如何甄选人才.docx
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如何甄选人才
如何甄选人才
管理大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）认为：
没有什么决策比人事决策更难做出，后果持续作用更持久。
总体上讲，企业经理所做的人员选聘决策并不理想，通常平均成功率不大于0.333。
在多数情况下，大约三分之一的决策是正确的；三分之一的决策有一定效果；而另外三分之一是彻底失败的。
人才的甄选决定了企业的未来，但是人才的选聘是一项复杂的工作，如果培训完成以后才发现招聘的人才不合适，不仅会导致时间和金钱的浪费，还会造成其他负面影响。
所以，企业在甄选人才的过程中应当注意进行岗位分析、分析人才来源的渠道、进行面试和测评、选拔核心人才。
一、进行岗位分析
企业在进行招聘工作前，需要进行岗位分析。
岗位分析的作用类似于产品说明书，产品说明书可以指导用户了解、使用产品，通过阅读产品说明书，用户就能知道产品的性能、特点以及操作注意事项等。
岗位分析同样可以告诉员工职责围、岗位资质、岗位权力等基本信息，指导其完成实际工作。
1.岗位分析容
岗位分析的结果是要交给员工使用，不宜太复杂和宽泛，应尽量使岗位分析简单、易于操作，能够清晰地描述每个职位并明确每个岗位的责权利等容，这样才能真正发挥作用。
岗位分析的容应当简练、实用。
具体来讲，主要包含两个方面：
岗位在整个流程中的作用
岗位在整个流程中的作用主要包括：
第一，流程明晰程度；
第二，工作职责罗列；
第三，职责的规整。
岗位在公司中的宏观环境
岗位在公司中的宏观环境主要包括：
第一，沟通协调关系；
第二，涉及的制度、围、市场、技术等；
第三，权限与围。
2.岗位分析与描述本
通过前期的问卷、访谈、记录等岗位分析准备工作，就到了岗位描述阶段。
岗位描述就是将岗位的工作说明书写出来，此时需要人力资源部门与公司的相关职能部门进行座谈、研讨，最终进行岗位描述的标准化。
岗位描述基本原则
岗位分析描述的基本原则主要有：
第一，岗位职责简单明了，最好不超过八项；
第二，岗位分析容依据二八原则进行描述，重点将主要容描述清楚；
第三，描述清楚职位在组织机构所处的位置。
岗位描述主要容
一份标准的岗位描述主要包含以下容：
第一，工作目的，概述岗位存在的价值；
第二，明确直接上司和间接上司，便于工作的开展和组织管理，避免在管理的授权体系中越权指示；
第三，职位在组织机构中所处的位置，无论是直线式还是矩阵式的组织结构，都应当明确工作性质和围，以及与工作相关的外部关系；
第四，负责的工作区域，明确工作目的和出差的频率；
第五，明确权力，主要包括有决策权、建议权以及咨询权的事项等，可根据公司的具体情况而定；
第六，明确岗位的最大挑战和困难，例如跨文化的企业文化等；
第七，有可能的话，提供可参照的岗位，主要包括岗位名称和岗位级别，这种部门岗位的比较，最好是在功能部门的人员之间进行，并明确比较的原因和目的；
第八，主要职责；
第九，任职资格，包括学历、专业资格、工作经验、语言能力等。
【案例】
审批权的分配
在企业中，权力分配一直是困扰管理者的难题之一。
以审批权为例，如果一位部门主管有3000元的日常费用审批权，就可以在岗位说明书上标明。
同样，一般公司的制度是自己不能够审批自己的费用，此时，管理者就应当注意不能滥用权力。
比如，管理者要宴请下属吃饭花费1000元，按规定，此时就不能由下属买单，而是管理者签字报销，因为这笔费用应当记在管理者头上，因此他是不能为自己审批的。
在企业的管理中，授权是必然选择，但是也不能够完全放权，而应当有对权力有一定约束和控制，避免造成权力真空或者权力漏洞现象。
二、分析人才来源的渠道
人才的来源渠道，从大的方面来说主要包括部选人渠道和外部选人渠道两种。
1.部招聘
在企业人力资源实践中，很多企业崇尚部晋升和提拔，因为这种方式能够激励部职工，起到很好的凝聚作用。
一般企业的做法是，在招聘之初，先在部进行，如果在规定时间部员工没有胜出者，再选择外部招聘。
这样既能照顾到部员工的工作积极性，增强凝聚力，又不耽误人才的选聘。
部招聘的渠道
部选聘渠道主要包括：
第一，部招聘信息；
第二，有奖推荐；
第三，部提拔。
部招聘的优点
部招聘的优点主要包括：
第一，当员工看到提高工作能力会得到报偿时，他们的士气和工作绩效就会因此而改善；
第二，部候选人对组织的目标更有认同感，并且不容易辞职；
第三，部提拔可以激发员工的献身精神，并且使他们在进行管理决策时从长远的观点出发；
第四，从部提升员工更安全，因为对这些人的技能已经有了比较精确的评价，而不像对外来者那样知之甚少；
第五，部候选人可能比外部候选人需要定位过程更短，需要的培训也更少。
部招聘的缺点
部招聘的缺点主要包括：
第一，可能导致近亲繁殖，创新不够；
第二，如果员工申请了某一职位而未获批准，就会士气低落；
第三，有时新提拔上来的领导总是难以摆脱作为“大伙中的一员”的束缚。
2.外部招聘
外部的选聘方式给企业带来的是新鲜的血液，能够进一步激活企业的在潜力。
外部员工带来的这种外部效应对于企业的发展至关重要，很多大的跨国公司以及国的著名企业每年都会招聘大量的新人，以增强企业活力，加快企业的创新脚步。
但是外部选聘也具有一定风险，第一个风险就是不能保证选聘人员的能力和适应性能够符合企业的发展要求，另外，外部招聘会给企业带来更大的成本负担。
外部招聘的渠道
外部招聘的渠道主要包括：
第一，报纸；
第二，杂志；
第三，广播电视；
第四，现场招聘；
第五，网络招聘；
第六，人力中介机构推介；
第七，校园招聘；
第八，雇员推荐与随机求职者；
第九，自己的人才库；
第十，老年雇员。
招聘广告制作原则
招聘广告的制作应当注意容设计，好的招聘广告应该能体现企业的特色和新意，不能千篇一律地只是进行职位说明和要求，应当加入企业的经营理念和价值观等信息。
一般而言，招聘广告的制作应当遵循以下原则：
第一，能引起注意；
第二，能引起就职者对工作的兴趣；
第三，能引起求职者对申请工作的愿望；
第四，应当能够鼓励求职者积极采取行动。
【案例】
两则招聘广告的启示
通过以下两则招聘广告的对比，有助于把握招聘广告的制作原则。
广告甲：
某时装公司，因业务需要诚聘以下人员：
设计总监、设计师、跟单员。
要求：
大专以上学历，多年高档品牌的洗水女裤设计及部门管理经验，时尚触角敏锐，能够把握产品的开发方向并独立统筹产品开发工作，有较强的个人影响力和团队管理能力。
（最后是地址和联系）
广告乙：
（兰素史克公司的招聘信息，首先在招聘广告容上方很显眼的是公司的商标，旁边是企业的理念：
“我希望你的加入，我们一起把生活变得更美好。
”接下来才是详细容）“兰素史克是世界著名的医药集团，总部设在英国，以美国为业务运营中心，拥有全球制药行业首屈一指的研究开发体系，投资规模居行业领导地位。
公司在全球拥有十万多名掌握专业技能，有奉献精神的出色员工。
公司开展了针对全世界多种严重流行病疫苗的研发，是世界上最大的疫苗生产、供应商之一，拥有一千多个相关研发项目，并且正在全球积极拓展业务。
公司在中国的历史可追溯到20世纪初，目前在中国拥有七家合资、独资公司，力争为客户提供最好的产品，同时为员工提供最好的职业发展机会。
为了配合公司的业务发展，我们诚聘下列人员……”然后详细列出了招聘部门、岗位职责、任职资格和技能要求、招聘人数、工作地点等容。
最后的容是“有意者请在见报后一周，将你的中英文履历、学历证明和复印件，寄到如下地址，请在信封注明应聘职位，否则将不予考虑，合格者将通知面试，勿电勿访，资料，恕不退回。
”
将上述两则广告加以对比就可以看出二者的差异，显然后一则招聘广告更能引起读者的注意和兴趣，甚至积极采取行动。
三、进行面试和测评
在人才的选拔过程中，常用的方式是通过应聘者对自身工作背景、工作经验的叙述，判断其是否符合公司要求。
有效的选拔工具将有助于企业得到优秀人才，不同的选拔工具有不同的效度，具体如表1所示。
表1 各种选拔工具效度表
序号
选拔工具
效度
1
认知能力和特殊能力倾向
适中
2
个性
低
3
兴趣
低
4
面试
低
5
工作样本
高
6
资历
低
7
同事评价
高
8
推荐书核查
低
9
学习成绩
低
10
自我评价
适中
11
评价中心
高
从表1可以看出，在各种选拔工具中，效度最高的是工作样本、同事评价和评价中心。
因此，企业在人员招聘的过程中应当着重就这几个方面对应聘者作全方位考核。
在进行招聘之前，人力资源部和直线经理还有其自身的职责需要完成。
HR的职责主要包括：
审定需求信息；发布信息，收集应聘信息；初步筛选（简历）；基本素质面试（公司入门标准）；审核考核记录，确认录用意见与水平；沟通录用条件；办理录用手续。
直线经理的职责主要包括：
提供需求，获得职位设置与用人指标；精选简历——知识与经验；专业资格考核，知识、技能、专业素质；提出录用意见与任职水平要求。
在人才招聘过程中，企业的人力资源部扮演的是第三方的角色，可以为企业领导提供具有公信力的专业意见。
人力资源部要做好招聘前期的准备工作，要制作详尽的岗位说明书，根据岗位招人，做到“一个萝卜一个坑”。
在此基础上，人力资源部需要从应聘者的职业操守、谈吐等方面判断其应聘动机，而直线经理人则需要从专业方面判断应聘者的能力。
如表2所示。
表2 面试评估技巧表
HR的评估
用人部门的评估
外表；
谈吐举止；
逻辑思维；
应对能力；
理解力；
背景核实；
应聘动机；
学历；
语言
工作经验；
技术/能力水平
发展潜力；
对应聘职位的认识；
专业术语
1.行为事件面试法的容
在人力资源的面试过程中，行为事件考核法是常用方法之一，其核心理念是让应聘者自己述亲身经历过的事件，围绕这一事件提出问题并进行考核，以此判断应聘者的能力和应聘动机。
行为事件面试法的含义
行为事件考核法，也叫行为面试法（STAR），具体容如下：
S指场景（Situation）。
场景是指事件发生时所遇到的场景。
T指目标（Target）。
目标是指该事件要实现的目标。
A指行动（Action）。
行动是指事件中所采取的行动。
R指结果（Result）。
结果是指最终得到的结果。
完整的STAR应包括：
事例的基本情况说明；所采取的行动、方法及基本过程；最后所取得的结果。
不完整的STAR是指，情况、结果不齐全的事例。
虚假行为事件是指被面试人讲述的并非本人亲身经历或尚未做过的事例，在述过程中会出现如果、应当、假如、一般等词汇。
行为事件考核法的实施
行动能够说明一切，在面试过程中，不要只是要求应聘者回答应该怎么做，而应当要求他述是如何做、做过什么、为什么要这样做等情况，这样就会发现应聘者的资质。
具体来说，行为事件考核法的实施过程主要包括：
第一，对完整的行为事件事例进行记录，并得出应聘者的技能与素质水平；
第二，对不完整的行为事件进行引导，挖掘出完整的行为事件；
第三，对于理论性、虚假的行为事件应该及时制止，有效避免不当考核或结束考核。
2.提问的种类
在面试过程中，面试人的提问可以归纳为三类：
行为性问题提问
了解应聘者以往曾发生过的真实行为事例以及工作成绩，常用的提问方式如下：
问题：
可否谈谈你上几个月在管理工作中遇到的一个较难处理的问题，你是怎样处理的，结果怎样？
（真实的例子）
分析：
搜集真实的背景资料，以判断其在类似情况下会采取的行动。
理论性问题提问
了解其对经营管理、技术等知识的掌握，通常需进一步寻找STAR，常用的提问方式如下：
问题：
在工作中遇到严重挫折时，你将怎么办？
分析：
了解其在一般情况下是如何克服困难的，作为对其思想倾向的泛泛了解。
引导性问题提问
提问的结果只能跟踪提问人的思路，常用的提问方式如下：
问题：
你是否向你的部门经理及时作了汇报？
分析：
引导被面试人回答，印证可能发生的结果。
一般来说，在面试中，可以参考以下方面进行提问：
面试主要参考提问，包括有关学历和专业、有关工作经验、有关领导能力、有关销售能力、有关合作态度、有关语言水平和电脑操作、有关家庭背景、有关特长及爱好；面试辅助参考提问，包括有关应聘动机、有关解决问题的能力、有关待人处事的成熟性、有关条理计划性、有关意志方面、有关自信心。
3.面试方式及注意事项
在面试过程中，面试人除了通过行为面试法测试应聘者以外，还应当注意以下事项：
成功面试方式的重要提示
成功面试方式的重要提示主要包括：
第一，充分了解职位职责与任职资格中各项要求的含义；
第二，明白公司的选才制度；
第三，准备适用的面试问题；
第四，搜集完整的行为事件，能提出跟进问题；
第五，及时做好记录，进行分析判断；
第六，建立良好的沟通——80/20法则及面试氛围，即要将80%的讲话机会让给应聘者，并且营造轻松的氛围；
第七，控制进度；
第八，及时做好评估，与HR沟通得出结论。
面试注意事项
面试注意事项主要包括以下方面：
第一，面试人事先要对所招聘的职位及其职位描述进行详细了解，明确该职位的目的、性质、工资围、职责以及该职位对应聘者的知识、专业水平、工作经验和个人品质等方面的要求。
第二，面试人在面试前必须详细审阅被面试人的简历。
第三，挑选及安排适宜的地点和环境。
即面试的室温要调节得比较适宜，光线比较充足，安排被面试人在面试人左侧或右侧比面对面自然一些，避免面试时受各种干扰。
一般面试地点不宜安排在室外。
第四，事先做好提问的书面准备，及时做好面试记录。
第五，面试人应注意着装整洁，坐姿端正，举止大方，谈吐和蔼，体现风度气质及修养。
第六，尊重被面试人，对来应聘的人要表现出友善的欢迎态度，并主动招呼前来面试的人员。
面试开始时找一两个轻松话题闲聊几分钟，对面试很有帮助。
第七，在面试时要留意被面试人的眼神、表现、仪表、风度、气质、健康状况以及谈吐举止等，这对综合评价被面试人有很大的参考作用。
第八，对不满意的或不适宜的应聘者，不要显示冷淡的态度，或无耐心回答被面试人提问等。
要时刻注意友善待人不会有任何损失，千万不要使应聘者感到无礼或不自然。
4.工作表现及能力的行为规
对于不同的应聘者，面试人在进行面试的过程中，可以依据以下行为规作出合理的判断。
工作积极主动的行为规
面试人工作积极主动的行为规主要包括：
第一，工作态度主动并积极进取；
第二，遇到问题在没有接到指令之前，就能主动安排或解决；
第三，不需要任何上级的命令，就会主动捕捉和争取各种机会；
第四，尽善尽美，不断改进自己；
第五，通常所做的工作，其工作数量和质量均超过原来的要求；
第六，勇挑重担，乐意做具有挑战性的工作。
组织管理能力的行为规
面试人组织管理能力的行为规主要包括：
第一，根据工作轻重缓急，制定优先次序；
第二，根据工作职责围，制定工作目标或计划；
第三，合理预计工作所需时间，并制定工作时间表；
第四，熟悉工作情况，并合理运用有限的资源；
第五，运用合适的辅助工具（例如：
日记本、记录本、参考书等）。
解决问题能力的行为规
面试人解决问题能力的行为规主要包括：
第一，明确制度和原则；
第二，采取有效而简便的可行方法；
第三，全面了解与问题有关的事实；
第四，权衡处理结果所产生的影响；
第五，及时有效地使用各种信息和资料；
第六，在最合适的时候作出果断的行为，并为此承担责任。
要点提示
判断应聘者行为规的五个方面：
①工作积极主动的行为规；
②组织管理能力的行为规；
③解决问题能力的行为规；
④具有良好服务态度的行为规；
⑤解决问题能力行为规。
具有良好服务态度的行为规
面试人具有良好服务态度的行为规主要包括：
第一，认同他人的看法和意见；
第二，了解他人的需要；
第三，满足或超越他人的要求；
第四，确定对方是否满意；
第五，专心聆听，表示理解对方感受；
第六，尽自己的力量，帮助他人解决问题。
能与他人配合工作的行为规
面试人能与他人配合工作的行为规主要包括：
第一，工作的节奏、效率快；
第二，经常被授权或任命负责某项工作；
第三，能与他人分享工作成就和奖赏；
第四，良好的人际关系及沟通能力；
第五，积极进取，不断学习的精神；
第六，能将心比心，从不同角度分析问题。
上述行为规，在面试的过程中企业应该综合使用，只有通过全方位的判断，才能真正挑选到适合企业发展的人才。
5.标准的面试结构
面试包括开始、中间和结束三个阶段，如果面试时间是30分钟，合理的时间分配是开始和结束阶段各占5分钟，中间阶段占20分钟。
表3 标准面试结构表
InterviewStage
Objectives
Activities
Beginning
1.Makethecandidatefeelatease
2.Developrapport
3.Setthescene
1.Greetthecandidatebyname
2.Introduceself
3.Neutralchat
4.Sketchoutplanofinterview
5.Sketchouttotalemploymentdecisionprocess
Middle
1.Collectinformation
2.Giveinformation
3.Maintainrapport
1.Askingquestionswithinastructure（biographicalorbasedonareasofinformation）
2.Listening
3.Observation
4.Answeringquestions
End
1.Closeinterview
2.Confirmfutureaction
1.Summarizeinterview
2.Invitefinalquestions
3.Indicatewhathappensnext
表3是一英文的标准面试结构表。
该表的第一列表示面试的三个阶段，第一行表示面试过程中采取的具体行为和活动。
开始阶段
在开始阶段，面试人首先应当表现出自己的风、素养，达到营造谈话氛围、控制场景并使谈话者感到轻松的效果，可采取的活动有称呼对方的名字，让对方感觉到被尊重，或简单介绍自己，谈一些天气之类的中性话题等，使对话进入自然聊天阶段。
中间阶段
在中间阶段，核心的容就是要收集被面试者的信息。
在平和、宽松的对话状态下，与被面试者进行互动，提问时要有一个优先次序，注意倾听和记录；在对话的过程中，注意保持微笑，这样的身体语言会给被面试人员传达一种积极的信息，觉得自己的表现得到认可，尊重被面试者的同时也传达了良好的企业形象，从而对其产生吸引力。
结束阶段
到了结束阶段，不能只是简单地敷衍被面试者，请他回去等候消息，而应当表现出执行力，明确告知对方接下来的面试进程以及公司下一步的行动、计划，同时给对方提问的机会，这样才是一个完整的面试过程。
四、选拔核心人才
企业选拔人才的另一个关键就是明确自身的核心人才。
无论是管理人才，还是技术人才，企业都应该发现自己的核心人才，建立核心人才库，这对于企业的整个人才供应链建设至关重要。
核心人才的确定方法主要有两种：
1.强制分布法
根据二八定律，企业的核心人才在整个公司的人才比例不会超过20%。
企业可以先确定核心部门，然后通过人才的评估结果排序，依照此原理，用强制的方法将核心人才挑选出来。
2.业务导向法
业务导向法就是把当前和未来的业务重点列出来，确定核心业务后，就能够明确核心人才在哪里。
一般的核心人才都产生于对企业发展有强大推动作用的业务中。
例如，对于以科技创新为业务重点的公司，其核心业务是依靠研发工程师支撑的，那么核心人才就应该在这些研发工程师中间。
【案例】
“绿色的名字”
美国的爱默生公司有一套较好的确定核心人才的方法，它通过建立全球核心人才库，将公司所有人才录入数据库，如果某人在人才地图上的名字显示为绿色，就表示该人已成为公司的核心人才，此时，公司就会对其另眼相看，提供更多的培训机会，甚至总裁也会来找他面谈。
核心人才库是动态变化的，每个人都有机会成为其中的一员，这样每位员工都想将自己的名字变为绿色，从而在公司就形成了一种良好的竞争氛围。
上述案例中，爱默生公司采取有效的方法确定核心人才，并通过各种激励措施挖掘核心人才的潜能，形成了良好的竞争氛围和企业文化。
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