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供应链优化措施研究
供应链优化措施研究
摘要
企业竞争不仅是企业与企业的竞争，更是供应链与供应链的竞争。
在供应链管理中，供应商的评价与选择是一个非常关键的环节，供应商的好坏直接决定企业能否良好的生存，战略供应商的选择及协作发展成为供应链管理的重点之一。
在本论文中，作者以供应商管理的各环节（供应商选择，评价及绩效管理）作为研究对象，分析各环节的操作方法及优化措施，旨在为SAS公司寻求一整套的供应商管理方法，从而促进公司的进一步发展。
在方法上，本文在参考大量国内外相关文献资料的基础上，从SAS公司的实际情况出发，结合供应商管理的理论，对SAS公司的供应商管理现状进行分析，并为SAS公司制定详细的优化措施。
这些措施可以直接应用于公司的日常供应商管理中，为SAS公司解决实际的问题。
关键词：
供应商；战略供应商关系；供应链优化
目录
一、序言4
（一）研究背景4
（二）研究的目的和意义4
（三）研究内容和方法5
1.研究内容5
2.研究方法5
二、相关理论综述6
（一）供应链管理理论6
1.供应链管理概念6
2.供应链管理内容6
（二）供应商管理综述7
1.供应商管理概念7
2.供应商管理必要性分析7
三、供应链管理下战略供应商合作关系的建立8
（一）供应链管理下合作伙伴的分类8
1．有影响力的供应商9
2．竞争性/技术性供应商9
3．普通供应商9
4．战略性供应商10
（二）与供应商建立战略合作关系的必要性10
（三）建立战略合作伙伴关系的误区和风险11
1．战略合作伙伴选择的误区12
2．建立战略合作伙伴关系的风险防范12
（四）供应链战略合作伙伴关系建立的步骤13
四、建立战略供应商关系优化供应链管理的途径14
（一）用供应链管理新思维重新定位与供应商关系14
1．建立有效的供应链组织机制14
2．建立公正、合理的供应链协议14
3．对供应链合作伙伴提供帮助，立足于长期的合作关系15
（二）建立利益共享机制15
（三）建立有效的双向激励机制15
（四）建立良好的沟通管道16
（五）建立共同的质量观念16
1．供应商要向采购商提供质量满意的产品16
2．准时、按量供货，不出差错16
3．各个环节提升产品质量16
4．持续创新17
五、SAS公司战略供应商关系建立案例17
（一）SAS公司介绍17
（二）SAS公司现行供应商管理案例18
（三）SAS公司现行的供应管理问题点分析19
1．供应商评价指标不完善19
2．供应商战略合作关系缺乏20
3．供应商分类管理缺失20
4．供应商激励机制无效用20
（四）优化方案的实施路径21
1．提高与供应商之间的战略合作关系21
2．实施供应商分类管理21
3．供应商绩效管理同供应商采购物量结合22
4．定期召开供应商会议23
5．加强与战略供应商在质量管理方面的合作24
六、结论24
参考文献25
一、序言
（一）研究背景
从传统的供应商管理发展到基于供应链的战略供应商管理，制造型企业在对其供应商的管理方面有了很大的变革和发展。
在传统的供应商管理方式下，制造型企业往往拥有多个供应商，与这些供应商是一种短期、买卖的关系，企业与供应商的沟通限于企业的采购部门与供应商的营销部门之间，相互之间很少有除了订货收货之外的信息交流和沟通。
在选择供应商时企业往往凭借采购部门人员的主观判断（因此还可能发生所谓的商业贿赂），考虑的因素多为价格、质量等简单几项指标，企业经常采用招投标的方式来挑起供应商之间相互的激烈竞争，以达到压价的目的。
而在基于供应链的战略供应商管理方式下，制造型企业针对物料的分类，选择相对数目较少的供应商，并与它们建立起长期合作的战略伙伴关系。
而且双方之间经常性的进行深层次的交流、沟通与合作，以共同改进供应链的整体绩效水平，企业与供应商本着互惠双赢的思想进行价格的谈判。
在选择战略供应商时企业考虑多角度、全方位的指标体系，并成立包括采购、生产、品管、营销多部门人员组成的相关项目小组进行综合评选，对于确定为战略供应商的合作伙伴企业与之进行多方面的合作。
总之，优秀的企业将供应商管理，尤其是战略性供应商的管理作为供应链管理中的一环提升到企业战略的高度，在战略供应商的选择与开发、战略供应商的绩效评估、企业和战略供应商的关系等方面都制定详细的规范程序，并在实践中不断寻求更好的方法。
（二）研究的目的和意义
全球经济一体化的今天，一个企业的供应链状态是否适合企业的产品，是该企业能否在激烈的市场竞争中正常运行的根本问题。
供应链管理已是当今企业决策者应该关心的重要问题。
供应链由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户所组成，因此市场的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。
供应商管理是供应链管理的重要组成部分。
在链环中，每个组织既是其上游组织的用户，又是其下游的供应商。
如何处理好在供应链上用户与供应商之间的关系，是企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。
只有做好供应商管理，才能组织并保证供应链的正常运作，充分发挥供应链的作用。
因此，对供应商管理进行系统研究就非常有必要。
（三）研究内容和方法
1.研究内容
本文着重研究了以下几个方面的内容。
（1）对供应商管理理论进行分析。
（2）通过分析论文的研究背景，指出SAS公司优化供应商管理的现实意义。
（3）根据SAS公司具体情况，对供应商管理的各个方面提出优化方案。
包括供应商选择方法、供应商评价方法、供应商关系管理以及供应商激励方法等。
2.研究方法
以下为本论文的研究方法：
（l）提出问题
本文从SAS公司的供应链及供应商管理现状入手，指出该公司目前供应商管理存在的一系列问题。
随着公司的发展，如果不改变SAS公司的供应商管理现状，公司的进一步发展将受到阻碍。
（2）借鉴理论研究分析问题
在提出问题后，文章借鉴理论研究成果，从供应商管理的各个方面入手，由供应商选择到绩效考评，再到激励措施，以及供应商关系管理，进行逐一分析，为解决SAS公司的实际问题寻找理论依据。
（3）解决问题
文章根据理论依据，结合SAS公司的实际情况，对供应商管理的各个方面，逐个进行分析，并提出解决方案，为SAS公司制定一系列的供应商管理优化措施。
二、相关理论综述
（一）供应链管理理论
1.供应链管理概念
供应链管理作为管理学的一个新概念，己经成为管理哲学中的一个新元素。
但目前并没有关于供应链管理的统一的定义。
以下是几个对供应链管理定义的经典描述。
哈兰德将供应链管理描述成对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。
斯科特与韦斯特布鲁科将供应链管理描述成一条连接制造与供应过程中每一个元素的链，包含了从原材料到最终消费者的所有环节。
供应链管理的广义定义，包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中采购与供应管理流程。
芭茨进一步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。
供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。
当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。
供应链管理的定义，描述了贯穿整个价值链的信息流、物流和资金流的流动过程。
但是，由于广义供应链管理描述的价值链非常复杂，企业无法获得供应链管理提供的全部利益。
因而，产生了第二种较狭义的供应链管理定义：
在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。
第三种供应链管理的定义，出现在研究批发商和零售商的运输及物流中，它强调地理分布与物流集成的重要性。
毫无疑问，物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。
产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所，但不是供应链管理定义中至关重要的组成部分。
2.供应链管理内容
供应链管理的内容主要包括：
供应链的组织结构设计，如供货商、制造商、经销商和顾客的选择，信息网络的设计等；协调管理与控制；需求预测；计划与管理；生产计划；生产作业计划和跟踪控制；库存管理；供货商与采购管理；分销（渠道）管理；顾客管理与服务；资金流管理；信息流管理等。
供应链管理利用ERP、电子商务和CRM等系统以及其它企业资源的数据进行模拟，为企业提供决策支持。
所以供应链就完整性而言，至少应包括顾客管理、生产管理和采购管理三大部分内容。
（二）供应商管理综述
1.供应商管理概念
供应商是指为企业生产和科研单位研发提供原料、设备及其他资源的企业。
供应商既可以是生产企业，也可以是流通企业，本文主要研究的供应商是生产企业的情况。
企业要保证正常的生产，科研要保证研究过程的不间断，就必须有一批可靠的供应商为其提供必需的物资供应。
而供应商管理是指企业的供应部门以经济效益为目的对企业需用物资的供应厂商进行选择、考核、评比，不断优化的动态管理过程。
供应商管理是供应链管理的一个关键部分。
其目的，就是要建立一个稳定可靠的供应商管理队伍，通过实施良好的供应商管理策略，与供应商建立良好的合作关系，为最终客户提供高质量的快捷服务保障。
好的供应商是高质量的保证，卓越的供应商是组织的一项重要资产，将为购买其产品或服务的组织带来丰厚的回报。
2.供应商管理必要性分析
（1）加强供应商管理可以极大地降低成本
随着持续发展的制造全球化趋势，企业与供应商之间的联系更加紧密。
市场全球化促使包括材料获得、加工、装配和分销在内的制造活动分布在整个世界执行。
与此同时，整个供应环节的成本占企业总成本的比例越来越大，其重要性也越来越突出。
加拿大英哥伦比亚大学商学院的迈克尔·W·特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%-60%左右。
而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上。
也有研究表明，在发达国家，原材料采购成本一般占产品单位成本的40%-60%，大型汽车制造企业的外购件成本占销售额的50%以上，而且30%的质量问题和80%的产品交货期问题是由供应商引起的。
因此，有必要对企业整个供应系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，从而大大减少成本，提高企业效益。
（2）加强供应商管理，可以提高企业竞争力
我国许多企业的非核心业务消耗了企业的大量资源，而其投资回报率却很低，甚至有时会削弱企业的实力。
在竞争日趋激烈的今天，企业趋向于走专业化道路。
企业越追求自给自足，规模越大，管理协调任务也就越复杂，管理层就越有可能由于过度分散而无法有效管理。
通过加强基于供应链的供应商管理，企业能够集中资源开发核心能力，通过利用其他企业的资源来弥补其他方面的不足，从而获取更多的竞争优势。
通过加强供应商管理，不仅有助于提高客户对需求和服务的满意度，还有助于提高企业及时回应市场需求变化的能力。
同时，良好的供应商管理有助于建立长期稳定的合作伙伴关系，并且加快企业新产品的开发，提高竞争优势。
总之，供应商管理能力的提升，越来越成为企业竞争力提高的必不可少的途径。
三、供应链管理下战略供应商合作关系的建立
（一）供应链管理下合作伙伴的分类
根据供应商在供应链的增值作用和它的竞争力，可将其分成不同的类别分类矩阵见图1。
图1中纵轴代表的是供应商在供应链的增值作用。
对于一个供应商来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。
横轴代表某个供应商与其他供应商之间的区别，主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力的区别。
实际运作中要根据不同的目标选择不同类型的供应商。
对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率。
因此最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求，保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同选择不同类型的供应商（有影响力的或竞争性/技术性的供应商）。
图1合作伙伴分类矩阵
各类供应商的特点如下：
1．有影响力的供应商
这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却比较弱。
其特点为供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某个行业的垄断地位具有较高的进入障碍；或是处于关键的地理或政治位置。
由于此类供应商的产品通常己经建立了质量和技术标准，建立联盟与伙伴关系价值不大。
因此合理的采购方法主要包括，根据需求形成采购规模或者可以签定长期协议。
即使和这一类供应商采用了合作关系通常也是较低层次的协议，重点在降低成本或保证材料的可获得性。
2．竞争性/技术性供应商
这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个采购中所占比重相对较低。
但由于其具有某一方面专有技术，具有较高的难以替代性。
因此采购这些产品需要耗费大量的时间和精力。
对于此类供应商采购方的重点在使交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
3．普通供应商
此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量众多。
通常产品的质量和技术标准化程度较高。
采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。
比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。
对于此类供应商建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
4．战略性供应商
这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高。
这些产品和服务可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响或者可能影响采购方满足客户需求的能力。
同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求实现了高度个性化和独特化，能满足采购方需要的供应商数量相对较少。
因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的战略合作关系。
分析不同类型供应商特点，可以看出对制造商而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大也是管理复杂程度最高的供应商类型。
它是在相互信任的基础上由双方为了共同的目标而建立的一种长期的合作关系。
在确保质量和价格的前提下企业之间相互信任和相互帮助，供应商能够保持较高的竞争力和增值率。
（二）与供应商建立战略合作关系的必要性
传统的采购为避免采购断货的风险通常采取两种方法：
一种是纵向合并实行大而全的生产方式实行许多零部件自己生产；另外一种方法就是选择多个供应商，在他们之间分配采购数量，降低采购的价格，降低断货风险。
纵向合并的方式实行大量零部件自行生产对于大多企业来说由于原料零部件种类繁多是难以实现的。
企业也将因此机构臃肿，成本上升，效益低下。
通过多家采购，在一家发生质量、交货或价格问题时企业还可转向其他供应商保证生产的连续性，但供应商之间容易引起价格竞争。
买方通过在各供应商之间分配采购数量对供应商加以控制，同供应商的关系是短暂的合作关系。
这种策略虽降低了购买价格，但不利于激励供应商开展提供增值服务、改进技术等有助获得竞争优势的工作，也不利于建立长期合作关系。
通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系可以实现以下目标：
1.对于制造商
.降低成本（降低合同成本）
.实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格
.提高产品质量和降低库存水平
.改善时间管理
.交货提前期的缩短和可靠性的提高
.提高面向工艺的企业规划
.更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度
.强化数据信息的获取和管理控制
2.对于供应商
.保证需求的稳定性
.对用户需求更好的了解
.提高运作质量
.提高零部件生产质量
.降低生产成本
.提高对买主交货期改变的反应速度和柔性
.获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
3.对于双方
.改善相互之间的交流
.实现共同的期望和目标
.共担风险和共享利益
.共同参与产品和工艺开发实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成
.减少外在因素的影响及其造成的风险
.降低投机思想和投机几率
.增强矛盾冲突解决能力
.规模效益订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本
.减少管理成本
.提高资产利用率
（三）建立战略合作伙伴关系的误区和风险
虽然建立战略合作关系可以为供需双方带来很多利益，但也存在一定的误区和潜在的风险需要我们注意加以分析和规避。
1．战略合作伙伴选择的误区
合作伙伴选择的最大误区就是认为只有战略伙伴才是真正的合作伙伴没有真正理解不同的伙伴对其供应链的增值作用和竞争力问题。
误区之二就是将所有客户都当成了合作伙伴没有考虑到建立合作伙伴是一种高风险策略，一旦失败就会导致大量资源、机会与成本的浪费。
其次就是许多企业只考虑了上游企业（供应商）与下游企业（分销商），却忽略了与终端客户紧密相连的零售商。
因此产品的设计制造很多时候没有以用户为起点，没有做到以需求拉动生产。
另外在选择合作伙伴时很多企业将其看成一种阶段性行为而忽略了供应链合作关系的延续性和扩展性。
事实上合作伙伴关系带来的好处至少要三年才能体现出来，也就是说，合作伙伴一旦选定就应该是一种长期的、可持续的关系，否则就会是资源、人力与时间的浪费。
2．建立战略合作伙伴关系的风险防范
战略合作伙伴关系建立后通过信息共享和协商来解决产品的设计、生产、零配件的供应以及销售和配送的问题，将使各方都受益。
但是合作伙伴关系也存在潜在的风险，因此每个企业都会尽力控制其目标环境中的风险，即要使关系风险和绩效风险之和最小。
关系风险是建立合作关系后企业所需防范的主要风险。
由于合作双方是相互独立的利益主体，那么合作企业有选择这一次合作的权利也有选择下一次不再合作的自由。
当合作伙伴中有一方决定不再合作时，原先的合作伙伴关系即被打破，供应链出现断裂。
链中资金、信息、及物流的流动平衡变为失衡。
要弥补断点，重建秩序需要投入大量人力、物力。
而且在供应链恢复正常运转之间效率也必将受到损失。
关系风险的产生一是源于利益的冲突或企业目标的不一致；另一方面可能是供应链是一个松散地连接着的独立企业的群体，供应链内各合作伙伴通常不会属于同一个主体，彼此之间多不存在控制或归属关系，合同或协议之外对链内任何一个企业都不存在强制的约束或控制。
企业有充分的自由决定合作继续与否，而不会被“绑定”在供应链中。
对此类风险的防范一般采用强化信任、监督与沟通、制定相关制度、合作与约束条件以防止供应链合作伙伴的短期行为。
绩效风险也称为能力风险，是指合作企业是否有足够的能力完成相应功能以保证供应链的运营。
正如最薄弱的环节决定着一条链的强度，作为一个整体网链的效率取决于链上效率最低的一环。
能力最弱的节点企业限定了网链整体的最大通过能力和效率，成为整个供应链的瓶颈。
非瓶颈节点企业高于瓶颈效率的生产只会导致阻塞或者断流使效率更低。
于是非瓶颈节点将不得不放慢节奏，只能跟着瓶颈的节拍前进。
本可以得到更大效率的资源得不到充分利用，更不用说回报了。
绩效风险的另一重要含义是能力的未及时更新或者说能力的过时。
供应链是动态的、发展的。
节点企业所拥有的核心能力不会永远占有优势。
当竞争对手采用了新技术或新方法使效率大大提高时，若企业仍满足于现状，原先的高效优势可能不再突出甚至相比之下成为低劣弱势，制约了供应链的发展。
因此绩效风险的防范首先就要从合作伙伴的选择做起慎重地选择和投资。
合作双方必须对合作者的价值取向、能力以及合作投入程度进行认真调查。
投资决策前要广泛听取各方面的意见，掌握足够的信息后再进行决策。
合作伙伴关系确立后双方应注意相互之间的监督，对市场的变化及时进行调查，持续地对各自的生产工艺及流程进行改进，加大新产品开发力度，及时适应市场变化的要求，把双方的投资风险降到最小。
（四）供应链战略合作伙伴关系建立的步骤
确立了建立战略伙伴关系的目标就要从观念上有所改变，必须认识到这是一个复杂的过程，必须一丝不苟的选择供应商，确保真正实现供应链合作关系的利益。
建立供应链战略合作关系的步骤可以分为以下几个步骤：
1.建立供应链战略合作关系的需求分析
2.确定标准选择供应商选择合作伙伴
3.正式建立战略合作关系
4.实施和加强战略合作关系
建立战略合作关系的第一步必须明确建立战略伙伴关系对于企业的必要性，预先评估潜在的利益与风险。
然后确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。
一旦供应商或合作伙伴选定后必须让每一个合作伙伴都认识到参与、合作的重要性以真正建立合作关系。
最后包括实施和加强合作关系或者解除无益合作关系。
因此战略合作伙伴关系的建立还要依赖于一套战略合作伙伴的选择与评价体系，必须依据一定的原则，按照科学的方法建立一套完善的综合评价体系对潜在的供应商进行评估，从而达到正确选择战略性的合作伙伴供应商的目的。
四、建立战略供应商关系优化供应链管理的途径
建立战略供应商并非一蹴而就的，是要经过供需双方共同付出艰辛的努力才能达到的合作关系。
（一）用供应链管理新思维重新定位与供应商关系
将供应链作为一个整体加以考虑，实施有效的供应商管理就是要将危害供应链运作的冲突因子消灭于萌芽，最根本的办法是消除引起冲突的因素。
具体包括：
1．建立有效的供应链组织机制
由于供应链各企业所处的区域不同，发展历史、经营理念、产品特点等不同，因而可能会形成不同的企业文化和战略规划。
作为虚拟组织的供应链联盟在竞争环境下有自身的战略目标和追求，要求各组成部分在文化和战略方面必须协同一致。
因此，企业除了在构建供应链时选择与自己的文化内容
2．建立公正、合理的供应链协议
透明和公开的业务流程可以使合作伙伴更多地了解彼此的需要、爱好及对问题的看法，只有各企业尤其是核心企业的业务实现对合作伙伴的透明化和公开化，才能真正协调生产计划，实现与客户或供应商的即时沟通，实现供应链的准时制造和高效运作要求。
明确供应链中各企业的职责。
在供应链的构建和运作过程中，核心企业必须与各联盟企业共同协商各自在供应链中的职责并加以明确，以确保每个组织承担一定的职责，从而便于发挥每个组织的潜力和公平地对之评价绩效。
而且，随着供应链生命周期的变化，各职责在供应链中的重要性也会发生变化，供应链运作的核心也要随之发生变化。
3．对供应链合作伙伴提供帮助，立足于长期的合作关系
制造商在选择供应商作为合作伙伴时，更为注重技术互补、技术创新、缩短物流周期、提高服务质量而不是成本，而且制造商选择一个合适的供应商要经过很长的考察时间。
借鉴日本汽车公司的供应链管理经验，对于提供战略性物品（即具有高附加值、并在区分购买商的最终产品中扮演重要角色）的供应商来说，核心企业应给予更多的帮助，比如提供技术支持、帮助改进产品质量和降低产品成本等，从而获得稳定的合作关系，实现长期的价值创造目标，获得长期竞争优势。
（二）建立利益共享机制
不要过分的在价格上打压战略供应商，这样会伤害到供应商的感情，不利于战略供应关系的建立。
采购企业可以根据自己推算出的成本给供应商留出一定的利润，也就是用成本加成法，这样的价格也是比市场价格要低的。
只有当供应商有利润时，才能推动他们的积极性。
企业之间合理的利益分配是供应链企业利益共享机制的基础，问题是供需企业之间的利益分配很容易失衡，交易双方中一方利益的过度获取必然是另一方的过度付出，付出方的成本加重将损害其竞争力，由此将引起整体供应链竞争力的波动。
解决的方法是供应商与需求商之间建立共同的利益获取与约束机制，在共性层面上，将以供应链协议的利益分享机制为基础，在点的层面上，需求商与供应商之间的利益分配可以采取灵活的协商方式，确保双方能够共赢。
（三）建立有效的双向激励机制
在与供应商建立战略合作关系的过程中，对供应商进行激励是对优秀供应商的绩效奖励，是非常重要的环节，它是构建战略型供应商关系
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