信息系统项目管理师高分论文要点.docx
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信息系统项目管理师高分论文要点
论信息系统项目的成本管理
摘要
2011年1月，我作为项目经理参加了XX市医保局医保管理信息系统的开发工作，原有的医保管理信息系统因多年前开发，功能和性能都满足不了现在的医保管理的要求，经分析评估，重新开发新系统，新系统涉及到医保中心、定点医院、定点药店，系统功能包含了基金征集、支付管理、参保单位和职工管理、定点医院和定点药店管理、参保职工就诊结算管理、1C卡管理等，目标管理人数30万，定点医院、药店50个。
该项目投资400万元，工期1年，系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle，采用B/S方式，使用了2台小型机，数据集中保存在医保中心机房，定点医院和药店通过专线进行数据实时交换。
2012年1月，该项目通过甲方验收，获得了甲方的好评。
本文结合作者的实际经验，论述了项目成本管理的过程，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述，提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。
正文
XX市医保局约有30万参保人员，定点医院、药店50个，日常业务涉及到医保中心、定点医院、定点药店，系统功能包含了基金征集和支付管理、参保单位和职工管理、定点医院和定点药店管理、参保职工就诊结算管理、1C卡管理等，为提髙办公效率，该医保中心在前些年上台了医保信息管理系统，但几年后，虽然业务量的增大，系统频繁发生无响应的情况，网络基础采用互联网接入的方式，经常因网速的问题造成无法登录，各医院和参保职工意见很大，原来的系统功能满足不了新增的业务需要,在软件构架上，原系统采用C/S结构，客户端需要安装软件，客户觉得不是很方便，原有的软件开发公司已不存在了，无法做进一步的修改和完善，经过分析研究，重新开发新系统。
新系统采用Java语言开发，后台数据库采用Oracle,使用了2台小型机，数据集中保存在医保中心机房，软件采用B/S方式,客户通过浏览器就可以操作系统，避免了以前C/S方式还需要安装客户端软件，定点医院和药店直接通过光纤进行连接，解决了以前通过互联网登录的问题。
该项目投资400万元，历时一年完成系统的开发。
我公司在2011年1月中标这个项目，签订了建设合同，我作为项目经理参加了XX市医保局医保管理信息系统的开发工作。
在项目开发中，进度管理和资源管理在软件项目开发中都非常重要，如何在软件开发中进行进度管理中的资源管理，本文结合作者的实际经验，论述了项目成本管理的过程，主要从制订成本管理计划、估算项目成本、制订项目预算、控制项目成本等几个方面进行了论述，提出了项目成本管理中的常见问题和一些方法。
1.制订成本管理计划
针对一些项目中轻计划重实施的现象，我们依据项目范围说明书、项目管理计划，先行规划，制定成本管理计划，从而为成本估算、预算、控制建立准则，对每个成本管理过程进行了书面描述，确定了估算、预算、控制的标准。
比如针对人力资源，规定必须采用人•日的计量单位，避免了一些项目中随意使用人•时、人•周等单位带来的混乱。
2.估算项目成本
在成本估算中，我们首先识别成本几个大的构成科目，并根据不同科目采用不同的成本估算方法，最终分析成本估算结果，汇总出总成本。
在这个项目中，我们将总成本主要分成硬件部分、软件开发部分、硬件现场安装调试部分，对于硬件成本，由公司的采购部门根据硬件材料淸单，咨询了解市场价格后，进行采购成本估算。
软件开发部分，采用成本类比估算法和专家判断法，估算出系统的代码行数，根据公司软件开发人员的工作效率和资源费率，计算出人工成本。
硬件现场安装调试采用成本类比估算法，根据类似项目进行估算。
其他管理成本、质量成本、储备分析等成本，根据经验，以直接成本为基数，采用参数估算的方法。
我们根据不同成本科目采用不同的估算方法，总成本误差小，使得项目实施中，项目成本一直在可控之中。
3.制订项目预算
在得到项目总成本估算的基础上，我们将项目成本分摊到项目工作分解结构（WBS）的各个工作包，然后将各个工作包分解到该工作包所包含的各项活动上，最后确定各项目成本预算支出的时间计划和成本预算计划，并形成成本基准，作为成本控制的依据。
针对此项目资金紧张的问题，我们采用资金限制平衡的方法，调整工作的进度计划，平衡资金支出水平。
比如针对网络分段施工的特点，分批采购光纤网络设备，使得项目资金支出保持平缓的支出曲线，保证项目的资金需求。
4.控制项目成本
根据成本基准、项目管理计划，综合采用组织手段、技术手段、经济手段,对项目成本进行有效控制，工具上，使用Project项目管理软件辅助成本管理。
在组织手段上，针对项目实施的不同人员，进行目标的分解，制定成本目标和控制职责，保证目标责任到位，提高项目组成员的成本意识。
在技术手段上，根据资源计划、资金计划等情况，及时调整施工方案，达到控制成本的目的。
例如在进行光纤铺设的时候，熔纤机出现故障，需要发回厂家修理，如果购买新的设备，价格昂贵，经过评估，在熔纤机修理过程中，熔纤工作外包给其他网络公司处理，通过这个办法，有效控制了成本。
在项目实施中，采取每周例会的方式，统计项目部各成员的工作计划，分析解决成本超支的原因，提出解决措施，并提出下周的工作计划。
在成本控制中，主要使用挣值Project相关统计功能，显示成本基准和实际成本的偏差，再对偏差情况进行分析，提出针对性的解决办法。
在经济手段上，根据成本控制目标，对项目组各成员进行定期检查和考核，有奖有罚。
只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
经过我们团队的不懈努力，该项目于2011年11月通过验收，获得甲方好评。
该项目运行良好，提高了医保信息管理工作效率，满足了医保业务性能指标，经过软硬件的重新设计,再没出现过以前的系统没有响应的情况，医保中心、定点医院、参保职工都很满意。
由于预算准确，控制措施得力，项目实施中，项目成本一直处于可控范围内，没有出现超支的情况。
在本项目的范围管理中，也出现了一些问题，因公司后期承接了另外一个信息系统项目开发,导致一段时间软件开发人员紧张，以后再制作活动资源计划时，要考虑到突发因素，留有余量，并根据实际的活动资源做好统筹安排。
谈信息系统项目的沟通管理
摘要
规划政务管理信息系统是一个以规划局规划审批业务为主导的信息管理系统，其业务流程涉及到规划管理的各个部门。
在规划政务管理信息系统的开发过程中，我作为建设方的项目负责人，参与了项目管理、系统需求分析和系统编程的部分工作。
由于项目涉及规划局及其所属的多个部门，其功能的独特性广受规划局及所属单位的髙度关注，项目启动之时，公司与单位签订了技术合作协议，项目干系人对项目沟通管理提出了较髙要求。
作为开发项目管理工作的项目负责人，本项目系统在同行业中可参考的案例较少，经验缺乏，因此如何保持内外范围、髙低层次不同人员之间信息的一致性，如何协调关键项目干系人之间的观点，使之有利于项目的顺利实施，成为本项目沟通管理的关键。
在项目管理过程中，我综合运用项目管理的理论、技术，并结合实际项目情况采取措施，加强项目干系人的分析与管理，提高项目组对沟通重要性的认识，加大内部外部沟通的力度，保证了项目的质量和进度。
按期、按质以项目设计任务书为指导顺利完成了该项目，取得了很好的应用效果，并从中得到很多经验和体会。
正文
2010年开始，由于现有的办公自动化系统中，不少表单、流程要求重新定制，已经无法满足现有的业务需要，且其中相当一部业务涉及到图文一体化审批，加之政策多变，使得业务驱动的模式也迫切要求更新，这些需求推动促使了该项目的开展。
我作为开发项目管理工作的项目负责人，参与了项目的整体管理。
该项目的系统功能包括了规划编制、规划审批、规划监察三大功能模块。
涉及到规划局三大业务处室：
用地处、建设处、市政处，用户范围包括总师室、监察室、档案室、法规处以及规划局下属各规划分局、行政审批窗口等多个部门，目标管理人数200余人，计划投资200多万元，数据集中保存在规划局信息中心，各节点与信息中心服务器之间保证数据的实时交换。
项目前期通过公开招标，明确了项目的范围、工作计划、时间、成本。
由于项目涉及的用户范围比较广，因此项目的沟通就显得尤为重要。
为保证项目实现预期计划的功能并按时投入运行，在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，确保在项目实施过程对沟通的有效管理，取得了较好的效果。
由于该项目涉及到规划局行政审批窗口、业务审批处室、总师室、档案室、各规划分局、规划局信息中心等多个部门，从需求分析、系统设计到系统测试都需要各方积极参加，协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以经常或长期集中，因此，各方有效地沟通是项目成功的有效条件。
为此，在项目沟通管理过程中，我主要通过建立沟通管理计划，以工作绩效信息、绩效报告等形式强化内部沟通，建立项目干系人管理机制来开展项目工作。
下面分别对项目沟通管理计划、工作绩效信息、绩效报告、干系人管理等几个方面加以简要论述。
一、建立清晰的沟通管理计划，提高沟通认识
对于项目中不同干系人对于项目的影响程度，需要针对不同干系人进行管理。
对于项目开展过程中的干系人我主要分为三类：
项目领导、项目组外部、项目组内部。
对于项目领导，我主要把握多沟通、多请示的原则，汇报内容上重点沟通好他所关注的点，如进度问题、成本使用情况，如各部门对于项目的意见和反馈，以期达到项目重要干系人给予我最大的信任。
对于项目组外部，主要都是实际规划审批业务中的负责人，对实际项目的业务流程方面有一定的权威，我将本着虚心的态度，及时沟通和解决好业务上的需求，达到双方融洽的合作关系。
对于项目团队内部干系人，我采用严谨的制度、宽松的工作氛围和适当的奖励方法，来提升队员的积极性。
提高大家对沟通的认识。
特别是项目各方的领导对沟通的必要性和重要性的认识，从而给项目开展工作提供必要的人力、物力、经费和时间的支持，保证沟通工作按计划进行。
对于项目领导主要关注项目的进展情况，我采用里程碑会议评审的方式进行绩效汇报，记录评审结果和变更要求，由我和各子系统负责人主持进行汇报，对会议提出的变更部分进行记录，形成会议评审报告，在会后进行分发和跟踪反馈。
在每个月末将项目的进度情况、本月内产生的各会议评审报告，由我采用电话和邮件结合的方式与项目领导进行沟通。
二、强化工作绩效，建立项目外部跟踪管理机制
绩效报告主要为了定时进行工作的汇报，与指定的进度、质量、范围等基准进行比较，找出实际与计划之间的偏差。
针对不同的干系人，进行的绩效报告方式也不同。
在与项目组外部进行沟通时，我坚持从实际出发，采用各种沟通的方式。
一方面，把必要的、重要的沟通以联席会议、工作计划、总结报告的形式制度化。
另一方面，在实用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式，比如，对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流，复杂一点的问题和需求则开碰头会，需要后续解决的，比较重要的涉及面广的问题形成书面的会议纪要，有必要的情况下要由有关单位签字盖章确认。
当然在团队的外部沟通，也会出现一些情况，如在项目的项目管理子系统，涉及到的两个不同业务部门，如建设处和用地处，两者有一个规划审批业务是相互关联的，调研出来的结果，两个部门给出的数据统计和使用方式完全不同。
两个部门由于自身工作习惯的原因，就这个业务坚持自己的处理方式。
最后我和两个子项目负责人分别与两个部门进行了沟通，转换了表现的方式，把一个业务在表现上进行了拆分，在后台进行操作，最后两个部门都接受了这个结果。
虽然在技术上花费了小的代价，但是最终解决了用户的问题，达到用户的满意度是关键。
对于这类干系人，他们关心的更多是功能的实现情况以及提出问题的改进情况，所以我采用阶段性的评审会议。
由我或者各子系统负责人主持召开，评审后进行会议报告的分发和变更改进问题的反馈结果6每月在月末将项目的完成功能，质量情况和各内部评审的会议报告由我采用电话和邮件的方式进行汇总分发。
三、加强内部沟通，实现团队及组织经验的有效积累
对于项目组内的沟通，因为身处项目团队集中办公环境中，所以将周例会报告、项目各技术评审报告（除汇报给项目领导的整体项目报告外）和项目所有技术文档，由配置文档管理人员每周更新。
在项目沟通过程中，注意进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果、质量的前提下节省时间，提高工作效率。
坚持每周一次例会，子系统负责人每周一下午召开周例会，总结上一周的工作和各评审会议提出问题的跟踪情况。
每人每日做好工作记录，遇到问题及时记录整理。
然后以书面或者邮件的方式发给需求沟通和询问者。
项目组成员每天下班前收取邮件，可以直接回答的直接以邮件回复，复杂的问题则记录下来并拟定相关建议或者解决方案放在每周会议上讨论。
对于时间紧迫的问题则在第二天召开临时性会议。
通过上述方法，基本实现了项目各方与项目组的有效沟通，便于及时发现问题、解决问题。
避免了因项目各方立场不一致造成的严重对立而影响项目进度。
在团队内部，团队成员既有新人，也有多年丰富经验的骨干，人员的绩效结果也参差不齐。
在项目进行了两个月后，有组员出现了情绪不高的情况，我和子项目负责人进行了私下分析和了解，发现由于熟悉业务和技术的人员都关心自己的绩效完成情况，对于新人的请教和学习没有耐心解答和帮助。
针对这样的情况/我和各负责人商议，定期组织项目成员进行培训或者经验交流会议，为期一天，由项目技术骨干进行主持，加强团队的整体能力提升。
四、把握沟通原则，建立项目干系人管理机制
项目实施中最怕沟通不及时，问题暴露得迟。
我们通常会由于在最后时刻才得知坏消息而感到愤怒和沮丧，但此时已经来不及对项目做进一步的调整，而这种情况的出现会给项目的开展带来很大的问题。
在项目沟通过程中，我坚持把握“早沟通、主动沟通”的沟通原则，遇到问题尽早沟通、积极主动沟通。
如果不能把握沟通原则，则很容易导致问题失控，风险扩大。
比如在我本次项目开展过程中，在所属单位的流程部署上就出现过类似问题。
公司流程经测试，发现上级主管部门的发文，经所属单位点收后无法正常转换成单位收文。
虽然双方使用的系统及部署的流程基本一致，实质影响不大，但如果被影响方因此而拒绝使用该系统，轻则影响项目进度，重则整个项目无限期搁浅；相关领导可能还会对此产生不同看法，影响他们的后续决策。
这个问题得不到有效解决，有可能导致项目整体偏离。
于是我迅速把这个问题定性为重大风险问题，并在相关项目成员中及时沟通，确认把信息控制在一定范围内。
再迅速与主管领导就这个问题进行深入沟通，促使其认识问题严重性,并及早采取措施防患未然。
最终这个问题在有关部门协调下圆满解决。
综上，该项目的成功很大程度上归功于本人做好制订沟通管理计划、工作绩效信息、绩效报告等系列工作，保证了项目的工期、成本及质量。
在项目的实施过程中，我通过开周例会的形式及时了解了项目的执行情况及存在问题，定时地向项目各方通报项目的进展、偏差状况，解决了沟通不畅的问题。
但也存在一些不足，如前期需求分析时没有充分考虑到规划业务审批流程存在的差异性，导致需求开发里程碑进度成本偏差较大问题。
在今后的工作中,本人将继续重视在项目干系人之间建立有效的沟通和信息共享机制，从而最大限度地满足用户的需求，带领团队开发出优秀的信息系统项目。
论信息系统项目的质量控制
摘要
2008年8月，我有幸参加了冶金矿产资源行业XX公司的ERP项目的实施建设，担任项目经理。
该项目投资500万元，主要完成公司IT整体规划（ITP）、BPR业务流程优化、ERP系统实施、MES系统实施、以及ERP和MES的接口开发、系统集成等功能。
具体目标是一、以ERP的标准流程为依据，结合公司的IT整体规划，完成四级SAP、三级MES系统的搭建。
二、三级mes系统采用B/S架构，c#.net技术，利用sqlserver2000数据库，完成业务流程的优化以及系统集成的搭建。
本文结合作者的项目实践，以XX公司的ERP项目的实施建设为例，讨论信息系统项目的质量控制，主要通过质量计划的编制，质量保证以及利用流程图、控制图、趋势分析、帕累托图等工具进行质量控制等方面的管理，保证了项目按期保质的完成。
本项目历时十个月，于2009年4月份成功上线，5月份完成了项目收尾验收工作，通过了用户方和本行业专家的评审和论证，并获得了该公司、该行业的认可和奖励。
正文
2008年8月，我作为项目经理，参加了冶金矿产资源行业XX公司的ERP项目的实施建设。
该项目由XX公司发起，由我公司承建，是XX公司2008年及2009年的重点信息化项目。
项目建设周期十个月，由2008年8月份开始，到2009年5月31日，项目验收结束，项目总投资为人民币500万元。
目标是通过公司IT整体规划（ITP）、BPR业务流程优化、以ERP的标准流程为依据，按照MM（物料管理模块）、QM（质量管理模块）、PP（生产管理模块）、FI（财务核算模块）、CO（成本控制模块）等完成SAP系统的实施、MES系统的建设、以及SAP和MES的接口开发、系统集成等功能，用以提髙企业的管理水平及核心竞争力。
四级SAP系统采用Oracle数据库，惠普专用服务器，三级MES系统采用SqlServer数据库，使用C#语言，.net环境，用VSS作为配置管理工具完成B/S模式的功能开发以及系统集成的接口开发、管理。
因为项目质量管理作为项目管理的一部分，具有非常重要的地位，如果质量不能满足要求，不能在项目的实施过程中得到良好的控制，即使进度再快，成本再节省，项目也没有意义。
下面，我将从如何进行质量管理、如何运用质量控制的i具和技术,进行质量控制方面阐述本项目实施的成功之处。
质量是计划出来的，而不是检查出来的。
为了保证项目的质量，在本项目的建设初期，首先建立了《项目会议制度》、《项目保密制度》、《项目文档管理制度》、《项目问题与风险管理制度》等相关的制度性文件，并且我与XX公司人力资源部共同制定了一个绩效考核内容，对表现突出的小组成员进行物质奖励；项目需要加班加点的，公司免费提供晚餐等。
同时在制定进度计划时充分考虑了节假日的时间，给予员工物质奖励的同时也要让员工得到充分的休息。
并且每个模块都安排了两名人员负责，一名是主要负责，一名是次要负责。
确保人员流失不会给项目质量管理带来较大的影响。
明确项目的需求对项目质量计划的编制、质量的管理也是至关重要的，所以在为期一个月的需求调研阶段和为期一个月的流程再造阶段，我们采用了实地考察、与岗位人员交流、问卷调研、座谈会、跨模块交流等方式，利用Visit）工具形成了图形化的业务流程分析再造成果，并且将此分析结果交由关键用户进行了确认。
依据需求分析结果，制定了初步项目范围说明书后，我在本项目中参照初步项目范围说明书，紧密结合项目管理计划、产品描述等内容，采用成本效益分析法、流程图、质量功能展开等方法，进行了质量计划的编制。
XX公司质量管理的目标是通过ERP项目实施，建立规范的业务管理流程，为ISO的实施奠定基础。
全面提升IS09001体系的贯彻力度，以ERP来实现主要业务过程的有效管控，使内部管理精细化、标准化。
质量管理计划确定后，各责任单位就必须严格按照PDCA质量环的要求，实施有效的质量控制。
质量控制应贯穿于项目的整个过程。
测试、检查、统计抽样、直方图、流程图等都是质量控制的方法和技术。
在本项目的代码编码阶段，我主要组织项目组采用了测试、检查的方法，保证了系统的质量；重点采用白盒测试和黑盒测试的方法进行了单元测试、集成测试、系统测试。
首先由程序编写人员进行白盒测试，采用代码走查的方式，确保代码编写的格式、语句、逻辑的正确性。
再由各组的关键用户进行黑盒测试，即功能性测试，确保模块功能符合用户的要求。
模块功能测试通过后，各组人员集中在一起，按照业务流程，进行集成性测试。
在2009年3月20日，项目组进入系统全面测试阶段。
在测试中，并不是一帆风顺的，那么对于出现的问题，我们一定要做好变更管理、配置管理以及版本管理，这样才能有效地进行质量的控制，所以我们采用VSS作为配置管理工具，将项目的变化控制在我们的掌握中。
质量保证、控制要贯穿项目工作的全过程。
在本项目中，对阶段性的工作均形成了文档，并分阶段交由用户进行确认，对存在的问题及时分析、更正，并且进行全面的配置管理。
配置管理被用于信息系统的整个生命周期内管理变化，其主要责任是控制变化，是应用于整个信息系统研发过程中最重要的质量保证技术手段之一。
质量控制的另一个目标是不断的质量改进。
本项目中，针对物料管理模块的用户提出的“招投标需要一级管理”的功能变更。
我组织项目变更控制委员会，采用过程分析的方法，对此变更需求以会议的形式进行评估、调研，此变更的成果将会为企业今后的管理提供行之有效的方法，提高管理水平和效益。
评审通过了此变更的申请。
此变更涉及到了需求基线以及项目管理计划、进度计划、质量计划等,所以，我们分别对上述计划等内容及时作出了纠正、调整，同时也进行了配置管理工作和版本管理的更新，保证了项目的质量。
在整个项目阶段，我们还采取阶段性检查的方式，确保项目的进度和质量。
每个星期五，我都会组织关键用户召开会议，对本周的进度和质量情况进行汇报总结，对目前阶段存在的问题进行分析，及时纠偏，提出有效的解决方案，合理进行人员的任务分配等管理工作，确保了项目的质量。
可以说，项目97%以上的工作任务均按节点计划完成，于2009年4月正式上线，顺利进入了项目收尾阶段。
项目的成功上线，实现了现场监控及工艺过程控制数据与信息系统的有效连接，实现了从生产到管理全过程的信息化管理，实现了计管控一体化。
从而全面提高了XX公司的信息化水平。
最终实现了管理模式的根本性变革，即财务由二级管理变为一级管理；采购与库存由二级管理变为一级管理；招投标变为一级管理：
生产由三级管理变为二级管理。
获得了公司客户的好评。
同时在项目质量控制中，我们也发现了一些问题，如模块测试、单元测试的时间较长；项目过程中，牵涉部门比较多时，应采用各种方式保证良好的沟通、协调。
这些问题都有待于在今后进一步总结和完善，同时不断增加自身的经验积累，更进一步提高我的项目管理能力。
论大型信息系统的安全管理策略
摘要
2011年3月，本人参与了某省党校的“教学教务管理系统”项目建设，担任承建方项目经理一职。
该系统采用B/S模式开发，其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的教务工作人员、教师及学员，为其提供各类综合性服务。
工作人员通过本系统完成所有日常教务工作，从招生到学员毕业离校，其在校内的所有和教务相关的数据都通过教务系统进行管理。
学员通过该系统进行网上报名、选课及查询自己的个人相关信息（教学计划、课程表、成绩等）。
教师可以查询自己的课程安排，上传自己的课件，录入学员成绩，查询教师业绩考核情况等。
在项目建设中，我深刻认识到实施完善的信息安全管理策略是本次项目成功实施的关键。
在制定安全管理策略时，本人科学的运用信息安全管理的理论知识，结合党校信息安全管理体系的具体要求和系统的具体情况，从信息安全的制度、流程、岗位、职责、人员为出发点，制定了科学合理的信息安全制度体系。
按照系统实际情况从主机、网络、应用服务、数据安全等方面进行信息安全的有效管理，保障了系统的安全、高效、可靠。
最终，项目按预期顺利完成，项目组得到了公司与客户方的一致好评。
—、项目概述
随着信息化的发展，髙校教学规模扩大，与传统方式相比，教学模式也发生很大转变。
巨大的变革让学校教学教务管理任务越来越重，不仅增大了工作量，更是增加了工作难度。
这些根本性变化的同时也对学校的教务管理提出了更髙的要求，为了适应这些新变化，提高教学教务管理的工作效率，建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于IntemetAntranet的教学管理信息系统成为一项当务之急的工作。
鉴于以上原因，某省党校决定部署实施一套“教学教务管理系统”，利用此系统实时了解教务管理情况和学员反馈情况，有利于提高教务管理水平。
通过党校面现向社会公开招标，我公司顺利中标。
合同额210万元，历时8个月，于2011年11月1日全面通过系统验收。
该系统采用B/S模式开发，其面向的使用对象包括省委党校及下属各分校的
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