中外运物流供应链管理能力分析doc 23.docx
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中外运物流供应链管理能力分析doc23
专题研究报告
在前期完成的《中外运物流业务竞争性分析》中，对中国物流市场的主要竞争主体及中外运物流业务存在的若干问题进行了初步分析，本报告在上述基础上对当前物流市场的需求结构及需要与之相适应的中外运的物流能力进行分析，以求找出问题，明确方向，供有关方面参考。
供应链管理与中外运物流能力分析
供应链管理的应用与发展正在改变着客户的物流需求，同时也给中外运的物流业务带来新的机遇与挑战。
面对市场环境的变化，需要中外运重新考虑、评价自身的物流服务能力，并进行必要的调整，采取适当的措施。
一、物流需求的转变及对中外运可能产生的影响
2000年，集团的物流发展取得了积极的成果，随着为客户服务深度和广度的提高，中外运的物流能力也越来越多受到各方面的挑战。
特别需要注意的是，随着国内外物流市场的发展，客户对物流的需求正在发展着转变，集中体现为由仓储、运输服务为主体的静态物流向以供应链管理为目标的动态物流需求的转变。
中外运必须洞察与深悉这种变化给我们带来的新的机遇与挑战，以便更好地配置集团资源，确定科学的物流发展目标，适应市场竞争的需要。
2000-2001年中国物流市场的发展呈现出由传统的物流服务向以供应链管理为目标的高级物流管理发展的趋势，客户的需求逐步超越运输、仓储等传统的服务模式，而转向JIT生产模式创新、零库存管理及供应链流程重组等更高级的物流需求。
表现为：
1、外资公司逐渐普及供应链管理模式，减少物流分包商，集中选择一家第三方物流公司全面管理其物流业务。
2、国内企业开始寻求管理模式的创新，积极引入ERP（企业内部资源整合系统）、SCM（供应链管理）、电子商务，加强生产、销售流程的改造，需求更专业的第三方物流服务。
如海信公司开始进行SCM与电子商务的配套改革，对物流商提出物流系统重组、物流设计、物流咨询等更高层次的服务要求。
3、以供应链管理为核心业务的第三方物流公司进入中国市场。
如RYDER、EXEL等典型第三方物流公司进入中国市场，RYDER在上海建立合资企业，EXEL通过MSAS（英国空运）开拓第三方物流业务。
客户物流需求的变化的集中在以下几个方面：
1、从关注运输成本、仓储成本转向关注从采购、生产、分销过程中综合物流成本的降低（包括运输成本、存货占用资金的时间成本——资本成本、管理成本），并更加注重客户满意、减少市场风险等物流服务的市场效应。
2、由规模生产、规模运输转向更加贴近于市场的即时生产、即时运输（JIT的生产与配送模式）方式，生产与物流活动更加动态，对物流服务的灵活性、可靠性及增值服务能力提出更高要求。
3、由物流资产、局部物流配送的外包转向更的物流管理的外包，减少物流分包商、寻找能够为其提供一体化解决方案的第三方物流公司。
以上说明，单纯的仓储加运输的物流服务模式已不能完全满足客户的物流需求，在中国市场，供应链管理时代正在来临，为了更好地适应市场竞争，中外运必须更多考虑专业的第三方物流公司的服务模式与服务理念。
这种变化对中外运潜在的影响有：
1、对中外运的物流管理，供应链专业知识及提供一体化物流解决方案的能力提出挑战。
2、对现有的物流业务提出挑战，如果不能满足客户更深层次物流需求，有可能失去客户。
3、对中外运的运输、仓储服务的质量、效率提出挑战，能否满足动态的物流服务需求。
4、新的物流需求，会提高对当前物流服务质与量增加，产生新的市场机会。
5、新的物流需求，有利于促进中外运的物流发展，从观念上、组织上、产品上、机制促进中外运物流业务的转变。
二、供应链管理给中外运物流业务的机遇
上述物流需求转变本质上是供应链管理在物流服务中的普及与应用，供应链管理是现代物流的标志，能否适应供应链的管理决定了中外运物流发展的未来。
1、物流服务已经成为供应链管理的一部分，供应链管理的目标成为物流服务的目标
最近美国物流协会重新修改了对物流的定义：
Logisticsisthatpartofthesupplychainprocessthatplans,implements,andcontrolstheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,andrelatedinformationfromthepointoforigintothepointofconsumptioninordertomeetcustomers’requirements.
定义的改变说明了物流服务的变化：
（1）物流成为客户供应链管理的一部分，供应链为目标，物流服务成为实现这种目标的手段——第三方物流服务。
（2）针对满足客户供应链管理的需要，物流服务正在由运输管理、仓储管理为中心实物配送管理（PHYSICALDIRTRIBUTON）——静态物流需求，转变为从始点到终点客户的生产、存储、流通的效率、效能的计划与控制——动态物流需求。
2、供应链管理给客户带来更大的物流服务效能
供应链管理的目标可以概括为三点：
（1）生产模式的转变——由规模生产模式转变为JIT即时生产模式
（2）销售模式的转变——由传统销售模式转向更加贴近市场的BTOB，BTOC销售模式
（3）物流模式的转变——由规模运输、大批量仓储向JIT配送、零中间库存转变
供应链管理过程及相关效能：
为了说明问题，先进行物流成本分析：
供应链管理降低客户物流成本的途径是通过实现JIT生产模式，最大限度地降低库存，并由此降低相关联的综合成本来实现的，这些成本可概括成存货成本（不仅仅指仓储费用），包括包括存货的仓储成本、存货占用资金的时间成本——资金成本及相关行政管理成本组成。
制约企业物流总成本的因素是多方面的，但存货成本与配送成本是其中最主要的两个成本因素，供应链管理是企业存货成本与配送成本交替损益的过程。
通过供应链设计与过程，帮助企业实现justintime生产，这种生产模式直接根据市场需求动态地制定生产计划与原材料采购计划，减少了企业生产的盲目性，并最大限度地减少存货成本。
这些成本的降低是巨大的，表现为图中FK曲线的下降过程。
另一方面，供应链管理在降低企业存货成本的同时，对于物流配送（高品质的）的依赖性增强，这造成了物流配送业务市场需求的增加，同时也导致企业物流配送成本的提高，在图中表现为DJ曲线的上升。
物流总成本是由企业的存货成本与配送成本的交替损益变化决定的，当配送成本曲线-DJ与存货成本曲线-FK相交于T点时，达到均衡，这时企业物流总成本最低，表现为图中物流总成本曲线-HI之间的G点。
由此产生了物流全过程中的三个利润空间：
A区-供应链利润：
A区（HGN）为供应链管理的新价值创造区，是由企业存货成本曲线下降超过配送成本曲线上升而造成了物流总成本曲线的下降而形成的，HGN为物流总成本下降量，也就是供应链管理创造的新价值，由企业与提供供应链管理的物流公司分享，形成了供应链管理业务的利润来源。
B区-物流配送利润：
B区（DTA）为物流配送业务的利润区，是由在供应链管理过程中企业对专业的高标准的物流配送需求的增加形成的，表现为企业配送成本曲线的增加，这种配送成本的增加包含了物流配送业务的利润因素，从而形成了物流公司物流配送业务的利润来源。
C区-基础物流利润：
C区（ODAC）为基础物流利润区（仓储、卡车运输、物流中心等业务），分为传统利润区（0CBD）——是在企业供应链管理之前对外采购的基础物流服务包含的利润空间，新增利润区（DBA）——这是由企业物流配送需求上升所带动的基础物流需求上升，特别是对现代化物流中心的需求增长而产生的，与物流配送共同分享企业配送曲线成本上升所产生的利润空间，形成了新增的基础物流的利润来源。
从上述分析可以看出，供应链管理带来的效应是多方面的：
（1）大幅度降低客户物流总成本并给第三方物流公司带来新的利润来源
上述A区供应链管理利润是由客户与物流商共享的，通过供应链管理物流服务实现了客户与物流公司之间的双赢。
如MARESKLOGISTICS为AMERCIANFOOTWEAR提供的物流服务，使其生产效率提高了12%，使其物流总成本节省了超过底线的一千六百万美元，而MARESKLOGISTICS从中分成一百六十万美元的额外利润——供应链管理的报酬。
（2）避免了客户的市场风险，提高了产品对市场的反应能力
供应链管理实现了企业的JIT生产模式，满足了更加适应市场变化的小批量、多批次的产品生产，从而避免市场价格风险与产品更新换代风险。
（3）缩短了交货周期，提高客户满意度
如爱立信公司引入供应链管理模式后，交货周期由原来的7周缩短到14天，大大提高了客户满意度，并加快了资金回收，提高了资金使用效率。
（4）通过物流成本转嫁进一步推动了其他物流需求
从分析中可以看出，客户JIT生产模式的实现必须依赖于专业物流的JIT物流配送服务，从而导致对高水平的物流配送服务的市场需求。
同时，客户物流总成本的降低，必须以物流配送的提高为代价，这就导致客户愿意为物流配送业务支付较高的报酬，以满足其降低整体物流成本的需要，这就导致物流配送业务及基础物流业务收入、利润的提高（B区、C区利润空间分析）
对中外运的影响有以下几个方面：
1、给中外运带来新的业务机会与利润空间——供应链管理业务与供应链管理利润。
2、有利于进一步推动中外运物流配送、基础物流业务质和量的需求与提高
另外，从利润空间分析看，供应链管理业务、物流配送业务、基础物流业务的利润分别来自于不同的利润区域，形成的机理与利润率的高低都是不同的。
A区-供应链管理利润区，基本上属于纯利润（人力成本为主），而且增长的潜力不受业务成本的限制，利润率是最高的。
而B区-物流配送利润区一方面必须扣除物流配送成本，另一方面企业或提供供应链管理的第三方物流公司在物流配送外购会大力压低物流配送的价格（因为，B区利润直接表现为企业物流配送成本的上升），同时物流配送利润必须与物流中心等基础物流分享（表现为ABD的产生），所以物流配送利润受到多方面因素的制约，与A区利润率相比是较低的。
C区—基础物流利润是由物流配送业务的带动下产生的，并需要大量的固定资产投资，同时利润空间的增长有限，所以利润率是最低的。
从理论上讲：
供应链管理利润率>物流配送利润率>基础物流利润率
这从另一方面说明，从投资回报的角度看，发展供应链管理业务与物流配送业务将有更好的发展前景。
三、中外运的物流能力分析
（一）物流业务类型与核心能力标准
通过上述分析可以看出，在社会物流体系中存在着一种上下游的物流分析与递延需求的关系（如图）：
供应链管理
（SCM）
物流配送
Distribution
公共运输、仓储业务
Transportation&Warehousing
状态
创新业务
转型业务
传统业务
服务性质
专业知识、管理
有形劳务、管理
资产、劳务输出
效能目标
实现供应链过程合理化，提高客户资本效率及竞争力
满足点到面、面到面的实物分拨、配送
满足点到点的位移需求
核心能力
专业的物流流程设计、控制、管理能力
物流配送网络及管理经营、知识、增值服务
运输网络、成本、服务
利润来源
新价值
综合成本+管理费用
运费、仓储费、服务费
市场需求
初期
发展中
普遍
运作特点
个案分析
满足个性化需求
公共规模经营
交易方式
长期契约
契约
一次性交易
业务比重
0
少量
绝大部分
发展趋势
全过程物流控制
网络优化、成本控制、增值服务、IT
门到门、IT、新型运输产品
业务细分
物流咨询、物流设计、物流管理
国际配送、国内配送
B2BB2C
海运、空运、陆运、快件
相互关系
采购
被采购、采购
被采购
竞争能力
优势尚未建立
核心优势
优势正在递减
归类
三类业务
二类业务
一类业务
其中供应链的管理属于上游物流服务，集中解决客户供应链管理效能的提高问题。
国际上RYDER、EXEL、UPSLOGISTICS等物流公司核心业务集中在这一领域，专门提供供应链管理解决方案及实施、管理服务，而其他的第三方物流公司如APLLOGISTICS、MARESKLOGISTICS也开始积极发展这项业务。
物流配送业务属于中间物流服务，解决的是实物配送的问题——PHYSICALDISTRIBUTION，这类物流业务一方面与传统的运输业务有直接的联系，属于传统业务上的进一步拓展与延伸，如APLLOGISTICS-ACS公司提供的全球拼箱集运业务、PINALPINA提供的运输管理业务、及中外运的摩托罗拉物流配送业务等，都是在现有的业务基础之上进一步拓展而来的。
另一方面，这种业务又必须满足客户供应链管理的需要，采取特殊的服务标准和提供增值服务，如为了满足客户的JIT生产、销售模式，必须提供JIT方式的配送服务，为了更好满足供应链的动态管理要求，必须提供更加具体、及时的信息服务等方面，为了满足客户库存控制的需要，必须提供更好的库存管理等增值服务，所以这类服务的标准是直接与客户供应链管理需要相适应的，所以高质量的物流配送服务是实现客户供应链管理的必要条件。
而一些具有社会公共服务性质的运输业务、仓储业务、物流中心业务等单一业务则可以归结为下游物流产品，也就是基础物流服务，这类物流服务同样需要根据客户供应链管理的要求进行必要的改造，如为了满足供应链管理对货运信息化的要求，则有必要对运输车辆加装GPS系统，为了满足客户库存管理的要求有必要在仓储服务中引进条型码技术等。
根据以上的物流业务细分，我们可以看出，中外运当前的物流服务基本上处于中、下游服务层次，既集中于基础物流服务——一类物流业务（如中外运久凌公司根据PINAPINAL的指令，提供高品质的卡车运输服务），物流配送业务——二类物流业务（如摩托罗拉项目）两方面，而供应链管理业务尚未开发。
现将三类物流业务叙述如下：
1、供应链管理（第三方物流业务之一）
服务内容：
物流咨询、客户物流系统规划、物流方案设计、客户物流组织重整
存货管理、JIT规划、物流信息控制、生产计划建议、市场统计、预测
供应商管理、物流分包商管理、定单处理
相关的增值服务——包装、组装、信息服务等
服务目标：
降低综合物流成本与市场风险
缩短交货周期，提高客户满意度
最大限度降低降低库存、帮助客户实现JIT生产方式
保证物流系统的可靠性
效能标准：
总体物流成本、库存水平与库存周效率、交货周期、资本的利用效率、
服务方式：
采取与客户紧密结合
非资产型投入
核心能力——供应链管理能力：
供应链管理知识、经验、能力
对目标客户行业的熟悉
对运输行业的熟悉与关系
IT技术应用能力
物流各环节的整合、控制、管理能力
竞争策略：
♦注重对目标客户行业的分析与研究，以提高物流解决方案的针对性。
♦为了保证物流各环节的服务质量与效率，直接、间接或采取战略联盟的方式控制一些物流公司、运输公司，实现协同经营。
♦以物流咨询作为先导型服务，积极推广供应链管理思想，主动创造市场。
2、物流配送（第三方物流业务之二）
服务内容：
运输及运输管理
仓储及仓储管理
相关的信息服务（运输信息、库存信息）
配送方案设计、规划
服务目标：
满足供应链管理对运输、仓储服务的特殊要求（JIT、IT服务等）
实现物流保障作用
在保证配送质量的同时，尽量降低配送成本
效能标准：
配送完成率、货损货差率、准时率
配送成本
仓储管理质量、增值服务质量
服务方式：
资产型服务——主要通过自有的车队、仓库、网络提供直接物流配送服务，如中外运、邮政、辛克物流的欧洲服务、及国际上网络发达的快递公司FEDEX、TNT-EXPRESS、德国邮政等。
非资产型服务——不大量投资实物资产，主要通过资源外取，组织社会运力、仓库，输出运输管理、仓储管理服务。
如PINALPINA、APL-LOGISTICS、新科安达等。
混合型服务——许多公司开始注重资产型与非资产型物流服务的结合，以提高物流服务的效率与质量。
如MARESSK-LOGISTCS有选择地投资一些仓库、卡车，宝供物流开始筹建物流中心等。
核心能力——物流保障能力：
综合运输能力及网络
运输管理经验及手段
仓储管理经验及手段
配送规划、效率与成本控制能力
竞争策略：
♦专注于目标市场，与现有运输业务结合，发展专业物流配送。
♦积极采用IT技术，以保证配送的质量、效率。
♦重视物流配送规划的研究、应用，运输资产逐渐变为成本中心。
3、基础物流（传统业务的提升）
服务内容：
单一的运输、货代、仓储业务
服务目标：
满足高质量的运输需要、仓储需求
效能标准：
安全、迅速、准确、节省、方便
仓库管理等增值服务水平
服务方式：
提供公共型单一业务服务。
核心能力：
资产质量——车辆装备好坏、车队规模、仓库设施现代化程度。
服务质量——运输质量、仓库管理质量。
竞争策略：
根据物流服务的要求，进行现代化改造。
如：
——运输车辆加装通讯系统，以满足物流条件下的运输要求。
——建设立体化仓库、应用条型码技术等。
（一）中外运物流能力现状及存在的问题
现状：
1、基础物流能力正在改善
经过一年多的发展，特别是对车辆、仓库的现代化改造，以及信息技术的应用，使中外运物流硬件设施发生了较大的转变，更加适于物流服务的需要。
同时，这种转变为中外运的物流服务奠定了物质上的基础，如运输车辆的信息跟踪系统、立体化仓库、条形码的应用、物流中心的筹建，说明中外运基础物流服务能力正在改善，并将积极地推进集团整体物流业务的发展。
2、物流配送能力亟待进一步提高
中外运的物流配送能力是建立在集团现有的网络、资源上的，如中外运独立开发的摩托罗拉、明基、菲力浦等物流配送项目，由于集团现有资源的优势使中外运可以在较短时间内形成较强的物流配送能力和低成本竞争能力。
同时，较之于非资产型物流公司的运力采购方式，由于集团的统一协调，更有利于保证中外运物流配送的统一标准与效率（这种效果尚未充分体现出来），使中外运在物流配送业务竞争的初期尚能保证一定优势，这基本上属于硬件资源的优势。
然而，集团的资源是有限的，随着物流客户的进一步开发，中外运的物流资源将难以满足客户的灵活的、动态的物流需求（如客户对中外运车辆配备不足的投诉），同时中外运在物流配送管理方面的缺陷逐步暴露出来，中外运物流配送能力面临新的转变，既以现有资源硬件优势，向硬件优势与物流管理软服务优势相结合的综合优势转变。
3、供应链管理能力尚未开发
中外运的物流服务集中于中下游的物流服务，对供应链的认识与研究尚处于初级阶段，供应链管理能力的开发尚未提到日程上来，在某些物流竞标项目，这方面的制约已经显现出来。
存在的问题：
物流配送业务的不足：
物流管理能力制约中外运物流保障能力的提高
中外运的储运服务能力在中国属于一流水平，这在很大程度上支持了中外运物流业务的发展。
但储运能力≠物流能力，这取决于储运服务与物流配送解决方案服务目标的差异。
客户对物流配送的需求实际上是对第三方物流公司一种服务承诺的需求，衡量的标准也从单一运输、仓储转变为物流配送的系统控制、风险控制、质量控制上来，客户需求的是稳定、长期、高质量的物流保障，而不仅是操作层面的运输、仓储服务的提高。
下面中外运物流配送业务与新科安达公司的对比：
客户对我们的投诉
新科安达物流服务承诺（KI指标）
分发准时率
车辆配备不足、不能及时配送
——公路运输98%
仓库管理水平差
——铁路运输90%
中间环节过多、信息反馈差
订单完成率98%
物流管理混乱、货损、货差频繁
破损/货差率0.1%
可以看出，中外运的硬件资源优势并不能完全满足客户高标准的物流配送需求，甚至客户对我们的投诉恰恰是在我们最引以为豪的资源优势方面，如中外运卡车运输能力很强，但客户却对我们提出了车辆配备不足、不能及时配送的投诉，而新科安达公司属于非资产型的物流公司，却能承诺98%以上的公路运输分发准时率及其他质量标准承诺，这说明中外运物流管理方面的能力已经成为制约集团物流发展的瓶颈因素，表现为：
（1）缺乏对社会物流资源的应用能力。
与非资产型的第三方物流公司采取组织社会资源达到服务目标的经营方式相比，中外运的资源呈现出较强的限制性，因为中外运的储运资源较之社会的储运资源依然微不足道，特别是随着物流客户的进一步开发，中外运的物流资源的限制性将进一步突出，中外运必须更多地依靠提高物流管理能力及社会资源的组织应用能力来满足客户的需求。
（2）缺乏物流保障管理的经验与积累。
物流保障更加强调对运输、仓储业务的应用，从而保障物流配送体系的稳定、安全、流畅，除了要求物流商具备运输管理、仓储管理能力之外，还必须具备物流配送事前管理、风险处理、应变措施等各方面的考虑与服务，从而保障配送的准时率、稳定性与应变能力。
从客户对我们的投诉看，中外运的物流保障能力还是很弱的。
（3）物流管理目标与传统经营目标的矛盾。
物流管理目标与传统经营目标的矛盾，就如同货运代理人与承运人之间的矛盾。
从中外运现有的物流项目看，物流服务基本上以资产经营为主，表现为车队、仓库作为赢利性资产层层分包，追求现有储运业务的最大化，这在满足客户的储运需求方面较好地挖掘了集团潜力。
然而，另一方面这种物流服务又与物流管理目标存在一些矛盾，特别是随着客户动态物流需求的发展，集团的物流资产在一定程度上表现出制约性、限制性的特点。
如在物流配送领域，物流管理的目标是如何实现配送经济——减少运输、仓储的支出，和如何实现配送效率——选择最合适的承运人、班车等，这种物流管理的目标是与中外运当前卡车运费收入、仓库出租收入的资产性赢利方式是相矛盾。
如EXEL公司为MARK&SPENCER公司提供物流管理服务，通过重新设计运输流程与运输组织改造，将其外包的车队由5个减少到1个，使其运输成本下降了10%，每年节省运输量为500万吨公里。
如果这个方案在中外运的物流体系中实施，将意味者我们将减少10%的运输收入，每年将失去500万吨的运输业务量，这就是物流管理目标与传统储运业务赢利方式上的矛盾。
这种问题的解决取决物流经营观念上的转变，从提供物流解决方案的角度看，中外运的储运资产将更多地发挥成本中心的作用，同时为了保证中外运物流服务效率、质量，中外运也存在一个储运资源社会外取的问题。
物流配送业务与传统储运业务在服务方式存在一些不同，中外运的物流业务在合理运用传统业务优势的基础上，还需要在理念上、服务方式的进一步创新：
1、加强专业物流保障管理与物流配送经济的研究与实践。
2、由硬件资源依赖型服务向物流管理依赖型服务转变。
4、适当进行社会短缺硬件资源的投资，以保证竞争优势。
5、由关注集团内部资源应用转向集团内部资源与外部资源的合理配置运用。
供应链管理业务的不足：
1、对供应链管理缺乏研究与积累
中外运物流业务的发展最先关注的是对现有储运业务的物流化改造，包括大客户营销、组织再造、流程再造的努力，这是中外运物流业务发展不可缺少的必然阶段。
另一方面，中外运对供应链管理尚未正式地研究与实践，当然这与中外运当前的物流发展水平有一定关系，但从现代物流发展趋势与客户物流需求的迅速转变看，供应链管理正在彻底改变着客户的生产模式与销售模式，同时也在彻底改变着客户对物流需求的模式与要求，这决定了中外运的物流业务能否根据这种市场变化的潮流，能否进一步适应市场竞争的需要。
与此同时，供应链管理也给中外运带来了新的利润空间与业务机会，从前述的物流业务利润空间可以看出，供应链管理的利润无论对客户还
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