中层管理者角色认知培训.doc

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角色

中层管理者多数人角色被定位为企业决策的传导者，问题的解决者，员工的激励者、员工业务的教练者。

有人说：

“中层干部等着上面来批，等着下面来找，整天跑着救火，还要几头受气”。

中层管理者不能被片面的理解等着指令和担当救火队员的角色。

他是一个企业的中坚力量，是基层管理者和企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色。

既要按要求严格执行领导指令，同时应主动承担实施企业的决策,还要根据不确定因素的变化，灵活机动地调整局部战术,保证公司战略执行落地。

中层管理者角色认知培训

中层管理者角色认知培训了解到，目前企业的中层管理者，往往是半路出家，原来在基层干得不错，拥有不错的技术素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题。

中层是企业执行的核心，作为企业中承上启下的桥梁，中层执行不仅仅是个人的事，还是整个管理团队的事情。

俗话说：

强将手下无弱兵，但如果中层执行不力，就会导致整个团队的执行不力，成为企业整个执行系统的肠梗塞，许多企业的执行往往就在中层卡壳。

所以企业的中层管理者一定要认清自己的角色，给自己找准位置，才能有效的提高企业执行力。

中层管理者角色认知培训介绍目前中层中层管理者角色定位的误区，优秀中层管理者的要素，中层管理者角色认知培训方案等，帮助企业中层管理者走车误区，做企业的中坚力量。

中层管理者角色认知误区

在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自已的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式：

1、民意代表

一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。

显然，这是一种错误的角色定位。

你实际上是上级任命的。

既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。

中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。

2、代表个人

在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：

“刚才我说的这些，只代表个人意见。

”这也是中层经理的角色误区之一。

对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。

值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。

3、同情者

有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。

某经理也跟着说：

“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。

4、传话筒

曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了。

其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。

不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。

5、业务员

中层管理者完成了员工应该做的工作，还没有从基层的的工作中转变过来。

优秀中层管理者要素

要成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。

企业中层管理者必须随着企业的不断成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。

1、学会适应

要融入企业的运行轨道。

管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。

随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断地增加，这也要求企业中层管理者逐渐地从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。

要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，更多地去掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。

2、进行自我修炼

中层管理者在进行自我修炼的时候首先要管理好自己，清楚地定位自己在企业运作中的角色，端正心态，提升能力，根据具体情况采取适当的管理行为。

不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，努力去做正确的和最重要的事。

不断提高对自我的认知能力，不断完善自己知识，能力、个性和品质。

3、学会管理下属

正确有效地运用目标管理，顺利达成部门和下属目标。

真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效。

科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理。

领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。

中层管理者角色认知培训方案

中层管理者角色认知培训目的

1、提升企业中层管理人员的综合管理素质；

2、使管理者清楚自己的角色定位，并有效发挥相应的职能；

3、通过明确中层管理者的定位和相互关系，明确角色，有效授权；

4、增进中阶主管的核心管理技能并落实于日常管理工作，以提升管理绩效；

5、明确管理者的发展规划，提高他们的工作积极性和主动性；

6、加强中层管理人员的团队管理能力，使基层管理人员逐步实现从优秀走向卓越。

中层管理者角色认知培训背景

中层领导作为决策的执行层，在组织中的地位极为重要，既需要站在经营者的立场上思考问题，切实贯彻政策以满足上司的期待；又要协调好与下属的关系，充分调动其积极性；同时还要协调好同级部门之间的分工合作。

中层领导这种多重身份使其处在企业组织里最活跃、最不稳定的结构中。

那么，作为一个中层领导怎样才能在“上挤下压”式的复杂环境中游刃有余地开展工作，把自己打造成卓越的管理者呢？

每一位中层管理者都在思考：

主管究竟要管什么？

在下属与上司之间面对双重压力该怎样协调解决？

怎样提高所辖部门或公司的战斗力，创造出更好的业绩？

如何明确自己和他人的角色定位，既是成功的执行者，又是成功的领导者？

中层管理者角色认知培训课纲

课程导入：

管理角色认知——中层管理者的关系定位、角色定位

案例：

职业队的素能

游戏互动：

基业成功——搭建高楼

第一讲：

管理概念的基本认知

一、管理层次的演进过程

1、从没有管理到简单管理

2、从简单管理到经验型管理

3、从经验型管理到科学管理

讨论：

学习、借鉴、他山之石

二、怎样给管理下定义？

管理大师PeterDrucker说：

“管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动”

我们的定义：

管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。

三、管理的目标

管理将组织资源整合为一个有效系统

四、管理的层次划分

五、管理的职能

管理学中的四项基本职能

六、现代管理学的五项职能

案例：

与民选官员一起工作：

管理政治任命人员

第二讲：

管理者的角色分类

一、人际关系

1、挂名首脑

2、领导者

3、联络者

二、信息传递

1、监听者

2、传播者

3、发言人

三、决策制定

1、企业家

2、混乱驾御者

3、资源分配者

4、谈判者

分享：

管理者所扮演的十种角色

第三讲：

管理者角色认知的误区及原因分析

一、表现形式

在很多企业里，管理者忙于每天的事务处理，对于自已的角色往往并不清楚，这种情况在我国很普遍，且有多种表现形式：

1、民意代表

管理者只代表部门员工的的意见，没有和公司保持一致。

2、同情者

这种角色错位容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立管理者在部门的权威。

3、只代表个人意见

在正式工作群体中，管理者只能有职务意见，而不能有个人意见。

4、领主意识（地方保护主义）

5、传话筒

不敢承担管理者应尽的义务，而是把话传给上司，逃避责任。

6、业务员

管理者完成了员工应该做的工作。

二、角色错位的根源

1、个人角度

2、组织角度

角色认知练习：

给自己的领导能力结构画像

第三讲：

管理者角色的三个维度

一、管理者的角色种种

二、作为下属的管理者（下级）

1、角色定位

2、四项职业准则

A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命

B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为

C、服从执行上司的决定

D、在职权范围内做事

3、常见的误区

A、领主

B、民意代表

C、向上错位

D、自然人

三、作为同事的管理者（平级）

1、角色定位：

内部客户——两个经营

向内部客户的角色转换

了解客户需求

内部客户满意

转变的难度

2、内部客户的原则要点

其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商

同事是我的衣食父母

将同事当作外部客户

克服“客户陷阱”

从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变

四、作为上司的管理者（上级）

1、角色定位：

领导

领导者、决策者和培训师

授权者、控制者和监督者

游戏规则的制定者和维护者

2、常见的角色错位

错位一：

业务员、具体的执行者

错位二：

高人一等的“官”

3、经理人角色的七大变化

在工作内容上，从做业务到管理

在实现方式上，从野牛型到雁群型

在工作方式上，从个性化到组织化

在人际关系上，从感情关系到事业关系

在目标上，从个人目标到团队目标

在工作力度上，从守成到变革

在管理方式上，从指挥到授权

案例：

某企业的主管办公室

第四讲：

管理者的定位与特点

一、从组织结构的金字塔讲起

二、管理者的定位

?

管理团队的中坚力量

三、不同类型的管理者

1、柔弱型管理者

2、强势型管理者

3、均衡型管理者

四、中层承上启下的基本特点

1、承上——参与决策

2、启下——指导操作

3、组织系统的分层

五、管理者的作用和价值

1、是企业正常运作的骨干力量

2、从组织职能看

3、从人才团队看

4、从业务绩效看

5、从企业规模扩张的角度看

6、员工队伍的增加

7、直线管理无法适应

8、组织层级自然形成

9、从企业战略发展的角度看

10、人才梯队与培养接班人

11、百年老店与企业家的生命周期

六、中高层管理者的领导力与执行力

不同层次人员的工作重心

案例分析：

某HR经理的六维角色认知和定位

练习：

你在哪一格

第五讲：

管理者素质模型

一、管理人员素质基本特征

1、综合性

“通才”与“德、才、学、识、质、体”

2、层次性

领导一般分为高层、中层和基层

3、动态性

在学习化生存的今天，能力是个变量

各层次人员必要技能分析表

4、品德素质

思想境界

事业追求

人生观

价值观

品德修养

5、知识素质

合理的知识结构

广博的知识范围

较高的知识层次

行业、岗位的专业知识

专家型人才的特殊才能

6、能力素质

基础智力（IQ）

敏锐的目光（观察力）

缜密的思考

敏捷的反应

7、潜能挖掘

勤能补拙

巧干是智慧的体现

8、表达能力

文字组织能力

口语演讲能力

9、心理素质

敢于决断的气质

竞争开放的性格

坚韧不拔的意志

积极的工作心态

达观的人生态度

持久的拚搏精神

二、新时代的管理者

胸怀坦荡的五“心”上将

三、建立自身的能力系统

管理者素质模型

三大根本能力

三大枢机能力

四大黄金能力

动态学习：

让你的能力之树常青

四、管理者的六项修炼

国际化的视野

战略化的高度

系统化的思考

全方位的整合

综合性的策划

动态性的执行

案例：

知识提升管理水平

第六讲：

管理者角色认知培训总结

中层领导人的9项核心技能

中层领导人的9项核心技能，　中层是企业乃至所有组织的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，但中层的问题往往也是高层最头疼的。

中层觉得自己最累，高层觉得中层执行不力，基层觉得中层瞎指挥。

面对这种“上挤下压”的困境，中层该怎么办？

中层领导人避免三个黑洞

企业中层常见的黑洞现象：

“推、拖、拉”。

1、推责任

把责任推给下属或推给其他部门，当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。

在这样的上