来自亚马逊的电商启示录.docx

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来自亚马逊的电商启示录

来自亚马逊的电商启示录

作者:

金泽斐2012-6-28

标签：

亚马逊的电商启示录

他山之石，可以攻玉——来自亚马逊的电商启示录

——网络购物深度研究系列之五

题记：

“创新是我们的DNA，技术是我们改善客户体验的基础——2009年致股东的信”

1.从亚马逊的成功讲起

1.1历经8年亏损始成正果

它是世界上所有电商的龙头和楷模，是毫无争议的行业标杆和旗帜，它在战略和经营上的一举一动都是关注的焦点和学习的榜样，它承载着无数电商人依靠奋斗获得成功的梦想与希冀，它就是诞生在美国西雅图一个小车库里的电商霸主——亚马逊。

亚马逊于1995年7月成立，1997年5月于纳斯达克上市。

当年，它是一个身家仅30万美元的售书网站，如今，它已成为一个年销售额近500亿美元、产品涵盖28大类、可选品种超过500万，是覆盖图书媒体、数字电影、家居家具、3C数码、日用百货、平板电脑等全品类发展的电商王国。

除了出售商品，它别出心裁地设计并推出Kindle阅读器，改变了人们的阅读习惯甚至整个出版产业链条；它建立了一个绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系；它还提供技术和开放平台，使自己成功成为一个第三方技术服务商，它的云计算设施已经承载了北

美互联网流量的1%；它的市值一度超过1000亿美元，是仅次于谷歌的全球第二大互联网公司……

虽然我们国内的每一家电商企业都言必亚马逊，目标都是做“中国的亚马逊”，然而对亚马逊的奋斗历史以及成功经验未必有清楚的理解和深入的研究，在看到亚马逊无限风光的表面下，是否念及其曾经沧桑的过去及其成功背后的奥义？

在此，让我们首先回顾一下亚马逊是怎样一步步成长起来的。

亚马逊在1997年上市时的收入为1.47亿美元，到2011年增长到480.77亿美元，14年复合增长率超过50%，其增长速度不但远远高于同期美国传统零售额的增长，而且远高于同期美国电子商务的增长速度。

不过由于电子商务自身具有的规模经济属性，亚马逊在成立后的连续八年（1995——2002年）都是亏损的。

2003年才首次盈利（亚马逊的扭亏为盈无疑是对全体电子商务公司的巨大鼓舞），自此，亚马逊走上了持续盈利、健康发展、良性循环的轨道。

（顺便插一句，国内电商企业正是看到了亚马逊在辉煌之前曾经有八年的亏损，因此在自身战略选择上也敢于亏损、用利润换市场，认为做电商必须要亏损、亏损过后必然有春天。

这一论点自有其道理，但是也有其忽略之处，下文将会深入分析）

亚马逊很早就跳出了图书这单一品类的圈子，持续地增加和改进自身的品类组合，1998年增加了音乐和影视频道，1999年增加了电子贺卡、视频游戏、消费电子、玩具和幼儿用品，2000年增加园艺、保健、厨房家居、照相摄影等品类，2002年增加服饰配件，2003年增加户外运动和手表，2004年增加美容，2005年增加鞋类……一直到后来增加了自己设计的风靡全球的电子阅读器Kindle、平板电脑Kindlefire等，几乎每一年都有新的成长和突破，并且成功地从媒体领域拓展到非媒体领域，并且从提供产品拓展到提供服务，孜孜以求、不断拓展，创造了一个又一个成功。

除了在商品结构和品类组合上下功夫，亚马逊很早就开启了全球化扩张的历程。

1998年进入英国和德国，2000年进入日本和法国，2004年进入中国，2010年进入意大利。

1997年上市时专注美国市场，到2011年，国际市场业务占比达到44%。

亚马逊的成长，始终是与其国际化的视野和步伐相一致的。

在亚马逊扩张的进程中，除了依靠自身的勤勉与积累，还运用了大量兼并收购手段。

过去十几年中，兼并收购了30余家公司。

除了积极地发展自营业务，亚马逊也向第三方开放平台，形成了自主销售模式为主、平台服务为辅的业务结构，充分发挥自身在网络平台、以及物流服务方面的优势。

目前自营业务和第三方销售业务的交易额都保持快速地增长，其中第三方销售量约占总销售量的30%左右。

他山之石，可以攻玉——来自亚马逊的电商启示录

——网络购物深度研究系列之五

题记：

“创新是我们的DNA，技术是我们改善客户体验的基础——2009年致股东的信”

1.从亚马逊的成功讲起

1.1历经8年亏损始成正果

它是世界上所有电商的龙头和楷模，是毫无争议的行业标杆和旗帜，它在战略和经营上的一举一动都是关注的焦点和学习的榜样，它承载着无数电商人依靠奋斗获得成功的梦想与希冀，它就是诞生在美国西雅图一个小车库里的电商霸主——亚马逊。

亚马逊于1995年7月成立，1997年5月于纳斯达克上市。

当年，它是一个身家仅30万美元的售书网站，如今，它已成为一个年销售额近500亿美元、产品涵盖28大类、可选品种超过500万，是覆盖图书媒体、数字电影、家居家具、3C数码、日用百货、平板电脑等全品类发展的电商王国。

除了出售商品，它别出心裁地设计并推出Kindle阅读器，改变了人们的阅读习惯甚至整个出版产业链条；它建立了一个绝无仅有的、基于高科技的庞大物流体系；它还提供技术和开放平台，使自己成功成为一个第三方技术服务商，它的云计算设施已经承载了北

美互联网流量的1%；它的市值一度超过1000亿美元，是仅次于谷歌的全球第二大互联网公司……

虽然我们国内的每一家电商企业都言必亚马逊，目标都是做“中国的亚马逊”，然而对亚马逊的奋斗历史以及成功经验未必有清楚的理解和深入的研究，在看到亚马逊无限风光的表面下，是否念及其曾经沧桑的过去及其成功背后的奥义？

在此，让我们首先回顾一下亚马逊是怎样一步步成长起来的。

亚马逊在1997年上市时的收入为1.47亿美元，到2011年增长到480.77亿美元，14年复合增长率超过50%，其增长速度不但远远高于同期美国传统零售额的增长，而且远高于同期美国电子商务的增长速度。

不过由于电子商务自身具有的规模经济属性，亚马逊在成立后的连续八年（1995——2002年）都是亏损的。

2003年才首次盈利（亚马逊的扭亏为盈无疑是对全体电子商务公司的巨大鼓舞），自此，亚马逊走上了持续盈利、健康发展、良性循环的轨道。

（顺便插一句，国内电商企业正是看到了亚马逊在辉煌之前曾经有八年的亏损，因此在自身战略选择上也敢于亏损、用利润换市场，认为做电商必须要亏损、亏损过后必然有春天。

这一论点自有其道理，但是也有其忽略之处，下文将会深入分析）

亚马逊很早就跳出了图书这单一品类的圈子，持续地增加和改进自身的品类组合，1998年增加了音乐和影视频道，1999年增加了电子贺卡、视频游戏、消费电子、玩具和幼儿用品，2000年增加园艺、保健、厨房家居、照相摄影等品类，2002年增加服饰配件，2003年增加户外运动和手表，2004年增加美容，2005年增加鞋类……一直到后来增加了自己设计的风靡全球的电子阅读器Kindle、平板电脑Kindlefire等，几乎每一年都有新的成长和突破，并且成功地从媒体领域拓展到非媒体领域，并且从提供产品拓展到提供服务，孜孜以求、不断拓展，创造了一个又一个成功。

除了在商品结构和品类组合上下功夫，亚马逊很早就开启了全球化扩张的历程。

1998年进入英国和德国，2000年进入日本和法国，2004年进入中国，2010年进入意大利。

1997年上市时专注美国市场，到2011年，国际市场业务占比达到44%。

亚马逊的成长，始终是与其国际化的视野和步伐相一致的。

在亚马逊扩张的进程中，除了依靠自身的勤勉与积累，还运用了大量兼并收购手段。

过去十几年中，兼并收购了30余家公司。

除了积极地发展自营业务，亚马逊也向第三方开放平台，形成了自主销售模式为主、平台服务为辅的业务结构，充分发挥自身在网络平台、以及物流服务方面的优势。

目前自营业务和第三方销售业务的交易额都保持快速地增长，其中第三方销售量约占总销售量的30%左右。

1.2挖掘成功背后的五大基因

亚马逊为何能战胜竞争对手并获得如此骄傲的成绩和令人艳羡的成功？

毫无疑问，它的价格是最低的（绝大多数商品和绝大多数时间都能做到这一点）、它的品类是最齐全的（和任何一个竞争对手相比）、它的服务质量是最令人满意的（在美国消费者满意度高达88%，在所有服务类企业中是最高的）。

“价格、品类、服务”这三点无疑是影响消费者行为最主要的三个因素，是任何一个零售商（渠道商）所能提供给消费者的最直接的东西，也就是客户前台体验。

然而前台体验更多的是一种结果，每一家电商都清楚地知道并且力图在这三个方面满足消费者，然而事实却是并非人人都能做到。

那么如何得到这样好的前台体验并赢得消费者呢？

这就是我们需要深入挖掘的内在的成功基因，这些隐藏在深处的基因才是看不见的竞争力。

1.2.1强大的物流体系

我们在《网络购物深度研究系列之一：

群雄逐鹿，物流与供应链是关键》的报告中曾经详细分析了物流费用是电商最大的一项费用支出，进而也是影响利润的最重要因素。

亚马逊的物流费用率为9%左右，而我国电商的物流费用率大多约为13%。

物流成本的降低对电子商务企业非常关键，亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是因为物流成本的降低。

物流与供应链一方面通过成本路径直接影响电商企业的盈利能力，另一方面还通过客户体验深入影响着电商的品牌和口碑，对电商企业而言无疑是最重要的竞争力之一。

对物流强大的整合能力无疑是亚马逊作为全球电商标杆企业的核心竞争力之一。

亚马逊通过大规模建设“物流中心”来加强对物流环节的掌握，通过物流中心将分散的订单需求集中起来（不仅是信息集中，也是货物集中），再对接UPS、基华物流等规模化物流企业，以发挥统筹配送的规模效应。

从技术角度来讲，亚马逊通过六种手段相结合，来提高物流效率并降低物流成本：

其一，在配送模式的选择上采取外包方式。

在电子商务中亚马逊将其国内的配送业务委托给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。

其二，将库存控制在最低水平，实行零库存运转。

其三，降低退货比率。

传统书店的退书率一般为25%，高的可达40%，而亚马逊的退书率只有0.25%。

其四，为邮局发送商品提供便利，减少送货成本。

其五，根据不同商品类别建立不同的配送中心，提高配送中心的专业化作业程度和配送效率。

其六，采取“组合包装”技术，扩大运输批量。

2005年时，亚马逊的仓库里已经可以存储100万个SKU。

2007年时，亚马逊的配送服务开始向第三方开放。

目前，由第三方销售的商品占到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统配送的货物达100多万种。

2011年，亚马逊的物流服务每年已经能创造15.5亿美元的收入，物流不但是一项支出，甚至还能创造利润！

在美国，位于凤凰城的亚马逊面积为60万平方英尺（相当于6万平方米）、编号为PHX3号小件商品仓库中，传送带加起来超过6英里，每天能够发送数十万份订单。

在高峰期，能向各地发送近千万份订单。

而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的IT系统。

对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。

而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。

这样不但能最大化的节省仓储空间，而且利用强大的计算功能还能使效率最大化。

在中国，亚马逊的物流体系拥有11个运营中心，总面积50万平（相当于70个足球场），世界一流的SCM系统，可根据每个中心销售情况优化库存。

17个城市实现当日送达，53个城市次日达。

亮点：

➀按顾客选定的时间送达➁库位随机存储➂每项操作由系统统一指挥➃系统提供最佳拣选路径。

1.2.2真正做到客户至上、深入挖掘并满足消费者需求

虽然每一家零售商都鼓吹自己奉行客户至上的理念，“顾客就是上帝”的标语牌也醒目地挂在很多商场中，但是真正能够将此铭记于心、并且落实到经营中去的恐怕不多，亚马逊正是这为数不多的一员。

“成为地球上最重视客户的企业”，这是一句相当高调的表述。

但亚马逊愿意在这件事情上不断地、旗帜鲜明地打出自己的口号。

据说贝索斯（亚马逊的老板）在每次开会的时候，都会在旁放一把椅子，这把空椅子代表着永远不能过来开会但又是最重要一个参会者——顾客。

贝索斯曾在收购zappos后总结说，经营了这么多年，让他懂得了四点，第一点就是时刻挂念顾客（如果让我在“研究竞争对手”和“研究用户需求”之间选择的话，我肯定会选择后者）。

反观我们国内的很多公司，企业目标大多是“成为中国最大的企业”、“成为市场份额第一的企业”、“成为最赚钱的企业”……几乎没有一家企业在愿景中出现“客户”二字。

从亚马逊的组织架构中我们可以看到一个特点：

各部门均有与customerservice（客户服务）相关的接口，用户的投诉和意见每天被各部门审查并及时处理。

对于用户投诉严重的商品或者类目，客户服务部门有权力暂停上架和售卖。

在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。

用户有时候甚至直接把问题发给CEO贝索斯。

通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。

这清楚地告诉我们一点：

以客户为中心。

对客户的重视不光体现在客户至上的理念中，更加体现在对消费者的深入挖掘、并且满足其需求上。

在这里我们需要举几个例子来使这一点更为形象，而不是浮于概念，不过亚马逊对客户需求的挖掘绝不仅仅是这几点。

事例一，亚马逊在美国刚推出卖鞋的业务时，他们发现很多顾客购买时尺寸大小是个问题，于是公司允许客户同一个款式可以购买两双不同尺码，试穿后留下最合适的一双，另外一双免费退货。

这个小小的创新却收到了很好的客户体验。

事例二，亚马逊全球运营副总裁曾提醒了一个很难注意到的细节，在亚马逊配送的商品“运送日期”一栏上，显示的是承诺送到的日期，而不是发货日期。

因为何时送到才是客户最关心的问题。

事例三，与一般网商将消费者评价按照时间排列不同，亚马逊把负面评价与正面评价共同列示，并且让客户为对每一个评价的有用性打分。

毫

无疑问，把负面评价放在显眼的位置会影响该商品的销量，但是无疑对客户是有价值的。

亚马逊的关注点不是短期某个商品卖的好，而是怎样给消费者提供最好的购买体验、并在长期内赢得忠实客户。

事例四，根据中国消费者的消费习惯和购物特点，中国成为亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。

亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动POS机服务、下单前察看配送时间以及预约送货等创新的电商企业。

类似的事例不胜枚举，如及时订单更新功能、精准的相关商品推送功能等等。

就像管理学大师德鲁克所说“卓越是一种习惯，是不断训练出来的

综合体”。

亚马逊对消费者的深入挖掘和满足，正是一系列微小细节的组合。

我们也常常在思考，对于一个公司最重要的是什么？

股东？

收入？

…不，是客户，客户才是一个企业的根本，没有了客户，其他的都无从谈起。

很多公司的经营者们天天在分析竞争对手如何如何、国外的某个网站如何如何，然后就搞出了一堆冠冕堂皇的评论文章，但却从来没有深入地了解过自己的客户群，他们究竟需要什么，你的产品究竟能给他们带来什么价值。

“关注对手”胜过“关注客户”本来就是本末倒置的做法，“关注对手”只会让你亦步亦趋，发掘并满足客户的需求才是商业的关键。

正如网易的当家人丁磊所说，要想了解中国网民的需求，更应该去二三线城市的网吧看一看，而不是天天捧着一本《哈佛商业评论》。

1.2.3无止境的创新

创新，创新，创新，我们天天在谈创新，但真正的创新事实上很少，对于大公司尤其如此。

微软和谷歌这两个巨头，除了自己的本行，在其它领域鲜有创新。

微软几十年来除了操作系统和office没有什么亮点，谷歌只擅长搜索，在社交领域败的一塌糊涂。

亚马逊在这点上比其他巨头做的好多了，kindle、AmazonWebService（AWS）都是十足的创新，都是发掘了一个新的领域，并且成为这个领域的No.1。

颠覆性的创新必然会颠覆一个行业，而有的时候颠覆的往往是自己，所以很多企业往往畏手畏尾，最终被别人颠覆。

微软为什么不做weboffice，因为那样的话它的桌面版office怎么卖钱？

微软不做谷歌做，这就有了Googledocs。

同样，亚马逊推出Kindle势必会减少纸质书的销量，这不是革自己的命吗，但是历史的进步是阻挡不了的，所以亚马逊还是推广了Kindle，结果收入不但没有下降反而大增。

亚马逊作为一个网络零售商，怎么会推出AmazonWebService（AWS），这是一个跟电子商务完全不相关的领域啊。

背后的故事是：

亚马逊发现自己有很多计算资源和存储资源没有充分利用，为什么不租出去呢？

之后就一步一步发展成现在的AWS，原来创新离我们也并不是那么远，机会就存在于我们自己所遇到的那些问题。

当人们都知道亚马逊是网上书店时，它将品类组合拓展到了百货；当人们都知道亚马逊是自主销售模式的翘楚时，它向第三方开放，拓展了平台模式；当人们都知道亚马逊是卖“产品”的时候，它提供了出色的KDP（Kindle和出版服务）、FBA（第三方物流服务）、AWS（互联网云计算服务）；当人们都知道亚马逊在主流网站的地位时，很少有人知道亚马逊已在新兴的移动购物上名列世界第一（根据尼尔森的一项研究报告）；当人们都知道它是世界上最著名的网络零售时，它已然成为世界顶级的互联网技术商……这就是亚马逊，不断的超预期，无止境的创新。

需要一点提示，创新并不是独立的，而是与我们所重视的其他几个成功基因相辅相成的，在亚马逊衡量创新的标准就只有一条——客户体验。

而创新的源泉就是我们后面要强调的另一个成功基因——强大的技术。

1.2.4控制供应链，并在整条产业链上建立竞争优势

亚马逊作为一个零售渠道商，在供应链和产业链中不仅仅是做好销售这一个环节，还开始向产业链上游渗透，如同沃尔玛对上游的涉足一样。

（这从一个角度说明为什么亚马逊始终警惕那些垂直品类杀手，比如卖母婴产品的Diapers和卖鞋的Zappos。

）

品类的扩张和规模的上升，实质上都是零售商在寻求控制产业链的可能性。

在价格逐渐透明化、价格战使得平均毛利率下降的情况下，强势的零售企业会将自己的控制力渗透到产品的设计、生产环节，创造出具有差异化、拥有自有品牌、高毛利的商品，不但是竞争的利器，客观上也强化了自己对上游的掌控。

比如，国美、苏宁会买断一些家电品种来独家销售，或者利用OEM等方式贴牌生产一些独家产品。

沃尔玛更是丰富自有品牌、向产业链要效益的成功典范。

亚马逊也是这样做的，很多大品牌都会与它建立直接的合作关系，通过亚马逊来发布新产品，甚至推出针对亚马逊的特卖产品。

Kindle和KDP（KindleDirectPublishing）便是整合供应链和产业链的一个典型成功案例。

亚马逊运用自己设计的电子阅读器Kindle作为移动终端，运用KDP服务已经把除了作家和读者之外、出版行业所有的环节都给包了，形成了整条出版供应链，改变了原先传统的出版行业模式和规则，现在出版商、印刷厂、书店都和它有仇。

无疑，Kindle和KDP取得了重大的成功，在全世界范围内受到了广泛的欢迎。

（中国是个例外，图书出版业有较大的限制）。

除了KDP，亚马逊的FBA、AWS等服务都是向整条供应链延伸、在整条电子商务产业链上建立竞争优势的体现。

1.2.5根本的根本——技术驱动

亚马逊不但是一家伟大的零售公司，更是一家强大的技术公司。

仔细观察会发现，亚马逊背后隐藏着一套强大的技术。

大家都知道亚马逊是网络零售榜单的常客，然而不知道的是，它曾连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。

在亚马逊，技术是深入挖掘消费者需求、贯彻“客户至上”、实现创新的根本支撑，是其他几个成功基因实现的基础。

无论是零售、供应链，还是仓储物流等业务系统，或者是其出色的数据挖掘与分析能力，都是由亚马逊强大的技术所支撑的。

基于强大的技术支持，亚马逊不仅能够根据销售数据来预测销售趋势的变化，以帮助商家增加销量，还能准确预测顾客的喜好，从而在下次购物前推送他可能心仪的商品。

亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。

比如，它在西雅图推出了AmazonFresh的超市类服务，当地用户可以在下订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。

而在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，用户可以通过手机或无线设备输入所在地信息，利用终端设备GPS定位寻找距离最近的送货点，甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让客户去那里提货。

因为系统也可以检测到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。

此外，亚马逊著名的“定时送货”服务，无疑也体现了背后强大的数据分析、精准的物流技术能力。

亚马逊的成功，让国内电商企业心里痒痒的，但亚马逊的技术以及CEO的魅力给每一个模仿者设下了一道难以逾越的屏障。

再比如，当今炙手可热的“云计算”，就是最早由亚马逊提出的，并且在2006年开始进军云计算。

虽然这一投资计划当时受到了包括华尔街在内的各种质疑，但是现在，当各大科技公司还在憧憬云计算的未来时，亚马逊2010年的云计算业务收入已超过5亿美元，已成了亚马逊获利最高的业务之一，并拥有包括《纽约时报》、纳斯达克证券交易所

在内的40万家企业客户。

这就是亚马逊强大的技术力量。

关于亚马逊的成功基因，我们相信，除了以上五点，还可以列举和挖掘出来很多很多亚马逊成功的要素，例如卓越而伟大的领导者（贝索斯的伟大贡献丝毫不逊于乔布斯，不过亚马逊一贯低调）、“立足于长远”的经营理念、时刻保持危机意识等等。

这些确实都很重要，从普适性价值而言，我们研究亚马逊的成功因素，不是单纯为了研究而研究，而是希望能够找出一些具备可操作性、可供学习复制并应用在其他公司身上、并借以获取成功的经验，这些更多意义上是“务实”而非“务虚”的，因而有助于更多电商企业获得成功、创造价值。

在各种“务实、

可推广”的成功要素里面，我们认为以上所列举的五点符合“无所不包、且互不重复（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive——MECE）”的原则，其内在有着“相互关联、且相辅相成”的逻辑。

1.3为什么市场给予亚马逊高估值

这里我们简单探讨一下为什么市场给予亚马逊高估值，这对我们思考当前中国电商如何估值可以提供一些参考。

亚马逊2011年销售额为480亿美元，净利润为6.3亿美元，市值约在950亿美元左右。

对应的P/S为1.98倍左右，对应P/E为150倍左右。

而同期，美国传统零售的龙头沃尔玛的P/S只有不到0.5倍，P/E只有11倍左右。

中国传统零售龙头$苏宁电器（SZ002024）$的P/S为0.6倍左右，P/E只有12倍左右。

亚马逊为什么能获得如此高的估值？

首先在于新兴的商业模式。

凡是新兴的事物总能引起人们的关注和兴趣，电子商务作为伴随着互联网一起兴起的商业新模式，从一开始就被寄予了极大的希望和幻想，亚马逊作为电子商务时代第一批“吃螃蟹”的佼佼者显然能够获得更多的关注。

人们倾向于认为（这也是有过去无数先例所证实的），凡是“新”的事物，总是在“旧”的基础上有所突破、有所发展而来的，经典的进化论告诉我们凡是“新”的大抵都是“好”的。

作为先进生产力的前进方向，电子商务公司亚马逊值得享受高估值。

其次在于广阔的成长空间。

没有人会怀疑电子商务拥有巨大的成长空间，至少电子商务获得和传统零售市场同样大的规模也只是一个时间早晚的问题（甚至有不少人认为会替代传统线下渠道）。

频频有学者或者专家预测电商的市场空间有上万亿或者几万亿（长远来看更大的也有），并且随着时间的推移不断调高预期。

那么，作为一家龙头公司，亚马逊获得其中的一定份额、哪怕很小，至少也得有几千亿，这与当前500亿左右的规模仍然有非常大的距离。

毕竟，目前亚马逊在全球电子商务市场的份额仍然仅为8%，而电子商务在整个零售市场的份额仅占5%。

那么，未来一定还有大量的收入