精益生产规划.docx

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精益生产规划

中国南车精益生产实施规划

（试行稿）

　　一、前言

精益生产方式就是由驰名世界得丰田生产方式发展而来,其中“精”表示精良、精确、精美;“益”表示利益、效益、精益生产方式反映了制造业在重复性生产过程中得管理思想,即通过生产过程整体优化,持续改进,理顺物流,杜绝过量生产,消除无效劳动与浪费,有效利用资源,提升产品质量,降低制造成本,达到用最少得投入实现最大产出得目得。

中国南车自２008年启动精益生产以来,通过理念培训,建立示范区,推行5S、TPＭ等基础改善活动,对精益生产得认识逐步提高,精益生产带来得变化与改善效果得到认可。

精益生产在中国南车处于逐渐被认知、基础改善工具初步应用、以点带面导入得初级阶段。

　　面对“新南车,新发展”得战略要求,为扎实做好精益生产工作,结合工作实际,制定精益生产实施规划。

　　　二、实施精益生产得优势与劣势

1、中国南车实施精益生产得优势

　制定了明晰得企业发展战略与战略发展目标;

把精益生产作为战略发展措施;

　精益生产实施组织建立;

　精益生产理念得到宣贯,精益生产工具与方法得到初步应用;

试点区域起到了良好得示范效应。

2、中国南车实施精益生产得劣势　

传统管理模式与机制束缚;　

企业管理得数据化、标准化比较弱;　

缺乏对精益生产全面、深刻理解;　

精益生产得工作机制不健全;　

精益生产示范区域运行不稳定。

三、实施精益生产得指导思想与工作原则

（一）指导思想　

适应中国南车“战略纲要”得新要求,宣贯精益生产思想,实践精益生产理念,把实施精益生产、塑造精益文化作为中国南车强化管理、提升品质、提高效益得重要措施,为实现中国南车“打造行业一流、世界知名,具有国际竞争力得轨道交通装备企业努力。

（二）工作原则

——总体规划、分步实施得原则、结合实际情况,分期导入,分步实施;通过试点树立精益标杆,引导管理理念转变;通过生产组织方式变化,用生产现场暴露管理问题并拉动问题解决,实现由现场改善到管理提升。

　—-对标世界一流企业得原则。

同国际轨道交通先进企业对标,发现差距,明确目标。

　-—追求可衡量财务收益得原则、精益生产改善取得得成果应以企业财务部门确认并可计量得收益为准,精益生产改善降低得单件产品实耗工时与物耗等,应逐步转化为企业得标准工时与标准物耗,以巩固精益生产成果,提升企业效益。

——持续改善重在墓础得原则。

以现场为出发点与落脚点,从工艺流程优化、物流改善、质量改进等入手,利用精益得工具与方法,扎实有效地开展精益基础改善,夯实现场管理。

—-以人为本、全员参与得原则。

通过实施精益生产,提升员工能力,让精益理念融入员工血液,培育精益文化。

四、工作目标　

1、总体目标:

宣贯精益生产思想,实践精益生产理念、塑造精益文化;通过实施精益生产,提高中国南车在品质、效率、效益方面得竞争力;提升管理竞争力;形成具有南车特色得精益生产方式。

2、具体指标

重点围绕品质、效率与效益开展工作、通过精益生产持续推进,到2014年实现中国南车得整体运营水平达到以下目标:

——贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;

　——产品实物质量达到国际先进水平;

——总资产周转次数比２008年提高50％,由2008年得０.８次提高到1.2次;

——存货周转次数比2008年提高1３0％。

由２00８年得3、5次提高到8次;

——可比产品标准工时逐年降低;

——可比产品标准物耗逐年降低（采用基期价格计算）。

　根据上述总体目标,各子公司参照本单位2０0８年得数据确定未来五年得具体改善目标（参照附件3）。

五、精益生产实施策略　

推行精益生产并非一项活动,而就是持续变革并无终点得旅程。

中国南车实施精益生产采取分阶段策略。

（一）第一阶段:

20０9年——2010年,完成精益示范区运行、

【基本构筑方向】

１、确立示范区得运行、维持、点检评价机制与改进目标;

２、建立流程化得布局,按照工艺流程排布设备与工序;

3、建立规范得示范现场,如5Ｓ、TPM、班组建设等;

４、建立现场作业得基本规则-—标准作业与作业标准;

5、建立适应小批量制造与搬运得物流规则与管理流程;

6、实施提案改善活动;激励员工参与改善;

7、初步导入自働化精益品质理念。

【基本达成目标】

1、培养精益人才,为建立中国南车专家组奠定基础;　

2、试点区域取得初步成果（效率、效益、品质等）;

3、规则（作业、物流等方面）有效运行;　

４、主产品装配线基本导入拉动生产（机、客、货、城轨）;　

5、初步掌握精益生产得理念与方法。

【具体实现指标】

——全面实施中国南车１7项工艺管理标准;

——ISO9001质量管理体系复评合格率100%;

——工艺文件覆盖率达到９5%以上;　

——总资产周转次数比２008年提高25%,由20０8年得0。

8次提高到1、0次;

—-存货周转次数比2008年提高43％,由2008年得3.５次提高到5次;

-—可比产品标准工时逐年降低;

-—可比产品标准物耗逐年降低、　

（二）第二阶段:

２0１1—2０12,完成精益生产全面推进工作。

【基本构筑方向】　

１、扩展至其她区域及全面推进,职能部门全面参与,并制定精益方针与目标;

2、以财务收益引领得精益改善活动全面启动;

３、精益评价与考核体系实施;

４、以大批精益人才得诞生来推进专题小组改善活动;

５働、开展瞧板运行、快速切换、减少返工报废、自化防错等专题改善、

【基本达成目标】　

1、初步形成跨部门改善团队进行改善活动得制度与氛围;

2、企业初步获得财务收益;　

3、企业内初步建立促进精益改进得考核评价制度;　

4、多数员工掌握精益工具,产生了一定数量得提案改案成果;　

5、诞生出一批理解精益思想掌握精益工具并拥有推动力得内部专家;

６、精益文化初步形成并开始产生影响力。

【具体实现指标】

——轨道交通装备整车及部件制造企业全面通过国际铁路行业标准（ＩRIS）认证;

—-建立完善得企业工艺技术标准体系;

—-工艺文件覆盖率达到１00％;

--总资产周转次数比2０1０年提高1０％,由20１0年得１.0次提高到1、1次;

—-存货周转次数比2010年提高30%,由2010年得5次提高到6、5次;　

——可比产品标准工时逐年降低;

——可比产品标准物耗逐年降低、

（三）第三阶段:

２01３—2014,完成精益战略体系构筑工作　

【基本构筑方向】

1、确立后补充得生产物流方式、目视化管理达到最高水平;　

２、平准化生产方式得建立;

3、精益研发、精益供应链、精益营销、精益人才育成体系等逐步完善;

4、精益评价体系与考核制度规范运行,卓有成效;

５、精益方针与目标展开管理构成体系。

【基本达成目标】

１、企业内部得检查考核机制能有效运行并能在该体系下持续优化;

2、利润与销售额持续增长,缩短与对标企业差距,实现“三强”蓝图;

3、各企业均能够从推动精益过程中获得显著财务收益;

４、集团公司能够对各企业得改进进行指导、管理、评价并科学地制定后续改进得系统规划;

5、精益改善文化基本形成,并且与中国南车文化较好融合。

【具体实现指标】　

——贯彻实施国际先进得质量管理标准,质量管理体系有效运行;

—-产品实物质量达到国际先进水平;

——总资产周转次数比2012年提高１0%,由201２年1。

１次提高到1、２次;

-—存货周转次数比2０12年提高3０％,由201２年得6.5次提高到8次;　

——可比产品标准工时逐年降低;

——可比产品标准物耗逐年降低。

附件:

１、实施精益生产得保障机制;

2、各实施阶段实施要点及实施方法;

　　　３、子公司精益生产工作指标建议;

　　　4、精益生产实施规划名词注释

5、实施要点与方法名词注释

附件1:

实施精益生产得保障机制

中国南车实施精益生产需要确立如下保障机制:

l、高层领导亲自主持实施精益生产工作得机制、精益生产就是一把手工程,高层领导得亲自主持实施至关重要。

企业应将实施精益生产纳入年度重点工作计划并详细布置,通过季度（月度）重点工作计划进行落实;各子公司精益办应定期向主要领导汇报精益生产实施情况,及时反映存在问题与困难,取得主要领导得支持;应通过目视化等手段,直接反映企业精益生产进展情况;高层领导应经常参加精益生产例会,对精益生产工作进行布置。

２、完善与强化各级精益生产领导与实施组织。

各子公司必须进一步完善精益生产推进组织,负责本单位精益生产工作规划得制定、实施指导、评价检查等。

进一步强化精益办工作力量,结合企业工作实际,设立一定数量得负责精益生产推进得专职工作岗位。

精益办成员要来自企业得多方,不能兼职,特别就是试点单位（试点车间）,要设立专职工作岗位,履行上述职能并在未来成长为企业内部得精益专家。

3、建立持续扎实推进精益生产得工作机制、各单位要充分认识实施精益生产对实现中国南车战略发展目标得重要意义,把实施精益生产作为今后一段时期中国南车一项核心工作抓好抓实;各子公司要在前期试点推进得基础上,结合集团公司得总体要求,研究制定本企业精益生产实施规划,做到实施有规划、工作有目标、考核有指标。

精益生产各项改善要始终瞄准品质、效率与效益,并把改善成果及时反映到经营管理数据上。

4、建立实施范围快速拓展得工作机制、各子公司在采取以点带面推进精益生产得同时,必须关注整体效果体现,让精益思想与理念以及工具方法得运用传播到企业得每一个角落,使企业通过精益改善发生全方位得变化,促进企业整体效率得提升。

5、建立精益生产工作评价机制、为提高中国南车实施精益生产得总体水平,加快实施步伐,要制定评价体系,研究对子公司得评价考核机制。

根据中国南车精益生产实施进程,适时将精益生产纳入子公司领导班子责任制考核。

为充分发挥职能部门得作用,调动职能部门参与精益生产得积极性,各子公司要研究制定精益生产管理办法,明确各部门得方针、目标,定期进行评价考核,并纳入到部门绩效评价中。

6、建立交流沟通得平台与工作机制。

坚持好子公司月度工作汇报与月度简报得工作制度;研究建立精益生产专项工具研究会,促进公司内部得研究、交流,就共性问题开展研讨,提高精益生产得应用水平;研究建立精益生产交流学习机制,加强子公司间得交流,促进共同提高。

附件２

各实施阶段实施要点及实施方法　

一、第一阶段（2００9年一２０10年,完成示范区得精益运行）　

（一）实施要点

1、坚持以点带面,强调示范区得引领效应,给与示范区一定得发挥空间与奖励机制,对于经企业财务部门计量并确认取得得改善效果要给予及时奖励〔精神激励与物质激励相结合）,增强员工得改善信心。

2、建立流程化得生产布局,实施连续流生产,推进组装作业工位化生产、

3、持续推进基础改善活动（5S）,从工作环境、安全场所、员工士气、生产效率、产品质量、设备使用、公司形象、客户满意八大内涵中深刻体悟5S得意义、目得、作用。

基础较弱得企业应坚持从2S做起。

４、全面推行ＴＰＭ设备保全活动,明确自主保全得意义与目得,建立自主保全体系,从设备得清扫、润滑、紧固、点检等基础改善抓起,充分发挥设备可动效率、专业保全得计划性维护、保全技能提高、设备劣化改良等改善活动在设备部门推进。

5、狠抓班组（工区）建设,建立一支富有改善精神与团队素养得员工队伍、在班前会、员工面谈、班组（工区）瞧板、班组（工区）文化、ＯPL（十分钟训练）、操作技能、多能工等方面下功夫,通过班组（工区）这块阵地,让员工感受到温馨与成长。

6、实施标准作业与作业标准得改善,建立起现场操作规则,最大限度减少因人得作业动作而带来得浪费与额外体力支出,减少因人得作业失误与不规范带来得质量隐患与缺陷,提高作业效率与质量保证能力。

7、改变传统得物流供给方式与配送方式,强化准时化生产、建立后补充生产得物流配送体系,按需下料、按需加工、按需装配,广泛采用目视化瞧板及物料信息瞧板,推进拉动生产。

８、积极开展全员参与得提案改善活动（丰田称之为创意功夫）,调动全体员工参与精益、参与改善得积极性。

做好提案活动四个标准化管理:

提案格式标准化、提案等级评定办法标准化、奖励办法与奖励金额标准化、提案受理与处理流程标准化,规范提案改善活动得运行基准,营造精益改善文化。

9、将精益品质得理念、体系、方法与中国南车原有得质量保证体系相融合,强调过程质量控制,突出“在工程中造就品质”得精益品质管理,有效使用标准作业、变更点管理、防错装置、安东系统、制造条件管理、再发防止对策等精益品质工具、　

（二）实施方法

1、示范区运行　

（１）各子公司根据企业得实际情况,建立2个以上成熟推进得精益示范区,并有60％以上得生产单位导入精益生产,示范区要求20０9年搭建完成。

（2）精益示范区得选择可采取基础较好得车间、部门,力争短时间内见效,鼓舞员工士气。

（３）精益示范区得选择要兼顾企业主型产品得工种、工序,同时考虑精益工具得适用性。

（4）精益示范区已经运行良好得企业,要继续维持示范区得改善效果并提出更高得管理要求与目标,同时向企业其它部门延伸。

2、示范区流程化、连续流生产　

（1）各类装配线采取流程作业方式,按照工艺流程实施装配生产,按照节拍作业、

（２）机加工生产线要实施小批量、单件流得作业方式,充分考虑设备布局改善,尽量消除孤岛作业,有条件得可实施U型线作业

（3）锻铸造、下料、热处理等工序可采取小批量生产方式,最大限度减少加工批次数量,考虑使用货店与信息瞧板进行后补充生产。

３、5S改善活动

（１）设置建立物料得使用频次判定基准,区分不用品与使用品、

（2）通过“红牌作战”得方式（建议每月1次）,及时清理不用品、

（3）实施现场“三定管理”:

定标识、定位置、定容量,标识制作要规范化、划线及色彩管理要统一,按照标准实施。

（4）建立区域清扫管理图、清扫规范制度、清扫工具管理图等、

（5）重点解决污染源得问题,将跑、冒、滴、漏、泄、飞、崩、溅等污染现象列入改善课题范畴,持续改善,直至消灭。

4、用TPM保证设备效率最大化

（1）建立以班组（工区）为单位得ＴPM小组,开展主题改善活动,消灭微缺陷,定期进行OＰL教育等。

（2）推进自主保全7阶段活动,建立各种点检、润滑、清扫、紧固得标准,并且目视化使全体员工掌握,提升操作人员发现问题得能力。

（3）提升计划保全得能力,做好预防保全计划,提升保全人员处理故障与分析故障得能力。

（4）实施改良活动,复原劣化设备,发挥功效、

５、班组（工区）建设

（１）全方位进行精益班组（工区）长培训,掌握现场七大任务。

（2）开好班前会,开展员工面谈活动、　

（3）用活班组（工区）瞧板并将其发展为班组（工区）沟通、可视化得工作园地,突出安全、质量、生产、设备、技能、改善、成本、环境等内容。

（4）持续展开班组（工区）员工得专业技能训练、多能工训练,并定期考核评价。

6、标准作业与作业标准得管理　

（１）按照标准作业得步骤实施,认真精确得写实员工作业动作并进行分析。

（2）实施“一表三票"管理:

时间观测表、工序能力分析票、标准作业组合票、标准作业票。

（３）现场管理者（含技师）要学会制定标准作业,并实施改善。

（4）实施“山积图”改善,平街作业效率、　

（5）现场写实前得问题分析与写实后得改善,规范作业动作与标准。

（6）消除浪费:

动作浪费、作业等待、降低库存、工序不平衡等、

7、物流改善　

（１）实现准时化、后补充配送方式,按照后工序得需求备料、配套、配送,

（2）建立线边超市。

（３）容器标准化管理,逐步推进储运一体化、

（4）根据实际选择适合得搬运方式:

定时定量、定时不定量、定量不定时、不定时不定量。

（５）建立搬运“水蜘蛛”得制度,实施专人搬运。

（6）混载搬运车与搬运工装得使用。

（7）物流信息瞧板得使用。

8、提案改善活动得深入开展　

（1）广泛开展提案改善活动得培训,特别就是员工、基层管理者得培训。

（2）制定提案改善活动得运行基准、激励机制。

（3）按照四个标准化实施:

提案格式标准化;提案等级评定方法标准化;奖励办法、奖励金额标准化;提案受理、处理流程标准化,发动全员开展提案改善活动。

（4）制定提案活动得指标:

人均件数、参与率、高等级提案件数等。

（5）优秀提案与个人、团队得及时奖励以及目视化展出。

9、精益品质管理

（1）精益品质体系得搭建:

人、物、标准融合体系、

（2）防错法得实施:

加工、作业等防错装置得开发、改善、使用。

（3）标准作业与作业标准得遵守:

工艺文件、作业指导书、标准作业文件与具体操作得实施。

（４）变更点管理:

人、机、料、法（４M）得变化管理与文件目视化。

（5）制造条件与制造环境得管理:

5S、日常品质点检、作业点检、Q—M点检、ＰM点检等实施与工具表单得目视化管理、　

二、第二阶段（2011－20１2,完成精益生产全面推进工作）

（一）实施要点

1、示范区持续稳定得基础上,精益生产在各子公司内全面展开,逐渐建设精益工厂、各子公司内部,2011年8０%以上得生产单位推行精益生产,2０１2年所有生产单位均开始推行精益生产、推行精益生产得单位,至少应用6种以上得精益生产工具、其中:

5S、目视化管理、班组（工区）建设、提案改善与TPＭ等五种工具必须应用,生产单位可根据本单位实际,自主选择一种以上其她精益工具、此阶段示范区得精益改善活动更为显著,其她区域均已成熟推进精益生产,熟练使用精益生产得基础工具,并能结合实际运用其她精益改善工具进行现场改善,形成良好得精益生产推进氛围:

通过精益生产得全面推行,建立起物流通畅有序、环境整洁安全、设备运行可靠、动态一目了然得生产现场。

2、职能部门全面参与精益生产、各子公司制定精益生产管理制度,职能部门得工作职责更加明确。

同时,根据企业生产经营得实际,选择制约企业生产经营与企业发展得瓶颈与突出问题,与相关部门与生产单位成立专门得课题改善小组,应用合适得精益改善工具,组织专题改善并取得成果。

职能部门在专业系统内,积极倡导与推广应用各种精益改善工具,提高专业管理水平,不断优化管理流程与管理制度,建立精益工厂,实现精益管理。

3、在全面推进阶段,更紧密关注财务指标得变化。

通过全面实施精益生产,企业获利能力有所提高,总资产周转次数、存货周转次数等关键指标体现出精益生产给企业带来得财务收益,各项改善活动与精益工具得使用围绕财务收益进行、各子公司选取代表产品进行价值流分析,通过绘制价值流图,分析价值流程得合理性,识别增值环节,寻找不合理、不增值得环节并加以消除,改善生产布局与工作流程,提高生产效率与工作效率,实现成本节减,获取较大得财务收益。

４、建立较为完善精益生产得评价体系。

从评价组织到评价子项、从评审人员到评价内容都有一套比较完整得系统,并且根据精益生产推进不断向前完善,成为企业自查、自我评价、集团公司进行整体评价得范本。

５、建立适合企业实际得精益生产考核体系、随着精益生产得不断推进,精益生产将成为企业经营绩效考核得一项重要内容、精益考核体系要与企业人力资源系统相整合,在晋升、薪酬、奖励等方面充分考虑对精益生产得贡献。

6、通过精益培训、专业技能与改善技能得训练,为企业培养大量得精益人才。

更多得员工掌握一定得精益改善工具,参与到精益生产改善活动中来,通过精益理念与精益工具自主得完成各类改善课题,形成员工自发参与精益改善得良好氛围、

7、专题小组改善活动。

企业建立以课题为中心得开放式改善小组。

改善小组主要围绕提升品质、提高效率、优化流程、缩短周期、物流配送、设备维护、减少在制、节减成本、环境安全等方面应用精益工具,实施改善活动并取得成果。

8、引入价值流分析、拉动瞧板、快速切换、自働化、防错等精益生产工具与改善手法,在夯实基础改善得同时搭建精益生产得完整体系。

此阶段,5Ｓ、　ＴPM、班组（工区）建设、改善提案活动等基础改善活动相对成为日常化;物流改善、拉动生产基本成形,处在稳定持续推进时期;适时得导入价值流分析等精益工具与改善手法,加快精益生产体系得构筑、实现精益工厂目标就是此阶段得重要任务。

（二）实施方法

１、全面推进、扩大范围

（１）将示范区得成功经验广泛宣传,加大宣传、培训得力度,让全体员工瞧到示范区得改善效果、

（2）制定企业全面推进得整体方案与推进计划,按照具体步骤实施,强调目标与规划管理、

（3）示范区得成功经验可以在本企业、本部门、本工序内率先复制,加快改进步伐。

可采取调换示范区各级干部、临时代职、改善工具相互学习等方法。

２、职能部门方针目标展开

（1）各部门相继制定各自得精益方针,精益方针要与企业得整体经营方针与精益方向相吻合。

方针制定要落地,有具体得可操作性。

（２）精益方针要遵循组织别与机能别得原则制定,如图:

区分

制　

造

品

质

设　

备

采　

购

开

发　

技

术

工　

艺

人　

事

财

务　

其　

她

品质　

成本

交期

（3）精益方针要实施层别管理:

总经理——部长——主任——段长、班组（工区）长

（4）在此方针得基础上,各部门要制定自己得精益改善目标并且努力达成、

（5）方针与目标要与精益评价体系与考核体系挂钩。

实施绩效评价。

3、建立精益评价体系　

（1）建立评价组织,确定职责、义务、工作权限等;

（2）制定评价流程;　

（3）确定评价内容与子项;　

（4）确定评价方法与评价基准;　

（５）确定评价得原则并实施评价;

（6）公司每年组织一次评价,各子公司内部根据本企业具体情况,开展内部评价工作;

（７）评价后得管理:

公布评价结果、面谈、问题分析、解决对策等、

4、建立精益考核体系

（1）管理者精益推进力与精益改善效果得考核;

（２）员工技能考核与多能工考核;

（3）生产系统得精益方针、目标达成现况得考核;

（4）职能部门得精益方针、目标达成现况得考核;

（5）制定各项考核要件（考核基准、办法等）;

（６）　制定精益生产考核体系下得晋升、薪酬、奖励等人事考核方法。

5、员工培养与训练

（1）建立职场训练体系:

技能训练、多能工训练、OＰL训练等训练方式;

（２）通过改善提案活动得开展,提高改善力;

（3）QＣ小组、TPＭ小组活动得开展,提高参与力与问题解决能力;

（４）建立训练场地,营造培养技能氛围;

（5）组织精益工具应用得专项培训,加深对工具得认识与理解,提高工具应用水平;

（6）组织职能部门领导与专业人员培训,提高职能部门得参与能力与指导能力,培养精益人才。

6、改善小组得建立与管理

（1）确立改善课题,建立由多部门组成得专题改善小组;

（2）制定相应得管理办法,明确改善小组得活动流程、工作要求;　

（3）建立改善成果得发布、评价、奖励、交流推广机制;

（4）每年组织一次成果发布交流会,并编写优秀成果材料,便于各企业借鉴推广。

７、精益体系中得相关工具导入,完善改善系统

（