校长已有五年，主抓德育教育工作，分管学校后勤、德育、艺体、安全、卫生、综合治理等工作。

身为副校长，我努力学习党的教育方针，学习邓小平教育理论。

用全新的教育教学理念武装自己，努力提高自身教育理论素养。

我在党的组织生活中，学习党建理论；在政治学习中学习党的路线、方针、政策、法规；在业务学习中，学习人文文化，加强自身政治理论，道德修养，培养高层次的道德感、责任感。

工作几年来，我以强烈的事业心、责任心力抓好德育工作，确保学校教育教学工作运作正常。

我的工作原则是倡导培养“勤奋乐干，善于思索，不断创新”三种优秀品质。

以奖励机制为主，及时勉励，激发老师团队精神，从而完成教育教学任务。

其出发点是一切为了学生，为了学校的生存、发展而不辍劳作。

下面我就德育工作管理谈谈自己的做法，将一年工作总结如下：

一、加强学习，联系实际，提高认识

教师是一门终身学习的职业。

社会在不断发展，不学习就会跟不上时代的步伐，特别是作为一名校级领导和德育工作者，必须始终站在社会发展的前列，德育工作更要求紧跟社会形势的发展。

因此，我坚持做到每天看新闻和阅读一小时的书，提高自己对政治的敏锐性，提高对教育的认识和个人品德修养，提高管理能力。

在这一年里，我先后阅读了《德育文集》、《成功学校内部管理全书》、《教育管理》等各类书籍，这些为我提高思想认识、更新教育理念、加快德育创新提供了扎实的基础。

（一）严格要求自己，以身作则

古人云“直而影正，以己以正而为人之标”，作为一名校级干部，在很多方面都要对自己有严格的要求，否则就没有进步，就不能为人之标，就没有能力去管理别人。

作为校级领导成员、党的教育工作者，面对当今变革的时代，面对不断膨胀的知识信息和日趋多元性的社会给我们的教育工作带来的新问题、新情况，常常使我有一种危机感，因此，我必须不断努力充实自己、丰富自己。

因此，我对自己提出了“凡事为先”的工作要求，只有自己身体力行，严以责己，严以律己才能在师生中树立良好的形象，才能使工作更好地开展，才能更好的服务于全校师生。

（二）健全德育领导机构，重视班主任工作

（1）加强班主任队伍建设，成功召开班主任经验交流会和例会；

（2）迎接各类验收，打造学校品牌。

一年内，学校三度受到省级表彰，先后被评为“省绿色学校”、“省先进体育学校”、“省文明单位”；

（3）建立德育长效机制，注重活动育人。

先后举行校第六届艺术节、第六届校体育运动会，开展了“阳光体育活动”，迎接了省“四个一”验收并获一等奖，开展“感恩教育”系列活动成效显著，举行元旦文娱晚会，多次召开家长会，宣传学校品牌；

（4）狠抓学生常规管理，养成良好习惯。

中午静校、桌椅归位、三禁止等活动有声有色；

（5）成功组织高一新生军训，为学生奠定了学习和生活基础。

三个年级在班主任的管理下，教学秩序稳定、教师培训和考核到位，无论教学工作还是学生管理都有条不紊，开创地开展了学生小型体育竞赛活动，使管理工作充满生机与活力，且成效显著。

一是健全德育领导机构。

成立了由。

。

校长、书记、我、政教处主任、团委书记组成的德育工作领导小组。

我们定期召开会议，研究德育工作，由我负责具体落实执行。

二是建立德育工作网络。

在德育工作领导小组的领导下，建立了由政教处、年级组、团委、学生会、班主任、家长委员会组成的德育工作网络，覆盖了学校的各个层面。

三是重视班主任工作。

学期初，我和政教处的全体同志都要精心挑选班主任，并对班主任及后备班主任进行了2次为期3天的岗位培训。

组织召开全校班主任老师工作总结暨经验交流会。

在学校阅览室为班主任老师订阅了《班主任之友》、《中国德育》和《德育报》。

通过经验交流，岗位培训、教育管理理论学习，提高了全体班主任老师对学生思想教育工作的理论水平和工作艺术水平，为我校德育工作奠定了坚实的理论基础。

二、建立有效的德育机制，把德育工作落到实处

（一）是规划机制。

学校所有规划都体现德育为首，都有德育内容。

1、在我的组织下，政教处编印了《德育工作手册》，收录了我校多年来德育工作的规定及一年来制定的各项规章制度，下发到全体教师及学生手中，作为德育工作的导向。

2、学期初我负责制定德育工作规划和政教处工作计划。

（二）是管理机制。

德育工作重在管理，重在落实。

目标责任制。

我按德育工作目标层层分解、层层落实、层层签定责任状，学期末总评兑现。

一年来，我和政教处的同志一起以经验交流、学习材料、请专家做讲座等各种形式对班主任和年级组长进行培训，同时，也通过加强日常工作情况的检查和细化考核内容，来提高他们对德育工作的认识和工作责任心，鼓励班主任、年级组长发现问题，大胆创新，互相学习，取长补短。

通过各类学习活动，丰富了班主任、年级组长的工作理论和经验，提高了他们的工作水平，大大推进了德育工作的进程。

作为管理者，在日常工作中我尽量仔细、实事求是地评价教师的工作，抓住细微的工作亮点去看待