复旦大学商业模式设计大纲.docx

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复旦大学商业模式设计大纲

企业商业模式设计与创新框架（初步）

宁钟刘庆全李柚宏

1:

导论（商业模式的定义，和为什么重要）

大纲：

我们的未来是由现在逐渐演变的过程得来--奥斯特瓦德（瑞士）

成功的商业模式闭起现存的商业模式代表着一种“更好的方法”，它应该建立在一个核心价值上，这就是改变我们的生活或改变世界。

---琼、玛格丽塔

二十一世纪企业之间的竞争，是商业模式之间的竞争。

——彼得-德鲁克

1.案例：

万达、足球俱乐部

1.什么是商业模式

2.商业模式的要素是什么

3.如何构建商业模式

4.如何进行商业模式创新

2．老师简介

3.课程目标

4.课程考核

5.参考书

九个要素覆盖了商业的4个主要方面：

客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力（视频）。

2：

CS客户细分（CustomerSegments），即目标消费者群体（TargetCustomerSegments）:

公司所服务的一个或多个客户分类群体。

它们具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造相应的价值。

定义消费者群体的过程也被称作市场细分（MarketSegmentation）。

大纲：

1.案例：

谭木匠、天天见

2.定义：

客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触服务的不同人群或组织。

3.为什么重要：

客户构成了任何商业模式的核心。

为了更好的满足客户，企业可能把客户分成不同的细分区隔，每个细分区隔中的客户具有共同的需求、共同的行为和其他共同特征。

商业模式可以定义一个或多个或大或小的客户细分群体。

企业必须做出合理决议，到底该服务那些客户细分群体。

一旦做出决议，就可以凭借对特定客户群体需求的深刻理解，仔细设计相应的商业模式。

举例……

4.我们正在为谁创造价值？

谁使我们重要的客户？

1、大众市场2、利基市场3、区隔化市场4、多元化市场5、多边平台或多边市场

5.大案例：

凡客

6.作业：

超人VS飞利浦

3：

VP价值主张（ValueProposition）:

公司通过其产品和服务向消费者提供价值。

价值主张体现了公司对于消费者的实际应用价值。

通过价值主张来解决客户难题和满足客户需求。

大纲：

1.案例：

苹果

2.定义：

价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。

3.定位：

价值主张是客户转向一个公司而非另一个公司的原因，它解决了客户困扰（customerproblem）或者满足了客户需求。

每个价值主张都包含可选系列产品或服务，以迎合特定客户细分群体的需求。

在这个意义上，价值主张是公司提供给客户的受益集合或受益系列。

有些价值主张可能是创新的，并表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），而另一些可能与现存市场提供物（产品或服务）类似，只是增加了功能和特性。

4.我们该向客户传递什么样的价值？

我们正在帮助我们的客户解决哪一类难题？

我们正在满足哪些客户需求？

我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？

价值主张通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。

价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。

下面是一些简要要素：

1、新颖（newness）2、性能（performance）3、定制化（customization）

4、把事情做好（gettingthejobdone）5、设计（design）

6、品牌/身份地位（Brand/status）7、价格（price）8、成本削减（costreduction）

9、风险抑制（riskreduction）10、可达性（accessibility）

11、便利性/可用性（convenience/usability）

5．大案例：

宇通

6.作业：

motel168?

4：

CH渠道通路（Channels），即分销渠道（DistributionChannels）:

公司用来接触消费者的各种途径。

通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。

大纲：

1、案例:

美特斯邦威

2、定义：

渠道通路构造块用来描绘公司是如何沟通、接触其客户细分而传递其价值主张。

3、重要性：

沟通、分销和销售这些渠道构成了公司相对客户的接口界面。

渠道通路是客户接触点，它在客户体验中扮演着重要角色。

功能：

1、提升公司产品和服务在客户中的认知；

2、帮助客户评估公司价值主张；

3、协助客户购买特定产品和服务；

4、想客户传递价值主张；

5、提供售后客户支持。

4、通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？

我们现在如何接触他们？

我们的渠道如何整合？

哪些渠道最有效？

哪些渠道成本效益最好？

如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？

5、渠道有五个不同的阶段，每个渠道否能经历部分或全部阶段。

我们可以分直销渠道与非直销渠道，也可以区分自有渠道和合作伙伴渠道。

1、认知2、评估3、购买4、传递5、售后

6、大案例：

亚马逊，当当，京东，2688，一号店

7.作业：

苏宁易购

5：

CR客户关系（CustomerRelationships）:

公司在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。

我们所说的客户关系管理（CustomerRelationshipManagement）即与此相关

提纲：

1.案例：

奥林巴斯3Q大战

2.定义：

客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的类型。

企业应该弄清楚希望和每个客户细分群体建立的关系类型。

客户关系范围可以从个人到自动化。

3.受驱动的动机：

客户获取

客户维系

提升销售额（追加销售）

4.我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？

哪些关系我们已经建立了？

这些关系成本如何？

如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

5.我们可以把客户关系分为的类型，可能存在于企业与特定客户细分群体之间。

1、个人助理（personalassistance）2、专用个人助理（dedicatedpersonalassistance）

3、自助服务（self-service）4、自动化服务（automatedservices）5、社区（communities）6、共同创作（co-creation）

6.大案例：

海底捞

7.作业：

锦江之星VS如家

6：

RS收入来源（RevenueStreams）,即盈利模式（RevenueModel）:

收入来源产生于成功提供给客户的价值主张，即公司通过各种收入流（RevenueFlow）来创造财富的途径

提纲：

1.案例：

麦当劳红豆杜拉拉升职记

2.定义：

收入来源构造块用来描绘公司从每个客户群体中获取的现金收入（扣除成本）。

3.重要性：

如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。

企业必须问自己，什么样的价值能够让个客户细分群体真正付钱。

只有回答了这个问题，企业才鞥在细分群体身上发掘一个或多个收入来源。

一个商业模式可以包含两种不同类型的收入来源。

例如：

固定标价，拍卖定价，市场定价，数量定价，收益管理定价等。

4.什么样的价值能让客户愿意付费？

他们现在付费买什么？

他们是如何支付费用的？

他们更愿意如何支付费用？

每个收入来源占总收入的比例是多少？

5.举例获取收入的方式：

每种收入来源都可能有不同的定价机制，定价机制类型的选择就产生收入而言会有很大的差异。

定价机制有两种主要的方式：

固定定价和动态定价。

1、资产销售（assetsale）2、使用收费（usagefee）3、订阅收费（subscriptionfee）

4、租赁收入（lending/renting/leasing）5、授权收费（licensing）

5、经济收费（brokeragefee）6、广告收费（advertising）

6.定价机制-----固定定价、动态定价

7.大案例：

新浪微博

8.作业：

免费？

？

7：

KR核心资源（KeyResources）,即资源配置（ValueConfigurations）:

资源和活动配置，是提供和交付先前描述要素所必须的重要资产……

大纲：

1.案例：

大飞机、微芯片

2.定义：

核心资源用来描绘让商业模式有效运转所必须的最重要的因素。

可以是自有的，也可以是公司租界的活从重要伙伴那里获得的。

3.重要性：

每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。

不同的商业模式所需要的核心资源也有所不同。

4.我们的价值主张需要什么样的核心资源？

我们的渠道通路需要什么样的核心资源？

我们的客户关系呢？

收入来源呢？

5.举例：

实体资产（physical）、金融资产（financial）、知识资产（intellectual）或人力资源（human）。

6.大案例：

猪八戒网

8：

KA关键业务（KeyActivities）,即核心竞争力（CoreCapabilities）:

公司执行商业模式所需的能力，通过执行一些关键业务活动，运转商业模式。

大纲：

1.案例：

微软

2.定义：

关键业务构造模块用来描绘为了确保其商业模式可行，企业必须做的重要事情。

3.重要性：

任何商业模式都需要多种关键业务活动。

这些业务是企业得以成功运营所必须试试的最重要的动作。

正如核心资源一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。

而关键业务也会因商业模式的不同而有所区别。

4.我们的价值主张需要哪些关键业务？

我们的渠道通路需要哪些关键业务？

我们的客户关系呢？

收入来源呢？

5.关键业务分类：

1、制造产品（production）2、问题解决（problemsolving）3、平台/网络（platform/network）

9：

KP重要合作（KeyParterships）,即合作伙伴网络（PartnerNetwork）:

有些业务需要外包，而另外一些资源需要从企业外部获得。

公司同其他公司之间为有效的提供价值并实现其商业目标而形成的合作关系网络。

这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围.

大纲

1．案例：

苹果携程苏宁。

。

。

2．定义：

关键合作用来描述让商业模式有效运作所需的供应商与合作伙伴的网络。

3．重要性：

企业会基于多种关系打造合作关系，合作关系正日益成为许多商业模式的基石。

许多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

4．谁是我们的合作伙伴？

谁是我们的重要供应商？

我们正在从伙伴那里获取哪些核心资源？

合作伙伴都执行哪些关键业务？

5．重要分型：

1、在非竞争者之间的战略联盟关系

2、竞争合作关系

3、为开发新业务而构建的合资关系

4、为确保可靠供应的购买方-供应商关系

6.重要动机：

商业模式的优化和规模经济的运用；

风险不确定性的降低；

特定资源和业务的获取。

7.大案例：

10：

CS成本结构（CostStructure）:

商业模式上述要素所引发的成本构成。

大纲：

1．案例：

2．定义：

运营一个商业模式所引发的所有成本。

3．重要性：

创建价值和提供价值、维系客户关系以及产生收入都会引发成本。

4．什么是我们商业模式中最重要的固有成本？

哪些核心资源花费最多？

哪些关键业务花费最多？

5.每个商业模式中，成本都想最小化。

但是，它是驱动的重要因素，分为：

1.成本驱动（cost-driven）2.价值驱动（value-driven）

6.成本结构特点：

1.固定成本（fixedcosts）2.可变成本（variablecosts）3.规模经济（economiesscale）

4.范围经济（economiesofscope）

7.大案例：

11.创新、转换、评估

商业模式创新的五大方向：

1、现金流可以被观察。

2、价值能显著地被叠加。

3、需求能爆发性增长。

4、成本能破坏性降低。

5、竞争优势能系统锁定。

商业模式创新的六种方法

方法1客户洞察（CustomerInsights）

方法2创意构思（Ideation）

方法3可视思考的价值（VisualThinking）

方法4原型制作（Prototyping）

方法5故事讲述（Storytelling）

方法6情景推测（Scenarios）

12.创新的方向