集团连锁经营市场开发管理手册.docx

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集团连锁经营市场开发管理手册

xxx集团有限公司

分公司市场开发管理手册

目录

第一章总则4

第二章方针与原则5

第三章组织6

第一节组织结构6

第二节相关岗位职责6

第四章流程12

第一节开发计划管理流程12

第二节项目审批管理流程15

第三节开发决策技术优化流程19

第四节项目调研管理流程20

第五章管理制度及规范21

第一节大卖场的选址策略21

第二节商圈调查作业规范22

第三节可行性研究作业规范27

第三节项目开发移交管理制度30

附录一管理表单31

商圈初步调研报告31

项目调研报告内容范本目录34

项目合同范本34

商用房买卖合同34

商圈市场调查明细表37

预选店辅条件标准41

主要设备商名录41

第一章总则

第一条目的

为明确单店开发流程，明细各岗位在开发流程中所承担的责任的，规范开发作业的原则和标准，针对单店开发的各个阶段及各岗位对单店开发工作权责划分、作业流程、作业规范进行解释和描述，形成本管理手册，作为作业指导管理的依据，供相关岗位工作人员参照执行。

第二条适用范围

（一）适用人员：

分公司总经理、副总经理，分公司发展部人员，分公司营运部部长，分公司财务部部长，总公司总经理、副总经理，总公司投资发展部人员，总公司运营管理部部长。

（二）适用工作内容：

单店的开发管理工作全过程。

第三条手册管理

（一）发放方法

由综合办公室负责组织每年一次的手册修订工作，并由总经理、总公司投资发展部汇签施行。

由综合办公室负责手册的发放、更换和回收管理工作，并制作手册领用记录。

第四条手册的更新

年度内内容调整以补充文件形式发布，补充文件要求进行编号管理，发放范围及发放回收管理与手册管理相同。

手册每年更新一次，年度更新时应将年度内补充文件分类归并到手册各章节。

第五条手册密级

手册的密级为一级内部控制级，公司内部指定对象可以查阅。

注意作好手册保密工作。

应按适用范围发放，总公司总经理、副总经理、投资发展部人员、运营管理部部长、分公司总经理副总经理、营运部部长、财务部长、发展部人员可发放完整手册，其他人员只发放与其相关作业的部分。

并应与领用者签订保密协议。

第二章方针与原则

第一条现阶段，以直营和托管特许（具体形式应按分公司规划增加相关合作内容例如：

购买、合资、加盟）为主要的连锁经营模式，在自身条件和外界环境成熟时，在相关业态可以开展特许连锁业务。

第二条通过适度统一商品、统一价格、统一服务、统一采购、统一配送、统一结算、统一促销，广泛布点，形成自身完备的服务网络和经营体系，为消费者提供品质标准化、价格大众化的商品及服务，及时的最大限度满足顾客需求。

第三条单店开发原则

（一）客观性原则：

力求客观反映问题，以减少人为决策风险。

（二）科学性原则：

确保相关评定评价方法科学准确。

（三）全面性原则：

追求体系全面，以保证指标的科学性。

（四）可比性原则：

多项目、多地址比较，力求方案最优化。

（五）谨慎性原则：

谨慎选择，把好开店关，宁缺勿烂，确保投资成功。

第三章组织

第一节组织结构

第一条

组织结构图

第二节相关岗位职责

第二条总公司投资发展副总经理主要相关职责

1.发掘市场机会，领导创新与变革

2.组织寻找新的业务发展机会

3.负责组织研究业态发展趋势和相关政策法规，建立集团信息资源库

4.负责根据发展战略要求，制定对外投资计划，组织项目的前期论证

5.负责集团资本运作方案的制定并分步骤开展资本运作的具体实施

6.领导制定股权融资和债权融资计划，负责和金融机构高层的全面接触

7.负责重要投资合同的谈判和执行，组织建立投资风险约束机制

8.负责投资项目的后续管理和投资效果分析

9.负责下属合资公司与集团总部保持良好沟通，定期向总部汇报经营战略和计划执行情况、资金运用情况和盈亏情况、机构和人员调配情况及其他重大事宜

10.负责派驻合资集团的管理人员的调配

第三条总公司投资发展部部长主要相关职责

1.负责对国家经济环境、竞争对手、市场情报进行收集与分析，组织拟定和修订公司战略

2.负责发现新的商业机会，提出公司新业务发展方向的决策性建议

3.负责组织对公司重大项目进行投资可行性研究论证；

4.负责拟定公司重大投资方案并提交公司决策层或战略投资委员会；

5.负责对重大投资项目的实施进行有效的跟踪与监督；

6.负责投资项目信息的收集和分析工作

7.协助集团领导制定股权融资与债权融资计划

8.协助对分公司发展战略进行审核，监督其实施并对实施效果进行评估，并向决策层提出书面意见

9.协助对分公司投资项目进行审核，控制投资项目投入资金的额度、进度、投向，并向决策层提出书面意见；

10.负责消费合作工作的执行和监督评估

11.负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行；

12.负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、评价本部门人员；

13.负责部门内工作任务分工，合理安排人员；

14.负责控制部门预算，合理运用资金；

第四条总公司投资发展部内部项目管理岗主要相关职责

1.负责组织对集团重大对内投资项目进行可行性研究论证；

2.负责拟定公司重大对内投资项目的实施方案并提交公司决策层；

3.负责对内投资项目的跟踪分析与监督；

4.分析各个业态竞争状况，寻找和确定潜在的可并购对象

5.制定和执行业态扩张计划，负责并购项目的可行性报告

6.协助资本运作方案的拟定和实施

7.并购项目的跟踪分析

8.协助分公司制定新开门店投资可行性分析报告

9.审查分公司新开门店的投资可行性报告

10.投资项目的文件管理

11.完成部门部长交办的其他任务

第五条总公司投资发展部工程管理岗主要相关职责

1.参与工程项目前期规划方案论证、单体初步设计、施工图设计会签

2.参与施工图会审

3.负责组织工程的报建工作、组织有关人员办理工程开工前的各项准备工作

4.审查分公司新开门店建筑工程的方案和设备投资计划

5.组织初步筛选投标单位

6.协助对投标单位进行资质审查和招标文件、标底的审核

7.协助通过招投标程序确定投标单位

8.指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量

9.协调施工单位、监理单位、设计单位、规划单位的外部工作关系，审查施工组织方案

10.协调有关部门解决施工现场的技术变更或技术疑难问题

11.负责组织对施工安全进行管理，对工程成本进行控制

12.组织相关部门验收工程项目,与物业公司进行交接

13.协助拟定并完善公司工程预算管理办法，审核工程项目预算以及材料、设备采购的预算

14.对项目质量进行监督，对相关技术方面情况给与指导

第六条总公司运营管理部部长主要相关职责

1.参与项目立项评审工作

2.参与项目审批工作

3.负责对相关内容提出评审意见

4.制造卖场布局图

第七条总公司信息中心主任主要相关职责

1.参与项目立项评审工作

2.参与项目审批工作

3.负责对相关内容提出评审意见

第八条分公司总经理主要相关职责

1.审核年度开发计划

2.审核开发预算

3.审批开发立项方案

4.审批开发项目

5.监督检查开发工作进度、质量、费用开支情况

第九条分公司分管副总经理主要相关职责

1.审核年度开发计划

2.审核开发立项

3.审核项目可行性研究报告

4.监督检查开发工作进度、质量、费用开支情况

第一十条分公司发展部部长主要相关职责

1.负责拟定和修订公司战略发展计划，并报总部投资发展部批准

2.负责市场调研，位公司的发展和其他职能部门提供相关市场和竞争对手信息

3.根据集团的战略部署，制定公司的年度扩张计划和投资预算

4.负责组织对公司重大项目进行投资可行性研究论证

5.寻找和确定潜在可并购对象，做好并购项目准备工作并提请总部批准

6.寻找、筛选和确定新店地址，与新店物业进行谈判并签订合同

7.制定新店建筑工程和设备投资计划与预算，提请公司投资发展部批准

8.配合公司投资发展部进行新开门店建筑工程的统一招标

9.统一采购门店设施与物料，并监督新店建筑工程项目的实施

10.负责工程设备的后期维护

11.负责指导属下员工制定阶段工作计划，并督促执行；

12.负责部门队伍建设，选拔、配备、培训、评价本部门人员；

13.负责部门内工作任务分工，合理安排人员；

14.负责控制部门预算，降低费用成本；

第一十一条分公司发展部业态发展岗主要相关职责

1.协助部长制定大卖场业态年度扩张计划

2.寻找、筛选和确定新店位置

3.与初步选定的新店选址的业主进行谈判，并作好签订合同前的各项准备工作

4.投资项目的文件、资料管理

第一十二条分公司发展部工程管理岗主要相关职责

1.制定新店建筑工程和设备投资计划及项目预算，并提请集团投资发展部批准

2.制定新店建筑工程和设备投资计划与预算，并提请集团投资发展部批准。

3.配合集团投资发展部进行新开店建筑工程的统一招标

4.统一采购门店设施与物料。

5.管理和监督新店建筑工程项目的实施。

6.负责工程设备的后期维护

第一十三条分公司营运部部长主要相关职责

1.参与项目立项评审工作

2.参与项目审批工作

3.负责对相关内容提出评审意见

第一十四条公公司财务部部长主要相关职责

1.参与各项调查预算审核工作

2.审核各项开发物业合同

3.审核开发中的各项合同的结算工作

第四章流程

第一节开发计划管理流程

第一条计划制定流程图

部门名称

分公司

流程名称

开发计划流程

发展部

分公司总经理办公会

分公司总经理

总公司投资发展部

总经理办公会

董事会

A

B

C

D

E

F

1

2

3

4

5

第二条节点A1

（一）由分公司发展部依据集团战略发展规划和经营计划，结合分公司自身能力制定分公司发展计划

（二）自身计划的制定本着不与公司计划相矛盾的原则进行

第三条节点B1、D1、E1、F1

（一）由分公司发展部组织分公司总经理办公会议讨论相关发展计划，讨论通过后报集团投资发展部审核。

如未通过，则由发展部继续修改相应计划上报。

（二）集团投资发展部对分公司发展计划进行审核，如发现问题，由分公司发展部修改后再上报。

未发现问题则报总经理办公会讨论审核。

（三）总经理办公会依据权限对分公司相关计划审核，通过后报董事会战略与投资委员会审定，未通过由分公司发展部修改后上报。

（四）集团董事会根据投资与发展委员会建议进行审定，通过后下达集团投资发展部执行

第四条节点D2、A2

（一）由集团投资发展部将相关资料备案，并下达分公司执行

（二）分公司发展部依据计划执行

第五条节点A3

分公司发展部在执行过程中要及时向集团投资发展部反馈计划执行情况，如需调整计划，向集团投资发展部提出调整计划建议书

第六条节点D3

由集团投资发展部监督相关计划执行情况并及时收集相应调整计划，需要调整计划时，由投资发展部报集团董事会审定

第七条节点F3

集团董事会对调整计划进行审定，通过后下达集团投资发展部执行。

未通过的调整计划由分公司发展部修改后上报

第八条节点D4

由集团投资发展部依据董事会审定结果下达分公司发展部执行，并给与备案

第九条节点A4、A5

（一）分公司发展部依据调整计划执行

（二）分公司发展部在执行过程中及时向集团投资发展部反馈相应计划执行情况，并在计划完成后总结和分析计划完成情况上报集团投资发展部

第一十条节点D5

集团投资发展部对计划执行情况给与监督和支持，以保证计划的顺利实现。

并对计划总结和分析结果及时整理、反馈、保存

第一十一条标准与考核：

指标设置建议

指标权重

指标解释

指标分值

资料来源

被考核部门

考核人

1.计划制定情况

计划制定合理、有效、可执行

过程信息收集

分公司发展部

分公司总经理

2.计划审核情况

计划审核有效、及时

过程信息收集

集团投资发展部

集团总经理

3.计划分解情况

分解计划的切实可行、及时

各分解计划表

集团投资发展部

4.计划执行反馈情况

计划执行准确、有效，反馈及时

过程信息收集

分公司发展部

分公司总经理

5.计划总结和分析情况

分析细致，总结详细

各计划情况汇总表

分公司发展部

分公司总经理

合计

1

100

第二节项目审批管理流程

第一十二条项目审批管理流程图

部门名称

分公司发展部

流程名称

项目审批管理流程

发展部

总经理办公会

投资发展部

总经理办公会

投资与发展委员会

董事会

A

B

C

D

E

F

1

2

3

4

5

6

7

8

第一十三条节点A1、C1

（一）由分公司发展部、集团投资发展部依据集团战略发展规划和分公司发展计划收集相关项目信息

（二）信息的收集可以通过网络、招商、展会等各种方式进行，各部门必须对项目的信息准确性做深入的调查，保证项目信息的真实有效

第一十四条节点A2、C2

（一）分公司发展部寻求并落实有关项目信息后交予集团投资发展部汇总

（二）投资发展部依据信息的重要程度整理相关信息，整理过程必须严格按照相关标准执行，并及时反馈分公司发展部

第一十五条节点C3、A3

（一）集团投资发展部对项目信息进行审核，通过后交予分公司发展部进行可行性调研阶段

（二）分公司发展部依据审核结果展开项目可行性调研阶段

（三）未通过审核的项目信息进入项目信息库，待今后筛选

第一十六条节点A4、B4、C4、D4、E4、F4

（一）分公司发展部依据调研结果撰写项目可行性报告，包括项目背景、项目简介、项目预算、项目投资回报分析等相关内容，报告鼻息准确详实，以保证审核的有效性

（二）由分公司总经理办公会议审核相关可行性报告，根据分公司发展需求和项目可行性确定项目，上报集团投资发展部

（三）投资发展部依据项目提交次序及重要程度、涉及权限提交集团总经理办公会议或董事会讨论审批。

（四）超出董事会授权的项目审批由董事会战略与投资委员会审核后，保董事会审批

（五）项目审核、审批本着及时、稳妥、有效的原则进行，原则上保证项目的进度需求

第一十七条节点C5、A5

（一）集团投资发展部依据审批结果对项目进行编号立项，并交予分公司发展部执行

（二）分公司发展部执行过程必须严格按照可行性报告内容进行，不得有任何不规范行为

第一十八条节点A6、C6

（一）分公司发展部必须及时反馈相关信息与集团投资发展部，保证信息的准确有效

（二）集团投资发展部及时给与分公司发展部相关支持和监督，以保证项目的顺利进行

（三）上访的沟通可以通过例会制度实现，必须坦诚、无虚假隐瞒现象

第一十九条节点A7、C7

（一）分公司发展部在项目结束后，对项目执行结果给与及时地总结和分析，保证项目过程的完整和真实，并报集团投资发展部汇总

（二）集团投资发展部汇总审核相关项目总结报告，对相关内容提出意见，交分公司发展部修改。

（三）集团投资发展部依据项目执行情况给与分公司相应的考核意见，在年终考核中给与体现。

（四）分公司发展部依据调整计划执行

（五）分公司发展部在执行过程中及时向集团投资发展部反馈相应计划执行情况，并在计划完成后总结和分析计划完成情况上报集团投资发展部

第二十条所有信息进入公司信息库，按权限、需求共享

第二十一条各项审批应依据公司情况确定审批时限，相关审批部门必须在指定时限内完成审批。

第二十二条审批应制定相关审批指标，指标应包括否决性指标和一般性指标，如否决性指标不合格可直接否决，如一般性指标多于X%不合格，可给以否决。

第二十三条标准与考核：

指标设置建议

指标权重

指标解释

指标分值

资料来源

被考核部门

考核人

1.项目信息收集情况

项目信息收集及时、完善、有效

过程信息收集

分公司发展部、集团投资发展部

集团总经理

2.项目立项情况

项目立项及时、合理

过程信息收集

集团投资发展部

集团总经理

3.项目执行情况

项目执行有效、准确、及时

过程信息收集

集团投资发展部、分公司发展部

5.项目总结和分析情况

分析细致，总结详细

项目总结报告

分公司发展部

分公司总经理

合计

1

100

第三节开发决策技术优化流程

第四节项目调研管理流程

第五章管理制度及规范

第一节大卖场的选址策略

第一条大卖场是指营业面积在5000－10000平米卖场。

第二条商圈策略

（一）2500-5000m2的超市，应选择在人口数达到5-10万的较大规模居民区中开店；

（二）5000-10000m2及以上面积的超市，可选择城乡接合部，商圈内居民数达到10-20万的地区开店

（三）尽量避免与同类型的大型综合超市开在同一商圈内，两店的距离应保持在5公里以上。

第三条开店策略

（一）区域集中的布局策略：

在市场拓展初期，为保证充分的共享资源，分店之间的距离不宜太远，应在本区域内保持绝对的竞争优势。

（二）有效的物流配送布局策略：

应当在有效的物流线内布局设店，即配送车辆以60-80公里/小时的速度，在一个工作日内可以往返。

既充分利用资源，又提高工作效率。

（三）弱竞争市场的布局策略：

在商业网点相对不足的地区，或竞争力较弱的区域现行开店，以满足当地居民的“购买饥渴”，同时避免与强大竞争对手正面冲突。

（四）抢先排他型布局策略：

对有较大发展前景的地区，先入为主，抢先开店。

第四条店址的确定

（一）用地确定：

综合以上所有因素，确定店址，也可同时选择几个意向地址，进行综合评估。

（二）用地确保：

有关适合的地点选定之后，接着则需展开用地确保的工作，查明新建分店或改建旧店是否符合城市规划及建筑方面的规定，特别是要了解各种限制性规定。

通过认真细致的谈判和严谨周密的法律文件，获得相关物件的租赁权。

（三）用地整备：

1.店前道路的改善

2.电气、煤气、自来水等公共设施

3.旧店外观的改造

第二节商圈调查作业规范

第五条商圈分析定义

（一）商圈是指零售店以其所在地点为中心，沿着一定的方向和距离扩展，吸引顾客的辐射范围。

（二）商圈与超市经营活动有着极为密切的关系，无论新设或已设的超级市场，都不应忽视对商圈的分析。

（三）所谓商圈分析，就是经营者对商圈的构成情况、特点、范围以及影响商圈规模变化的因素进行实地调查和分析，为选择店址，制定和调整经营方针和策略提供依据。

第六条商圈分析的重要性：

（一）商圈分析是进行合理选址的前提。

经营者在明确商圈范围，了解商圈内人口的状况以及市场、非市场因素的有关资料的基础上，进行经营效益的评估，衡量店址的使用侳按照设计的基本原则，选定适宜的地点，创造经营优势。

（二）商圈分析有助于制定竞争经营策略。

经营者通过商圈分析，掌握客流来源和客流类型，了解顾客的不同需求特点，从而采取相应的竞争性经营策略，投顾客之所好。

赢得了顾客的信赖，就赢得了竞争优势。

（三）商圈分析有助于制定市场开拓战略。

通过商圈分析，可以帮助经营者明确哪些是本店的基本顾客群，哪些是潜在的顾客群，从而制定相应的市场开拓战略，力求在保持基本顾客群的同时，吸引潜在的顾客群，不断提高市场占有率。

第七条商圈构成的因素：

（一）商圈一般由边缘商业圈、次级商业圈、核心商业圈三部分组成。

（二）核心商圈：

最接近超市的区域，便利店的核心商圈为200米以内，便利超市核心商圈在500米以内，大卖场在1.5公里以内；

（三）次级商圈：

位于邻近商圈以外的区域，便利店的次级商圈在200-500米，便利超市次级商圈在500-1000米，大卖场的次级商圈在1.5-3公里；

（四）边缘商圈：

位于外围商圈以外的区域，便利店的边缘商圈在500-800米，便利超市的边缘商圈在1000-1500米，大卖场的边缘商圈在3-5公里。

第八条商圈顾客组成

（一）商圈顾客组成比例：

在来店购物的顾客中，构成比例依次为：

商圈层次

所占顾客比例

核心商圈

55-70%

次级商圈

15-25%

边缘商圈

5%

（二）商圈顾客购物占比：

一般情况下，距离店铺越远的商圈，来店购物的占比就越低，同时来店购物次数也相应较低。

在竞争优势较明显的前提下，通常的测算方法：

1.核心商圈80%居民会每月来店购物14次；

2.次级商圈40%居民会每月来店购物10次；

3.边缘商圈20%居民会每月来店购物8次。

（三）常住顾客与流动顾客

1.居住人口：

核心商圈内基本顾客的主要来源。

2.工作人口：

次级商圈内基本顾客的主要来源。

超市附近的工作人口越多，商圈规模相对扩张越大，潜在的顾客数量就越多，对超市经营就越有利。

3.流动人口：

边缘商圈的顾客基础。

一个地区的流动人口越多，在这一地区经营的超市可以捕获的潜在顾客就越多，同时经营者云集，竞争亦趋激烈，这就要求经营者更讲求竞争策略和经营特色。

当然，商圈顾客的确定受许多因素影响，经营者应该全面考虑，才能确定正确的商圈范围和来客预估。

第九条商圈确定应考虑的因素：

（一）地理因素：

超市所在地区的特点。

1.中心商业区：

交通方便，流动人口多，有大量的潜在顾客，商圈规模较大。

但竞争激烈，超市需有出奇制胜的竞争策略。

2.居民小区或城乡结合部：

主要顾客为附近的常住人口，商圈规模较小，要扩大商圈规模则超是必须创出自己独特的经营特色，大型综合超市或仓储式会员制超市还要求一定要有大型停车场。

（二）商品因素：

超市所经营的商品种类。

商品种类与商圈规模关系密切。

一方面超市在既定地区开展经营，经营的商品只有投目标顾客所好，才能吸引潜在的顾客，商圈规模才会延伸扩长。

另一方面，商圈规模的大小与商品购买频率成反比。

如日常生活必需品，购买频率大，顾客一般就近购买。

而大型家电等耐用消费品，消费周期长，购买频率低，顾客则会扩大购买范围，则超市的商圈范围就较大。

（三）其他因素：

1.超市的经营特征

2.超市的经营规模

3.竞争对手的情况

4.顾客的流动性

5.交通地理情况

6.超市促销手段

第一十条商圈内的市场调查：

（一）顾客群调查：

1.常住人口家庭状况调查：

可以采用委托专业人员上门分送，与居委会合作分送，邮寄或直接送入住宅区的信箱内。

无论采取何种方式，都必须有必